2.

2 Perspektiven:

1. Prozess = Ein Unternehmen geht mit einem anderen Unternehmen eine Verbindung ein oder verstärkt diese mit der Wirkung, dass die wirtschaftliche Autonomie mindestens eines Unternehmens dabei eingeschränkt oder beseitigt wird.

2. Zustand = Eine Mehrheit von Unternehmen oder rechtlich selbständigen Betrieben (Firmen) ist durch ein Beziehungsgeflecht so miteinander verbunden, dass zumindest in Teilbereichen ein gemeinsames Handeln erreicht wird.

Konstitutive Merkmale (müssen vorhanden sein) des Unternehmenszusammenschluss als Zustand:

1. Kollektives Handlungsfeld mit Ausrichtung auf gemeinsame/ übergeordnete Ziele

2. Nachhaltiges Beziehungsgeflecht mit gegenseitiger Einbindung in Koordinationsmechanismen und Einflussprozessn

   • 2 wichtige Insturment, um das Umzusetzten: Vertrag und Kapitalbeteiligung (Bindungsinstrumente)

• Wertziel!

• 3+2 = 8

Hauptziele

1. Volumenausdehnung (Economies of Scale)

   • V.a. Immer dann, wenn man Wettbewerbsführer werden will, ist das das primäre Ziel

1. Markteintritt/- Erschließung

   • Z.B. Chinesischer Markt = suche nach einem chinesischen Unternhemen als Partner, der dann die eigenen Produkte verkauft

2. Nutzung komplementärer Stärken (Produkt-/Kompetenzarrondierung)

   • kann tatsächlich auch Punkt 2 sein

Nebenziele

1. Burgen Sharing (Risikoteilung)

   • wird Häufig im Anlagenbau gemacht (z.B. Brücken, Autobahnabschnitte, etc.)

2. Risikominderung durch Diversifikation

   • Z.B. Regenschirmhersteller und Bademodenhersteller = unterschiedliche (heterogene) Cash-Flow Felder, die egal unter welchem Zustand funktionieren

   • Z.B.Wetter, Saison,etc.

3. Steuerersparnisse

   • Z.B.Gewinne in dem Land generieren, wo die Steuern am niedrigsten sind.

• keine einheitliche Begriffsdefinition

• Drei Kategorien des Organisationsbegriffs, die unterschieden werden müssen:

  1. prozessorientiert

  2. Instrumentell im engeren Sinne

     -> Punkt 1 und 2 sind Instrumentell im eiteren Sinne

  3. Institutionell

Konsequenzen:

Verschiedene Organisationsbegriffe lenken die Aufmerksamkeit auf unterschiedliche Fragestellungen:

1. Porzessorientiert: Wie können Organisatoren Veränderungen durchsetzen?

2. Instrumentell: Wie wirken sich verschiedene Organisationsstrukturen auf die Leistung aus?

3. Institutionell: Warum entstehen Organisationen?

Resultat: Unterschiedliche theoretische Ansätze und Forschungseinrichtungen!

Aufbauorganisation

• Stabile Struktur bzw. Stellengefüge des Unternehmens

• Statische Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten

  -> was man sich Klischeehaft unter der Organisation vorstellt. Wer ist für was zuständig etc.

Ablauforganisation

• Prozess der Erfüllung konkreter Aufgaben

• Dynamische Wahrnehmung von Aufgaben und Kompetenzen in Raum und Zeit

• Raum-zeitliche Strukturierung von Arbeitsprozessen

  -> wie wird Arbeit innerhalb der Organisation organisiert?

Wichtig: Aufbau- und Ablauforganisation ergänzen sich und beeinflussen sich gegenseitig

➢ Aufbaustruktur kanalisiert Ablaufprozesse

➢ Abläufe beeinflussen Wahl der Organisationsstruktur

• Erweiterung der Ablauforganisation

• Fokus: Optimale Gestaltung der Kernprozesse des Unternehmens

• Prozesse als Grundlage für den Organisationsaufbau

• Evtl. Einbezug vor- und nachgelagerter Produktionsschritte

  -> Erweiterung der Wertschöpfungskette, indem nicht nur abteilugnsübergreifend sonder organisationsübergreifend die Verarbeitung eines Produktes dargestellt wird. Also beispielsweise durch Lieferanten etc.

-> Generell einfach ein moderner Begriff und gilt als Erweiterung der Ablauforganisation! Es handelt sich um eine ganzheitliche Prozessdefintion

• Effiziente Erreichung der Unternehmensziele durch Schaffung einer optimalen Struktur

  • Zielorientiertes und einheitliches Handeln aller Unternehmens-mitglieder fördern (man arbeitet auf ein gemeinsames Ziel hin)

• Problem: Es gibt keine allgemeingültig „beste” Organisation

  • Optimale Organisationsstruktur hängt von Rahmenbedingungen des Unternehmens ab

  • Flexibilität nötig, da sich Rahmenbedingungen ändern können (z.B. neuer Konkurrent etc.)

Bei der Organisationsgestaltung gilt es…

• die Gesamtaufgabe zu zerlegen (Aufgabenanalyse),

• die Teilaufgaben zweckmäßig zusammenzufassen (Aufg.synthese) und

• diese Aufgabenkomplexe organisatorischen Einheiten zuzuordnen (Aufgabenverteilung/Stellenbildung)

Kriterien der Aufgabenanalyse:

Stellenbildung:

„Eine Stelle ist die kleinste selbständig handelnde Organisationseinheit.“

• Mit Zuständigkeit/Kompetenz zur Wahrnehmung eines bestimmten Aufgabenkomplexes ausgestattet

• Arten von Stellen anhand ihrer Aufgabe in der Hierarchie

  1. Ausführungsstelle

  2. Instanz

  3. Stab

  4. Dienstleistungsstelle

1. Ausführungsstelle

   Mit der Wahrnehmung von Aufgaben betraut, die unmittelbar dem Vollzug der betrieblichen Leistung zuzuordnen sind

   • Linienstelle ohne Weisungsbefugnis, z.B.

     • Sachbearbeiter/in (Verwaltung)

     • Fließbandarbeiter/in (Produktion)

   • Trägt direkt zur primären Leistungserstellung des Unternehmens bei

     • z.B. Einkauf, Produktion

1. Instanz

   Eine Stelle mit fachlichen und disziplinarischen Leitungsbefugnissen

   • Linienstelle mit Führungsverantwortung, z.B.

     • Unternehmensleitung (oberste Leitungsebene)

     • Abteilungsleiter (untere Leitungsebene)

   • Fachliche Leitungsbefugnis

     • Inhaltliche Anweisungen

   • Disziplinarische Leitungsbefugnis

     • Beurteilung, Belohnung, Bestrafung

1. Stab

   Nimmt unterstützende Funktionen für eine Instanz wahr

   • Trägt nur indirekt zur Erfüllung der Hauptaufgabe bei

   • Keine Weisungsbefugnisse (oftmals vorbereiten bzw. Entlasten der Instanz)

   • Kernaufgaben

     • Problemanalyse

     • Informationsbeschaffung

     • Lösungsvorschläge

1. Dienstleistungsstelle

   Unterstützt nicht nur eine bestimmte Instanz, sondern mehrere Linienstellen gleichzeitig

   • Trägt nur indirekt zur Erfüllung der Hauptaufgabe bei

   • I.d.R. fachliche (nicht disziplinarische) Weisungsbefugnisse

   • Beispiele: EDV, Sicherheitsdienst, Forschung & Entwicklung, HRZ

„Werden mehrere Stellen derart miteinander verbunden, dass sie einer Instanz unterstellt werden,…entsteht eine Abteilung“

• Zusammenfassung von Stellen unter einheitlicher Leitung

• Prinzipien der Abteilungsbildung: Stellen müssen „zusammenpassen“, z.B.

  • Verrichtung (z.B. Beschaffung)

  • Objekt (z.B. Hausgeräte)

  • Phase (z.B. Kontrolle)

  • Region (z.B. Inlandsgeschäft)

Beschreibung der Gesamtstruktur des Unternehmens auf Basis der Aufgabengliederung auf Ebene der Unternehmensleitung bzw. direkt darunter

Funktionalorganisation: Gliederung nach Verrichtungen

Divisionale Organisation: Gliederung nach Objekten

• Idealbild: Sparten als „Unternehmen im Unternehmen“

  • Unternehmensleitung → strategische Führung

  • Sparten → Autonomie bei operationalen Entscheidungen

• I.d.R. werden nicht alle Funktionen den Sparten zugewiesen

  • Zentralabteilungen für spartenweit gleichartige oder strategisch bedeutsame Aufgaben

  • z.B. Personal, Unternehmensplanung, Finanzen

• (Kombination der ersten Beiden Formen)

• Überlagerung zweier Gliederungsprinzipien, z.B.

• Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten

  • Anwendung v.a. bei

    • außergewöhnlichen,

    • einmaligen,

    • zeitlich begrenzten,

    • komplexe und/oder inter-disziplinären Vorhaben

  • Form der Sekundärorganisation

  • Häufig realisiert durch temporäre Projektteams

Projektorganisation Beispiele:

Leitungsstruktur = Regelung der Weisungsbefugnisse zwischen Stellen und Abteilungen.

Systeme:

1. Einliniensystem

2. Mehrliniensystem

3. Stabliniensystem

4. Gruppenkonzepte

1.Einliniensystem:

Kennzeichen: Einheitlichkeit der Auftragserteilung

• Untergeordnete Stellen erhalten Anweisungen nur von einer übergeordneten Instanz

• Informationsfluss soll i.d.R. dem Dienstweg folgen

1. Mehrliniensystem:

   Kennzeichen: Mehrfachunterstellung

   • Spezialisierte Aufteilung der Weisungsbefugnisse über mehrere Entscheidungsträger

   • Mitarbeitende haben mehrere Vorgesetzte

1. Stabliniensystem

   Einliniensystem mit unterstützenden Stabstellen

1. Gruppenkonzepte

   • Auflösung streng hierarchischer Beziehungen

   • Aufteilung von Kompetenz & Verantwortung in Teams

     -> Beispiel: Semi-autonome Arbeitsgruppen; Inselkonzepte

   • Ziele

     • Größere Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter

     • Bessere Entscheidungen durch Partizipation

   • Potentielle Problem

     • Kontraproduktive Gruppendynamiken

     • Diffusion der Verantwortung

Leitungsspanne: Anzahl der Stellen, die einer Instanz direkt unterstellt sind

Leitungstiefe: Anzahl der Leitungsebenen

-> je größer die Leitungsspanne, desto geringer die Leitungstiefe

Auswirkung einer niedrigen Leitungsspanne (bzw. Einer hohen Leitungstiefe:

Vorteile: Vereinfachte Kontrolle durch die Führungskraft und individuelle Unterstützung der Geführten.

Nachteile: Kosten für PErsonal im mittleren Management und Lange Kommunikationswege und Entscheidungsfindung

Delegation:

“Unter Delegation versteht man die Übertragung von Kompetenzen auf andere.”

• Verteilung von Rechten der Unternehmensspitze auf untergeordnete Stellen

• Ausmaß der Delegation → Grad der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung

  • Zentralisation: Kompetenzen auf oberste Leitungsebene konzentriert

  • Dezentralisation: Entscheidungskompetenzen systematisch nach unten verlagert

-> optimaler Delegationsgrad hängt von der Situation ab, z.B.

• Relevanz von Flexibilität und Kreativität,

• Benötigte Kundennähe

• Bedeutung von Standardisierung und Kontrolle

Prinzipien der Delegation

• Genaue Bestimmung des optimalen Delegationsgrades i.d.R. Nicht möglich

• Gängige Prinzipien für Delegationsentscheidungen:

Einflussfaktoren der Organsiationsstruktur:

1. Unternehmensstrategie

2. Aufgaben und deren Merkmale

3. Organisationsumwelt

Umwelt udn Organisation:

Einflussfakotren der globalen Umwelt

1. Technologische Umwelt: Zur Verfügung stehende Technologien

2. Politisch-rechtliche Umwelt

   • Rechtliche Regelungen (z.B. Rechtsformen)

   • Allgemeinere Faktoren (z.B. Interessengruppen)

3. Sozio-kulturelle Umwelt

   • Gesellschaftliche Werte und Normen

   • Demographische Entwicklungen

4. Ökologische Umwelt

   • Natürliche Ressourcen als Inputfaktor

   • Ökologische Auswirkungen der Organisationsaktivitäten

5. Makroökonomische Umwelt

   • Generelle ökonomische Rahmenbedingungen

   • Gesamtwirtschaftliche Größen

Organisatorischer Wandel = Tief greifende Veränderungen im Unternehmen

Merkmale

• Komplexes, unübersichtliches, arbeitsteiliges Problem

  • Koordinationsschwierigkeiten

• Unsicherheiten und Ängste bei den Betroffenen

  • Anpassungswiderstände

• Berührt unterschiedliche, oft widersprüchliche Interessen

  • Vereinbarkeitsproblematik

Phasen des organisatorischen Wandels nach Lewin:

1. Auftauphase (Unfreezing)

   • Status quo wird in Frage gestellt, neue Ideen diskutiert

2. Veränderungsphase (Moving)

   • Durchführung der eigentlichen Veränderungen

   • Oft zunächst Verschlechterung und Probleme

3. Stabilisierung (Refreezing)

   • Konservieren der Veränderungen

   • Verhindern eines Wiederauflebens der alten Praktiken

1. Geplanter organisatorischer Wandel: Wandel als extern gesteuerter top-down Prozess

   Zentrale Elemente

   • Zielplanung

     • Klare Zielvorgaben im Einklang mit Unternehmensstrategie

   • Ausbildung und Information

     • Vermittlung von Wissen über die Veränderungen

   • Projektmanagement; Gestaltung als politischer Prozess

     • Suche nach durchsetzbaren Kompromissen

     • Mobilisierung von Unterstützung/Konsensbildung

2. Organisationsentwicklung: Wandel als intern gesteuerter Prozess mit Bottom-Up Elementen

   Zentrale Elemente

   • Einbezug der Betroffenen in Planungs- und Veränderungs prozesse

   • Offene Äußerung von Gefühlen zulassen/fördern

     • Identifikation mit der Organisation und ihren Aufgaben

   • Gemeinsamer Problemlösungsprozess

     • Gemeinsame Problemdefinition, -planung, -implementierung

     • Externe Berater als Prozessberater, nicht „Problemlöser“

Kernbegriffe:

• Personal: Im Unternehmen zur Aufgabenerfüllung beschäftigte Menschen

• Personalwirtschaft (bzw. Personalmanagement):

  • Kernaufgabe: Bereitstellung und zielorientierter Personaleinsatz

  • Heute: Nicht nur Personalverwaltung, sondern strategischer Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens

Definition: Die Gesamtheit aller für die Unternehmensaufgabe erforderlichen Arbeitskräfte

• Interne Einflussfaktoren

  • Leistungsprogramm des Unternehmens

  • Art der Leistungserstellung

  • Mechanisierungsgrad

  • Organisationskonzept

• Externe Einflussfaktoren

  • Gesetzl./tarifliche Vorgaben

  • Branchenentwicklungen

  • Konjunkturelle Faktoren

  • Gesellschaftliche Werte

  • Technische Änderungen

Kernaufgabe: Ermittlung des quantitativen, qualitativen, räumlichen und zeitchen Personalbedarfs

Zeithorizont der Personalbedarfsplanung

1. Strategische Personalplanung

   • Langfristige Grobplanung (ca. 5-10 Jahre)

   • Teil der strategischen Unternehmensplanung; Fokus auf generelle Ziele, breite Entwicklungen (z.B. Altersstruktur)

2. Taktische Personalplanung

   • Mittelfristige Umsetzungsplanung (ca. 3-5 Jahre)

   • Programme zur Umsetzung von Personalstrategien

3. Operative Personalplanung

   • Kurzfristige Detail- und Maßnahmenplanung (1-3 Jahre)

   • Konkrete Maßnahmen, Implementierung von Programmen

Personalbeschaffung ist der gesamte Prozess von der Suche bis zur Bereitstellung von Arbeitskräften.

Implikationen für die Praxis:

1. Keine explizite Ausrichtung auf nur einen Beschaffungsweg

2. Ausgewogenes Verhältnis zwischen interner und externer Rekrutierung, unter Berücksichtigung Arbeitsmarktsituation

3. Externe Stellenbesetzung erst dann, wenn intern keine geeigneten Mitarbeiter vorhanden sind

-> „Es gehört zu einer modernen Führungskultur, der internen Stellenbesetzung ... den Vorrang einzuräumen, also freie Stellen bevorzugt aus den eigenen Reihen zu besetzen“

Personalfreisetzung: Abbau personeller Überkapazitäten in quantitativer, qualitativer, zeitlicher oder örtlicher Hinsicht

• Nicht nur Personalabbau → auch Veränderung existierender Arbeitsverhältnisse und Vermeidung von Überdeckungen

1. Externe Ursachen (z.B.:)

   • Konjunkturelle Entwicklung

   • Wandel der Wettbewerbs-bzw. Marktstruktur

   • Technologische Entwicklungen

2. Interne Ursachen (Z.B.:)

   • Automatisierung

   • Kostensenkung

   • Standortwechsel

   • Managementfehler

Risiken der Personalfreisetzung:

• Negative Folgen v.a. bei harten (externen) Maßnahmen – besonders Entlassungen

• Risiken für das Unternehmen z.B.

  • Imageverlust allgemein

  • Imageverlust auf dem Arbeitsmarkt

  • Demotivation der übrigen Mitarbeitenden

  • Verlust wichtiger Qualifikationen

• Negative Folgen für die Betroffenen z.B.

  • Verlust der materiellen Existenzgrundlage

  • Statusverlust

  • Vermindertes Selbstwertgefühl

Implikationen für die Praxis:

1. Einsatz von weichen Maßnahmen ist vorzuziehen

2. Entlassungen als letzter Schritt

3. Voraussetzung: Proaktiver Ansatz der Personalfreisetzung

   → sorgfältige Personalplanung

   → genaue Beobachtung des Marktes

   → Kostensenkungspotentiale in anderen Bereichen nutzen

Personaleinsatzplanung:

Zuordnung des Personals zu den Aufgaben in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht

Gestaltung des Arbeitsinhaltes:

• Arbeitsteiligige Organisation führt oft zu monotonen, unmotivierenden Tätigkeiten

• Gängige Gegenmaßnahmen:

1. Job Rotation: Geplante, zeitlich begrenzte Übernahme anderer (i.d.R. gleichwertiger) Aufgaben

2. Job Enlargement: Erweiterung bisheriger Aufgaben um gleichwertige Aufgaben

-> Beide Ansätze vergrößern nur den Tätigkeitsspielraum, die Art der Arbeit (Entscheidungsspielraum) bleibt unverändert

->„…two Mickey Mouse jobs instead of one…“

1. Job Enrichment: Zusätzliche Übernahme qualitativ höherwertiger Aufgaben, I.d.R. Entscheidungs- und Kontrollaufgaben

2. Teilautonome Arbeitsgruppen: Weitgehend eigenverantwortl. Bearbeitung einer Aufgabe durch Arbeitsteam

   • Job Enrichment auf Teamebene

-> Starke Motivationseffekte möglich

-> Anwendbarkeit hängt von Rahmenbedingungen ab

“Personalentwicklung beinhaltet sämtliche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz der Menschen, die in einer und für eine Organisation arbeitstätig sind.”

• Berufliche Handlungskompetenz:

  Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Einstellungen und Motive, die eine Person befähigen, Arbeitsaufgaben selbstorganisiert zu bewältigen

Betriebliche Bildungsarbeit II:

• Weiterbildung!

  • Alle Lernprozesse nach Abschluss der ersten Bildungsphase

  • Weiterbildungsbedarf wird v.a. Bestimmt durch…

    1. Wandel (z.B. neue Technologien, Märkte, etc..)

    2. Komplexität (z.B. Koordinationsbedarf im Unternehmen)

    3. Kundennähe ( z.B. Serviceintensität des Produkts)

Personalbeurteilung ist

• die geplante, formalisierte und standardisierte Bewertung von Organisationsmitgliedern

• im Hinblick auf bestimmte Kriterien

• durch von der Organisation dazu beauftragte Personen

• auf der Basis sozialer Wahrnehmungsprozesse im Arbeitsalltag.

Aufgaben und Ziele der Personalbeurteilung:

1. Aufgabe der Personalbeurteilung

   Planmäßige, fundierte Informationen über Fähigkeiten, Potenziale, Persönlichkeit und Ergebnisse der Mitarbeitenden

2. Ziele der Beurteilung

   • Potenzialermittlung und Personalförderung

   • Leistungsstimulierung

   • Begründung von Karriereentscheidungen

   • Grundlage der Entgeltdifferenzierung

   • Evaluation von Personalinstrumenten

   -> Personalbeurteilung als wichtiger Baustein anderer

   Personalinstrumente (z.B. Entwicklung, Vergütung)

Definition und Bedeutung:

Personalvergütung umfasst Regelungen zur Entlohnung der im Unternehmen beschäftigten Personen, bestehend aus materiellen und immateriellen Komponenten-

• Mitarbeitende als Kostenblock und Gewinnproduzenten

->Betriebliche Lohnpolitik als zentrale Managementaufgabe

->Steigerung der Motivation der Mitarbeiter

-> Ein effektives und effizientes Anreizsystem ist entscheidend

• Anreizsystem: Die Gesamtheit der materiellen und immateriellen Stimuli, die bestimmte Verhaltensweisen auslösen und verstärken bzw. mindern

Strategische Ausrichtung der Personalvergütung:

Langfristige Unternehmensziele als Grundlage der Gestaltung des Anreizsystems

Ziel der Arbeitsbewertung:

Anforderungen ermitteln, die eine Arbeit bei normaler Qualifikation und Leistung an Mitarbeitende stellt

Vor- und Nachteile der summarischen und analytischen Arbeitsbewertung hängen von betrieblichen Gegebenheiten ab

1. Vorteile der analytischen Arbeitsbewertung

   • Genauerer Maßstab für die Einstufung

   • Größeres Maß an Objektivität und Reproduzierbarkeit

2. Vorteile der summarischen Arbeitsbewertung

   • Geringer Aufwand

   • V.a. bei einfachen Arbeiten oder in kleinen Betrieben brauchbar

1. Zeitlohn

   = Zeitbezogenes Entgelt, vertraglich vereinbart und in regelmäßigen Zeitabständen ausgezahlt

   • Kein direkter Bezug zur erbrachten Leistung (fixe Vergütung)

Anwendungssituationen:

• Leistung quantitativ schwer messbar (z.B. geistige Leistung)

• Geringer Einfluss auf das Arbeitsergebnis (z.B. Fließband)

• Unregelmäßige bzw. verschiedenartige Aufgaben

• Qualität/Sicherheit vor Quantität

1. Akkordlohn

   = Leistungslohn mit Mengenbezug; Entlohnung hängt von gefertigter Sachmenge (Quantität) ab

   • Berechnung

     • Akkordrichtsatz = Stundenlohn bei Normalleistung (i.d.R. tariflicher Mindestlohn + Akkordzuschlag)

     • Geldakkord: Monatslohn = Menge je Monat * Geldsatz je Mengeneinheit

     • Zeitakkord: Monatslohn = Menge je Monat * Vorgabezeit je Mengeneinheit * Minutenfaktor

Anwendungssituationen:

• MitarbeiterIn kann Mengenleistung beeinflussen

• Repetitive Arbeitsvorgänge

• Quantitatives Ergebnis klar erfassbar

• Arbeitsgänge ändern sich nicht häufig

1. Prämienlohn

   = Leistungslohn mit flexiblerem Bezugsrahmen

   Zusammensetzung:

   • Grundlohn (Zeit- oder Akkordlohn) + Prämie

   • Prämie kann neben mengenmäßigem Ergebnis auch andere Gesichtspunkte berücksichtigen

1. • Zunehmende Automatisierung der Produktion → Maschine bestimmt überwiegend das Arbeitsergebnis

   • Arbeitende hauptsächlich in Kontrollfunktion

   • Akkordlohn ist dann immer weniger sinnvoll

   • Prämien- und (v.a.) Zeitlohn als Alternativen

Ziele der Mitarbeiterbeteiligung (z.B.)

• Identifikation mit den Unternehmenszielen

• Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns

• Produktivitätssteigerung

• Verbesserung des Mitarbeitereinkommens (auch: steuerl. Vorteile)

• Unternehmensfinanzierung/Liquidität (bei Kapitalbeteiligung)

Ergebnis-bzw. Erfolgsbeteiligung: Monetäre Zuwendungen von Unternehmen an Mitarbeiter, deren Höhe sich nach dem Erfolg des Unternehmens richtet

Kapitalbeteiligung: Beteiligung der Mitarbeiter am Eigen- bzw. Fremdkapital des Unternehmens

1. Eigenkapitalbeteiligung

   • Mitarbeiter werden Miteigentümer des Unternehmens (z.B. Aktien)

   • Beinhaltet Kontroll- und Mitentscheidungsrechte

   • Insb. bei Aktiengesellschaften und Genossenschaften

2. Fremdkapitalbeteiligung

   • Mitarbeiter stellen dem Unternehmen Kapital für eine bestimmte Laufzeit mit vereinbarter Verzinsung zur Verfügung

   • Z.B. Mitarbeiterdarlehen, Mitarbeiterschuldverschreibungen

Versuch einer Arbeitsdefinition:

“Führung bezieht sich auf den Prozess zur Beeinflussung einer Person oder Gruppe, um kooperativ gesetzte Ziele zu erreichen”

• Macht Definition:

  • Gegenseitige, i.d.R. asymmetrische Beziehung zwischen

    (mindestens) zwei Akteuren

  • Potenzial eines Akteurs, die Handlungen (mindestens) eines anderen Akteurs auch gegen dessen Interessen zu beeinflussen

  • Beziehungs- und situationsspezifisch, mit stark subjektiven Elementen

• Verschiedene Quellen von Macht:

-> Beurteilung der Machtquellen:

• zumindest moderate Positionsmacht

• Hohe Expertenmacht und Macht durch Identifikation

• Betonung persönlicher Macht gegenüber Macht durch Position

Allgemein: Kombination verschiedener Machtquellen erleichtert Einflussnahme!

“Great Man” Theorien

• Grundgedanke: Führungserfolg hängt von persönlichen Eigenschaften ab

• Führer sind Personen mit herausragenden Eigenschaften

• Führer unterscheiden sich von Geführten prinzipiell durch ihre Eigenschaften

• Eigenschaften sind zeitlich stabil und treten konsistent in verschiedenen Situationen auf

Wichtige Eigenschaften von Führungskräften:

1. Antrieb (Ambition, Energie, Zielstrebigkeit)

2. Wunsch zu führen (“Need for power”, Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen)

3. Ehrlichkeit und Integrität (Aufbau vertrauensvoller Beziehungen mit den Mitarbeitern)

4. Arbeitsbezogenes Wissen/ Expertise (Treffen fundierte Entscheidungen

Bewertung der Eigenschaftstheorien:

• Schlussfolgerung: Bestimmte Eigenschaften spielen eine Rolle für den Führungserfolg

  • z.B. Persönlichkeitsmerkmale, Intelligenz

  • Bestätigt durch Jahrzehnte empirischer Forschung

  • Liefert Kriterien für die Führungskräfteauswahl

• Offene Fragen

  • Kontext nicht ausreichend beleuchtet: Sind alle Eigenschaften in allen Situationen von Bedeutung?

  • Prozesse und Mechanismen bleiben unklar: Warum sind manche Eigenschaften wichtig für erfolgreiche Führung?

Definition: Grundausrichtung des Führungsverhaltens einer/s Vorgesetzten gegenüber den Mitarbeitenden. Langfristiges und situationsbeständiges Verhaltensmuster im Führungskontext.

• Kernfrage klassischer Führungstheorien

  • Welche Führungsstile erhöhen die Effektivität einer Führungskraft?

• Problem

  • Potentiell unbegrenzte Anzahl von Führungsstilen

  • Welche Führungsstile sind relevant und sollten untersucht werden?

Kategorisierung von Führungsstilne

-> Idee: Zusammenführung spezifischer Verhaltensweisen in relativ wenigen Meta Kategorien

Bewertung von Verhaltenstheorien:

Schlussfolgerung: Bestimmte Führungsstile befördern den Führungserfolg

• z.B. mitarbeiter- und aufgabenorientierte Führung

• Effektivität empirisch gut untermauert

• Klare Handlungsempfehlungen ableitbar

Offene Fragen

• Zusammenhänge mit Eigenschaftstheorien?

  • Verträglichkeit → Mitarbeiterorientierung?

  • Gewissenhaftigkeit/Intelligenz → Aufgabenorientierung?

• Kann derselbe Führungsstil in jeder Situation effektiv sein?

Grundannahmen:

1. Situationsvariablen können Führungsverhalten und –erfolg direkt beeinflussen

2. Der Erfolg eines bestimmten Führungsstils hängt von der

   Führungssituation ab

Untersuchungsgegenstand:

Führungserfolg auf Basis eines aufgaben- oder mitarbeiterbezogenen Führungsstils in Abhängigkeit von der Reife (bzw. vom Bereitschaftsgrad) der Mitarbeiter

Ausgangspunkt: Vier Führungsstile

• Anweisen (Telling)

• Verkaufen (Selling)

• Beteiligen (Participating)

• Delegieren (Delegating)

1. Pfad-Ziel Theorie (House) [s. Robbins et al., 2014, S. 518ff.]

2. Normativer Entscheidungsansatz (Vroom & Yetton)

3. Leadership Substitutes Theorie (Kerr & Jermier)

4. Multiple-Linkage Model (Yukl)

-> Betonung unterschiedlicher Führungsstile, Situationsvariablen und Erfolgskriterien

-> Kernproblem aller Situationstheorien: Balance zwischen unzureichender Darstellung der Situation und übergroßer Komplexität

Klassische Führungstheorien: Implikationen für die Praxis:

1. Sowohl Eigenschaften als auch Verhalten einer

   Führungskraft spielen eine Rolle für den Führungserfolg

   • „Leaders are both born and made“

2. Die Situation, in der Führung stattfindet, ist eine wichtige Determinante für den Führungserfolg

   -> Schlüssel zum Führungserfolg: Abstimmung von

   Führungsverhalten und Führungssituation

• Transaktionale Führung

  • Basierend auf sozialem Austausch zwischen FK und MA

  • Motivation durch Belohnung

• Transformationale Führung

  • Basierend auf intrinsischer Motivation und Emotionen

  • Motivation durch Charisma und Inspiration

Transaktionale Führung:

Grundlage: Wechselseitiges Nutzenkalkül von Führungskraft und Mitarbeitern

Zwei spezifische Komponenten/Führungsstile:

• Bedingte Verstärkung (contingent reward)

  • Klare Zielsetzung/Zielvereinbarung

  • Belohnung im Austausch für Zielerreichung

• Management by exception

  • So wenig Führungsintervention wie möglich

  • Delegation von Routineaufgaben an die Mitarbeiter

  • Eingreifen der Führungskraft nur im Ausnahmefall

-> Rationaler, auf Nutzenmaximierung gerichteter Ansatz

Transformationale Führung

Grundlage: Beeinflussung grundlegender Überzeugungen der MA

• Veränderung von Verhalten und Einstellungen

  • Bewusstsein für die Attraktivität höherer Ideale schärfen

• Steuerung der Bedürfnisse der Geführten, kongruent zu den Zielen der Organisation

  • Geführte ordnen ihre persönlichen Interessen zugunsten der Organisationsziele unter

->Emotionaler, auf Charisma, Inspiration und Vision

basierender Ansatz