Controlling/Finanzmanagement

1. Informationsmanagement

   • Erfassen, sammeln bereitstellen relevanter Daten

2. Planung

   • erstellen von Plänen zukünftiger Entwicklung

     • Budgetplanung

     • Kosten-, Umsatz-Planung

   • Erstellen von Prognosen

3. Steuerung (wichtigster Bestandteil)

   • Aktionen

   • Maßnahmen

   • Handlungsempfehlungen

4. Kontrolle

   • Überwachung von Geschäftsprozessen

   • Identifikation & Analyse von Ursachen für Abweichungen

   • Durchfühurng Soll-Ist-Vergleich

• Früher:

  • “Zahlenknecht”

  • Datenaufbereitung war Hauptaufgabe

  • kaum in strateg. Entscheidungsfindung involviert

• Heute:

  • im strateg. Management angesiedelt

  • Controller als Businesspartner

  • aktive Beteiligung an Entscheidungsfindung

Ausgewählte Ziele der betr. Finanzwirtschaft

Hauptkriterien:

• Rentabilität

  • im Bezug auf Umsatz, Eigenkapital, Gesamtkapital, Investet Capital

• Sicherheit

  • Kapitalerhalt

  • Vermeidung v. Illiquidität

• Unabhängigkeit

  • Beschänkung der Informations- und Mitbestimmungsansprüche v. externen Kapitalgebern

Zusätzliche Erfolgskriterien

• Umsatz, Gewinn, etc.

• Nachhaltigkeit, soziale Ziele

• Marktanteil

• Image, Macht

• Strategische Ziele

• Operative Ziele

Zielen müssen

S - Spezifisch

M - Messbar

A - Attraktiv

R - Realistisch

T - Terminiert

gestaltet werden

• langfristig (i.d.R. > 5 Jahre)

• Erschließung neuer Märkte

• Erschließung neuer Produkte

• Erreichung führender Marktstellung

• Technologie- und Innovationsführer

• kurz-/mittelfristig (i.d.R. < Jahre)

• Absatz- und Ertragswachstum

• Reduzurierung des Produktionsausschusses

• Sicherstellung der Anmeldung von Patenten

• Wirtschaftlich: wirtschaftlicher Einsatz der verfügbaren Ressourcen

• Marktbezogen: Nachfrage nach Controlling-Leistungen

• Anpassungsfähigkeit: Neue interne und/oder externe Gegebenheiten

• Kundenbezogen: Zufriedenheit der Informationsempfänger

Operativ

• ABC-Analyse

• Bilanz

• Break-Even-Analyse

• Deckungsbeitragsrechnung

• GuV

Strategisch

• Benchmarking

• Markt- und Wettbewerbsanalysen

• PESTEL-Analyse

• SWAT-Analyse

• Portfolioanalyse

(Auszug aus dem Skript Seite 17, gibt mehr Varianten, ggf. nachlesen)

Zahlungsmittelveränderungen (Bargeld, Bank)

• Auszahlung

  • Abgang liquider Mittel (Bargeld, Bank)

• Einzahlung

  • Eingang lquider Mittel

Gesamtvermögen (GuV)

• Aufwand

  • bewerteter, erfolgswirksamer Güterverzehr

• Ertrag

  • bewertete, erfolgswirksame Güterentstehung

Interner Erfolg (KLR)

• Kosten

  • bewerteter, betriebsbedingter Güterverzehr

• Leistungen

  • bewertete, betriebsbedingte Güterentstehung

Traditionelle Verfahren

• Top-Down

  Bottom-Up

• Gegenstrom

Neue Verfahren

• Better bzw. Advanced Budgeting

• Beyond Budgeting

• Top-Down

  • Plaung mittels Vorgaben der Geschäftsführung an die Fachbereiche

• Bottom-Up

  • Gengenteil von Top-Down

• Gegenstrom

  • Kombination von Top-Down und Bottom-Up (Treffen sich in der Mitte)

Kritik Traditionelle Verfahren:

• zu viele Details

• starrheit gegenüber Änderungen

• Manipulationsgefahr durch “Mondwerte” (unrealistisch)

• fehlende strateg. Verbindung

Traditionelle Verfahren

• oft zu starr und detailorientiert

Neue Verfahren bieten hingegen

• mehr Felxibilität

• Anpassungsgenauigkeit

• Stärkere Markt-Erfolgsorientierung

1. Sicherheitszuschläge bei pauschalen Budgetkürzungen.

-> künstliche Erhöhung des geplanten Budgets

Bsp:

1. Versuch des unnötigen Budgetverbrauchs

-> ineffiziente Ausgaben

-> subotimale Ressourcennutzung

Bsp:

• Better bzw. Advanced Budgeting

  • Fokus auf erfolgskritische Prozesse

  • Benchmark-Orientierung ermöglicht felxiblen und realistischeren Ansatz

  • Rollierende Prognose mit fortlaufenden Anpassungen

  • Entkopplung von Anrezisystemen für mehr Selbstkontrolle

• Beyond Budgeting

  • Dynamische Unternehmensführung, keine festen Budgets

  • Dezentrale Ergebnisverantwortung zur schnelleren Anpassung an Marktveränderungen

  • Koordination in Netzwerken (Abteilungen arbeiten vernetzter)

  • Marktorientierte Anpassung/Änderung der Unternehmenskultur

• Definition von Freiräumen mit Planwert-Korridoren

• Berücksichtigung von Szenarien und Wahrscheinlichkeiten

• Relative Vorgaben in Anlehnung an Markt-/Wettbewerbsentwicklung

• Neu- und Umplanung situativ statt zu kalendermäßig bestimmten Zeiträumen

• keine starke Detaillierung

• Prüfung der Einsatzmöglichkeiten von Algorithmen und Business Analytics

• Neue Ansätze

  • Better oder Advanced Budgeting

  • Beyond Budgeting

Ziele

• Bereitstellung genauer und entscheidungsrelevanter Informationen

• Verfügbarkeit zum richtigen Zeitpunkt und in richtiger Form

• Frühzeitig kritische Entwicklungen erkennen

  • Weitergabe an Verantwortliche

Herausforderungen

• Informationen sind

  • verspätet

  • zu detailliert/umfangreich

• nur quantifizierbare Daten

  • nichtmessbare Daten fehlen (qualifizierte)

• vergangenheitsorientiert

  • keine Zukunftsperspektive

• fehlende Konsistenz

  • widersprüchlich

Planwert -> Istwert (aktuell) -> Istwert (Vorjahr) -> Wirdwert (Forecast) -> Abweichungen -> Abweichungsanalyse -> Steuerung

• besteht aus 7 Elementen; Betrachtungszeitraum variabel, Elemente/Struktrur nicht

• Steuerung heißt:

  • Aktionen, Maßnahmen u. Handlungsempfehlungen

• Wahrheitsgemäße Angabe über Budget (kürzung durch GF möglich)

• Budget- bzw. Kosteneinsparung im verg. Jahr führt zu Budgetkürzung im Folgejahr

• traditionelle Verfahren nehmen Budget als Kontrollinstrument -> undynamisch, detailverliebt, langwierig

  
  

• Konkrete Zuordnung von ergebnisbeeiflussenden Größen

  • z.B. Kosten, Leistungen, Zahlungen

• Zuordnung der Verantwortlichen

  • z.B. Projekt, Kostenstelle, Investitionsobjekt

• Abweichungsursachen

  • Preisabweichungen

  • Beschäftigungsabweichungen

  • Verbrauchsabweichungen

• Restriktion (Einschränkungen) bei der Steuerung

  • Fachliches Können (Know-How)

  • Bereitschaft zur proaktiven Mitarbeit

  • Verständnis für Änderungs- und Optimierungsbedarf

• Zielkontrolle (Soll/Soll-Vergleich)

• Planfortschritskontrolle (Soll/Wird-Vergleich)

• Ergebniskontrolle (Soll/Ist-Vergleich)

• Prognosenkontrolle (Wird/Wird-Vergleich)

• Prämissenkontrolle (Wird/Ist-Vergleich)

• Langatmiger Planungsprozess

• sachliche und zeitliche Abstimmung vergangenheits- und zukunftsorientierter Daten

• einheitliche Datenbasen erforderlich

• mangelndes Anreizsystem (der Ehrliche ist der Dumme)

• umwandeln analoger Infos in digitale Formate

  • geht über papierlose Prozesse hinaus

  • umfasst Entwicklung digitalen Mindsets

Ziel:

• Transformieren von

  • Unternehmen

  • Produkten

  • Diestleistungen

  • Kundenbasis

• durch digitale Technologien

• EU Richtline zur verfplichtenden Erstellung von Nachhaltigkeitsbericht

  • Das hat Auswirkungen auf Berichtspflichten und Controlling

Balanced-Scorecard Bedeutung:

• Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens

1. Integration in BSC-Standard-Perspektiven

2. Erweiterung der BSC um Umweltperspektive

3. Eine Separate Umwelt BSC

• vierte Industrielle Revolution

-> Intelligente Vernetzung der Produktionsprozesse

Vorgänger:

• 1.0 Mechanisierung

• 2.0 Elektrifizierung

• 3.0 Informatisierung

• Unternehmensleistung aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten, indem sie finanzielle und nicht-finanzielle Faktoren abbildet (Green Controlling)

• Controlling-Aufgaben bei Industrie 4.0:

  • Transparenz von Produktionskosten

  • Produktions- und Marktdaten in Echtzeit

  • Schnelles Reporting durch Einsatz mobiler Endgeräte

• Kunden

  • Privat-, Firmkunden

  • Studierende, Absolventen, Professionals

• Vertriebswege

  • Außendienst

  • Geschäftsstelle

  • Region

  • Kooperationspartner

• Produkte

  • Kreditgeschäft

  • Spar-/Anlageprodukte

  • Zahlungsverkehr

  • Brokerage

  • Versicherungen

• Neue Branchen (Krankenhäuser)

• Neue Objekte (immaterielle Vermögensgegenstände)

• Neue Felder (Nachhaltigkeit)

• Schlankere Prozesse (Beyond Budgeting)

• IFRS-Support (Gewinnrealisierung, Vorratsbewertung)

• Cloud-Lösungen (connected Devices)

• Risikomanagement (Frühwarnsysteme)

• Zunehmende Wertorientierung (Kennzahlenpriorisierung)

• Raschere Umweltdynamik (Anpassung an Konflikte)

• Disruptionen (neue Mobilitätskonzepte)

• Neue Rechtslagen (Corporate Governance)

• Unternehmensleistung aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten, indem sie finanzielle und nicht-finanzielle Faktoren abbildet (Green Controlling)

• Controlling-Aufgaben bei Industrie 4.0:

  • Transparenz von Produktionskosten

  • Produktions- und Marktdaten in Echtzeit

  • Schnelles Reporting durch Einsatz mobiler Endgeräte

• Controlling-Aufgaben bei Industrie 4.0:

  • Flexible Steuerung und Planung von Ressourcen

  • Transparenz von Produktionskosten

  • Produktions- und Marktdaten in Echtzeit

  • Schnelles Reporting durch Einsatz mobiler Endgeräte

• Erschließung von:

  • neue Märkte, neue Produkte

• Zeitraum für Erreichung länger als 5 Jahre

• Vision (Existensberechtigung) -> Mission (Was sind wir) -> strategische Ziele (Wohin wollen wir)

• strategische Analyse:

  • abwägen von:

    • Chancen/Risiken; Stärken/Schwächen

  • Erkennen von Potenzialen

• Organisatorisch: Unternehmens-, Geschäftsbereichsstrategien

• Funktional: Absatz-, Produktions-, Investitions-, Personalstrategien

• Portfoliobasiert: Wachstums-, Stabilisierungsstrategien

• Marktbasiert: Angriffs- und Verteidigungsstrategien

• Produktbasiert: Marktdurchdringungs-, Marktentwicklungsstrategien

• Wettbewerbsvorteilsbasiert: Strategien der Kostenführerschaft, Differenzierung / Konzentration

• Regionenbasiert: lokale, multinationale, globale Strategien

• Absatz- & Umsatzwachstum als Ziel

• Erreichung innerhalb v. 5 Jahren

• Operative Ziele -> Planung/Budgetierung -> Durchführungskontrolle -> Steuerungsmaßnahmen

  • Vergleich von:

    • Aufwand/Ertrag; Kosten/Leistungen

• baut auf strategischen Zielen auf

• Vernachlässigung kaum quantifizierbarer Aspekte

• ungeprüfte Datenquellen

• falsche Darstellung der Kennzahlen

• GKV wird nach Aufwendungsart gegliedert

Umsatzerlöse

+/- Bestandsänderung

+ sonstige betr. Erträge

- Materialaufwand

- Personalaufwand

- Abschreibungen

- sonst. betr. Aufwendungen

= Betriebsergebnis

+/- Finanzergebnis

+/- Beteiligungsergebnis

= Ergebnis gewöhnliche Geschäftsfähigkeit

- Steuern vom EInkommen und Ertrag

= Jahresüberschuss bzw -fehlbetrag

• UKV wird nach betrieblichen Funktionen aufgebaut

Umsatzerlöse

- Herstellungskosten (”Umsatzkosten”)

= Bruttoergebnis vom Umsatz

+ Sonst. betriebliche Erträge

- Verwaltungskosten

- Vertriebskosten

- sonst. betr. Aufwendungen

= Betriebsergebnis

+/- Finanzergebnis

+/- Beteiligungsergebnis

= Ergebnis gewöhnliche Geschäftsfähigkeit

- Steuern vom Einkommen und Ertrag

= Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag

JÜ aus GuV

• zur Unterstützung bei der Preisfestlegung

  • Cost-Based (“Stadardkalkulation”)

  • Competitive-Based (“mitgehen können”)

  • Value-Based (“Qualität hat ihren Preis”)

• Herausfroderungen:

  • Preisdifferenzierung anhand Preissensitivotät

  • Cross-Selling-Effekte

  • Bundling

Umsatzerlöse (Stückverkaufspresi netto * Verkaufmenge) - variable Kosten (variable Stückkosten * Verkaufsmenge)

• Wert, den sich bspw. ein produkt pro verkaufter EInheit an den Fixkosten beteiligen kann

• DB soll Fixkosten decken und angemessenen Gewinn erwirtschaften können

• hilft bei der Identifizierung v. profitablen und unprofitablen Produkten -> welche Produkte weiterführen, ändern oder aus Sortiment nehmen

• spielt Schüsselrolle bei der Festlegung von Verkaufspreisen -> soll variable und fixe Kosten Decken und zusätzlich Gewinn erzielen

• Rentabilität des gesamten Geschäfts oder bestimmter Geschäftsbereiche kann durch DB beurteilt werden

Deckungsbeitrag - Fixkosten = Gewinn/Verlust (Betriebsergebnis)

Erlöse - Kosten = 0 -> Fixkosten : DB p. Stück

(Ergebnis immer aufrunden)

DB : UE = DBU-Faktor (* 100 = Prozentualer DBU)

prozentualer DBU:

• Anteil DB an Umsatz, von jedem Euro bleiben x% als DB über)

• 1 - DBU = Anteil variable Kosten am Unsatz

= Gewinn : prozentualer DBU

= Gewinn : StückDB

= (DBU * UE) - Fixkosten

Break-Even-Umsatz = Fixkosten : DBU

• wie stark der Umsatz eines Unternehmens zurückgehen kann, bevor es die Gewinnschwelle errreicht -> Verlustzone

• zeigt den Puffer, welcher bei einem Unternehmen zwischen aktuellem Umsatz und dem BE-Umsatz hat

((Umsatz - BE-Umsatz) : Umsatz) * 100 = Sicherheitsspanne (%)

• gesamtstrategischer, multinationaler ressortübergreifender und vorausschauender Prozess zur Anpassung ván sich ändernde Umwelt

• Grundlegende Neuausrichtung von Unternehmen und Geschäftsmodell uín Bezug auf Strategie, Struktur und Mitarbeiterumdenken als Herausforderung für Mangement

• Notwendigkeit im Sinne komplexerer und sich weiterentwickelnder Wettbewerb

• analoge in digitale Leistungserbringung

• Durchdringende Vernetzung und Datenmanagement

• Viele Chancen und Herausforderungen

• u. a. für Unternehmen, Geschäftsmodelle und Produkte mithilfe von mobilen Apps

• Vernetzung von Akteuren unter EInsatz neuer/innovativer Technologien

• Datenmangement essentiell aus Ausgangsbasis für Berechnungen und Entscheidungen

• z.B. Lean Management mit Ressourceneffizienz (und Automatisierung) als Folge, in Zuge dessen Rationalisierung von Stift-und-Papier-Inventur

• händische Pflege von SAP, Inventurlisten und KST-Wechsel

• Fehlende Transparenz; Ressourcenbindung; Fehleranfälligkeit

• über mobile Apps (scanen von Etiketten -> fortlaufende Nummerierung)

• über IoT oder Add-Ons fortlaufend automatisierte Inventarisierung

• Einheitlichkeit und Sicherheit der Prozesse; Transparenz; Ressourceneffizienz

• Barcode vs. RFID

• Preisdifferzierung anhand der Preisintensivität

  • Kunden reagieren unterschiedlich auf Preisänderung

• Cross-Selling-Effekte

  • Angebot zusätzlicher Produkte/Dl im Zusammenhang mit Hauptprodukt

• Bundeling

  • Kombination mehrerer Produkte/DL