Lektion 6

1. Idealized Influence (Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit)

2. Intellectual Stimulation (Anregung zu kreativen und unabhängigen Denken)

3. Insprirational Motivation (Motivation durch begeisternde Visionen)

4. Indiviualized Consideration (Individuelle Berücksichtigung und Förderung)

Schumann und Böttcher

Die 4 I’s

Kotter versteht darunter:

• Die Planung und Umsetzung schnell sichtbarer Leistungsverbesserung und Erfolge

• Die Anerkennung und Auszeichnung der Menschen, die für diese Erfolge verantwortlich sind

Dieser Schritt ist für den Gesamterfolg deshalb so wichtig, weil es sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter motiviert, auch Teil dieser Erfolgsgeschichte sein zu wollen und daher hilft, vorhandene Widerstände abzubauen

Soziale Führungsbeziehung

• geforderte Authentizität wird nur so lange wahrgenommen, wie die Nachrichten positiv sind

• Kaum ein Mitarbeiter freut sich über eine authentisch vorgebrachte Kündigung

• Authentic Leadership funktioniert vor allem in Startups, weil dort der kritische Blick noch von der Euphorie überlagert wird

… leben davon, dass alle das Gefühl haben, an etwas Großem mitzuwirken und deshalb ihre gesamte Leistungsfähigkeit für die Sache abrufen

… Profitieren häufig von so etwas wie einem Hierarchiekarussell, in denen immer derjenige die Führung übernimmt, der aktuell die größte Expertise hat

Start-ups

Ein Führungsmodell, das auf purer Authentizität aufbaut und jegliche Form der Manipulation von Mitarbeiter von Anfang an unterlässt

Prinzipien, die inzwischen weitgehend Mainstream angekommen sind:

• Beta-Prinzip.

• Mass Confirmation

• Rapid Prototyping

• setzt einige Prinzipien des Manifestes 1:1 um (Tägliche Kur-Meetings)

• Hat auch Führungskräfte (Scrum Master)

• Ist ein Versuch, die Prinzipien des Manifestes anwendbar zu machen und mit klaren Regeln zu hinterlegen

• gewisse Werte werden wichtiger eingeschätzt als andere

• Mehrwert auf individuelle und Interaktion als Prozesse und Werkzeuge

• Schätzen funktionierende Softwares mehr als umfassende Dokumentationen

• Die Zusammenarbeit mit den Kunden mehr als Vertragsverhandlung

• Reagieren auf Veränderungen mehr als befolgen eines Plans

Das ist ein Akronym, dass als Begriff im amerikanischen Militär geprägt wurde. Es steht für eine Welt, die unübersichtlich geworden ist und die von Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity geprägt ist.

Beschreibt das Prinzip einer kundenindividuellen Massenproduktion

Versteht man eine Methode, Prototypen schnell zu produzieren, um sie dann in einer realen Umgebung testen zu können.

Unter Beta versteht man eine noch nicht fertige Version, die aber schon gut genug ist, um mit ihr an den Markt zu gehen und Erfahrungen zu sammeln

Agile Manifesto

1. Individuen und Interaktionen mehr als Prozess und Werkzeuge

2. Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

3. Zusammenarbeit mit den Kunden mehr als Vertragsverhandlung

4. Reagieren auf Veränderungen mehr als das befolgen eines Plans

Unternehmen, die sich in einem dauernden Veränderungsprozess befinden, können ihre Mitarbeiter nicht dauernd austauschen, sondern müssen vielmehr darauf setzen, die existierenden Kräfte so zu entwickeln, dass diese selbst ihre Bedürfnisse und Motive ändern, dass sie mit denen des Unternehmens zusammenpassen.

• Steigerung der Unternehmensziele wie Wachstum, Leistung, Produktivität, Markt- und Kundenausschöpfung und Verkaufserfolg

• Freiwilliges Engagement und Zufriedenheit der Mitarbeiter

Die 4 I’s

Flexible Personalpolitik, bei der bei Bedarf Arbeitskräfte zusätzlich eingestellt und schnell wieder entlassen werden

• ausgelegt auf Veränderungen

• Verfolgt das Ziel, das Selbstwertgefühl, Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter zu erhöhen

• Beeinflusst durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit

• Motivieren durch begeisternde Versionen

• Anregung zu Kreativität und Unabhängigkeit

• Individuelle Berücksichtigung und Förderung

• bei komplexen Arbeitsprozessen mit ambitionierten Zielsetzungen

• Transnationaler Ansatz beinhaltet keinerlei Anreiz zur Abweichung von Standardprozessen

• war lange Zeit vorherrschend

• Mischung aus kontinuierlicher Kontrolle, Eingreifen in den Prozess und die Intensivierung nach messbaren Leistungen

• Fokus auf möglichst reibungslosen und fehlerfreien Ablauf

Verhältnis Führung und Mitarbeiter eher emotionslos

• Leistungsorientiert belohnt

• Führen durch proaktive Kontrolle

• Reaktives Eingreifen im Bedarfsfall

Faktisches Nicht-Führen —> ineffektiv

Subdimensionen des Full-Range-of-Leadership-Modells

• transformationale Führung

• Transaktionale Führung

• Laissez Faire

Aktives Verhalten

Passives beziehungsweise ineffektives Verhalten

Effektives Verhalten

• Subdimension der Full-Range-of-Leadership-Theorie nach Bass und Avolio

• Stellt das Verhalten von Führungskräften in der Mittelpunkt der Betrachtung

• wo die Ungewissheit und Agilität zuschlägt

• Wenn es darum geht, Ressourcen zu binden

Beschreibt Technologien zur Verarbeitung und Auswertung riesiger Datenmengen