Spezialisierung

• Auswahl und Anwendung der Prinzipien, nach denen die Aufgaben einer arbeitsteiligen Einheit zerlegt und zu bearbeitbaren Aufgabenkomplexen zusammengefasst und verdichtet werden

• Bildung von Stellen, Zusammenführung zu Abteilungen, Geschäftsbereichen etc.

• Aufteilung von Aufgaben in spezialisierte Tätigkeitsbereiche innerhalb einer Organisation (bspw. Beschaffung, Produktion, Marketing, Forschung & Entwicklung, Personal, Finanzen etc.)

• eindimensionale Struktur -> Verwendung eines Kriteriums je Ebene

  -> Zusammenfassung gleichartiger Verrichtungen: alle Tätigkeiten im Bereich “Produktion” werden in einer Produktionsabteilung zusammengefasst

• dominiert in der Realität bei kleineren und mittleren Unternehmen

• funktionale Spezialisierung ist typisch für kleinere Unternehmen, die gerade erst anfangen

• häufig bei kleineren Unternehmen und im Falle weniger Produkte

• Koordinationsfähigkeit: tendenziell eingeschränkt, da massive Interdependenzen und Zielkonflikte zwischen Funktionseinheiten

  -> hohe Koordination wird in interdependenten Umfeld ineffizient und langsam, da sie Austausch und eine enge Zusammenarbeit erfordern

• Marktorientierung: gering, da nur wenige Einheiten unmittelbaren Kundenkontakt haben -> Struktur ist nach Funktionen und nicht nach Marktsegmenten oder Kunden ausgerichtet

• Wirtschaftlichkeit: günstige Ressourcennutzung, da Vermeidung von mehrfachen Kapazitäten (“Ressourcenpoolung”) -> hohe Wirtschaftlichkeit, weil durch Spezialisierung und klare Aufgabenverteilung können die einzelnen Funktionsbereiche effizient arbeiten

• Motivation: abhängig vom Umgang mit Konflikten

  -> Spezialisierung kann zu hoher Fachkompetenz führen

• Bündelung gleichartiger Aktivitäten und der Einsatz von Spezialisten ermöglichen eine wirtschaftliche Ressourcennutzung und Economies of Scale durch die Bildung größerer, geschlossener Organisationseinheiten

• Unternehmensleitung steuert diverse objektorientierte Teileinheiten (Divisionen)

• Divisionen können nach Produkten, Kunden oder Regionen organisiert werden (d.h.nicht nur Produkte) -> hat ihre eigenen Funktionen (wie Beschaffung, Personal, Produktion etc.)

• Koordinationsfähigkeit: hoch, da Teileinheiten unabhängig voneinander sind, Koordination erfolgt hauptsächlich IN den Divisionen

  -> weniger Abstimmungen zwischen den Divisionen nötig

• Motivation: positive Motivationseffekte durch Anreizsysteme wie Profit Centers (durch Übertragung von Verantwortung für Gewinne und Ergebnisse), Unabhängigkeit der Aufgaben ermöglicht bessere Zuordnung der Aufgaben

• Wirtschaftliche Ressourcennutzung: eingeschränkt, da nur in geringem Umfang mögliche Poolung von Ressourcen (-> Nachteil für objektorientierte Organisation)

  -> höhere Kosten, da Ressourcen wie Personal, Technologien in jedem Bereich vorhanden sein müssen (Zentrales Pooling nur eingeschränkt möglich)

• Objektorientierte Organisationsformen werden auf bestimmte Planungs- bzw. Steuerungsgegenstände ausgerichtet. Dazu gehören insbesondere:

  • Produkte/Produktgruppen

  • Kunden/Kundengruppen

  • Regionen (z.B. Länder)

• Koordinationsfähigkeit eingeschränkt

• hohe Koordinationsfähigkeit

• Organisationsform, bei der die Verantwortung und Zuständigkeit für bestimmte Produkte oder Produktgruppen auf separate Einheiten aufgeteilt sind

• eignet sich gut bei Unternehmen mit breitem Produktportfolio, bei dem die Produkte stark unterschiedliche Anforderungen haben

• Koordinationsfähigkeit: bei Abwesenheit von Marktinterdependenzen hoch, da Koordinationsanforderungen gering sind; bei höheren Marktinterdependenzen gering, da Koordinationsanforderungen hoch sind

• Marktorientierung: starke Förderung der Kunden bzw. Marktorientierung, Produktsparten bündeln das produktbezogene Know-How

• ressourcenbezogene Zielkonflikte aufgrund von Marktinterdependenzen und geringer Koordinationsfähigkeit

• bestimmte Aufgaben, die für alle Produktsparten gleich sind, werden zentralisiert, um Effizienz und Einheitlichkeit zu gewährleisten

• mehrdimensionale Organisation (Mischung aus produktorientierter und funktionaler Organisation)

• Ressourcen und Verantwortlichkeiten werden so strukturiert, dass die Bedürfnisse bestimmter Kunden (-Gruppen) optimal bedient werden können

• bspw. Privatkunden, Unternehmenskunden etc.

• bündeln das kundenbezogene Know-How -> Förderung der Kunden- bzw. Marktorientierung

• bilden von Zentralbereichen (bspw. Beschaffung, Einkauf etc.)

  -> Verzicht von Ressourcenpoolung

• Anwendung bei Unternehmen mit unterschiedlichen Kunden, komplexe Kundenbeziehungen

• Divisionen basieren auf geografischen Regionen

• statt Kontinenten können auf der 2. Ebene auch einzelne Länder, Regionen etc. berücksichtigt werden

• jede Region agiert eigenständig und hat Verantwortung für ihre eigenen Ergebnisse

• länder - bzw. regionenorientierte Marktverhältnisse, flexible Anpassung an die jeweiligen räumlichen Marktverhältnisse -> geografische Kunden- bzw. Marktorientierung

• Bildung von Zentralbereichen (bspw. Einkauf etc.) aus Verzicht auf Ressourcenpoolung

• Anwendung bei Unternehmen mit geografischen bzw. internationalen verschiedenen Arbeitsfeldern

  (-> Unternehmen, die in verschiedenen Ländern oder Regionen agieren und unterschiedliche Rahmenbedingungen berücksichtigen müssen)

• vollumfängliche Anwendung von zwei Gliederungskriterien (z.B. funktionale und produktorientierte Spezialisierung) auf einer Hierarchieebene

• entstehende Abteilungen haben prinzipiell gleiche Entscheidungskompetenzen (“echte” Matrix)

• Mehrliniensystem = Existenz gemeinsamer Weisungsempfänger

  -> Mitarbeitende erhalten Anweisungen von mehreren Vorgesetzten, bspw. aus funktionalen und produktbezogenen Bereichen

• Institutionalisierung von Konflikten durch gewollte organisatorischen Überschneidungen zur Erreichung hoher Entscheidungsqualität

• Problematik liegt darin, dass Mehrfachunterstellung zu Entscheidungs- und Kompetenzkonflikten führen

• Prozess, bei dem bestimmte Regeln, Strukturen, Verhaltensweisen, Abläufe im Unternehmen etc. dauerhaft etabliert werden

• Beispiel für eine Matrixorganisation: Kombination aus produkt- und funktionsorientierter Spezialisierung -> häufigste Variante

• Geschäftsbereiche und Funktionsbereiche befinden sich jeweils auf der zweiten Ebene (zwischen ihnen besteht keine Über-/ Unterordnung) -> Entscheidungen erfordern Abstimmung zwischen beiden Dimensionen, in Bezug auf Konflikte, Innnovationspotentiale etc.

• bei Anwendung von 3 Kriterien liegt eine Tensor-Organisation vor

• Koordinationsfähigkeit: hängt davon ab, inwieweit die Selbstabstimmung wirkungsvoll genutzt werden kann

  • hohe Koordinationsfähigkeit: reibungslose Abstimmung

  • niedrige Koordinationsfähigkeit: langsame Entscheidungsprozesse

• Marktorientierung: günstige strukturelle Bedingungen für Marktorientierung (Teams -> die spezifisch auf Kunden- oder Produktanforderungen ausgerichtet sind), Wirksamkeit hängt von Wahl und Kombination der Dimensionen ab

• Wirtschaftlichkeit: je nach Auswahl der Matrixorganisation nur geringe Ressourcenpoolung

  • hohe Wirtschaftlichkeit: wenn Matrixorganisation bei gemeinsam genutzten Ressourcen gut koordiniert ist

  • niedrige Wirtschaftlichkeit: wenn Matrixorganisation bei gemeinsam genutzten Ressourcen in Konflikte oder Verzögerungen führt

• Motivation: Matrixstrukturen stellen stets hohe Anforderungen an die Mitarbeiter, problematisch bei häufigen, unsachlichen Konflikten

• Anwendung in Unternehmen mit hohen Anforderungen an die Flexibilität und Einbeziehung mehrerer Perspektiven

• Spezialisierung auf Funktionen/Verrichtungen ("Verrichtungszentralisation")

• Objektorientiertes Vorgehen ("Objektzentralisation")

• bezeichnet eine Art der Arbeitsteilung und Organisation in Unternehmen, bei der Arbeitsprozesse nach den auszuführenden Tätigkeiten (Verrichtungen) aufgeteilt werden

• ist eng mit der funktionsorientierten Organisation verbunden

• Organisationseinheiten wie z.B. Beschaffung, Produktion und Marketing

• Bei der eindimensionalen Organisationsstruktur werden die Aufgaben einer organisatorischen Ebene nach nur einem Kriterium strukturiert

• Mehrdimensionale Organisationsstrukturen verwenden mehrere Kriterien gleichzeitig

• sollen die Qualität der Entscheidungen verbessern, da sie Einseitigkeiten eindimensionaler Spezialisierungen bei der Problemsicht vorbeugen

• Mehrdimensionale Ansätze können zu Kompetenzüberschneidungen führen, die Unklarheiten und Konflikte hervorrufen können

• objektorientierte Spezialisierung ist prinzipiell überlegen

• bei einer Wettbewerbsstrategie als Kostenführer ist die wirtschaftliche Ressourcennutzung besonders wichtig

• Nachteile wie eine geringere Marktorientierung oder eine schwierigere Koordination sind in dieser Konstellation weniger relevant, da sie nicht die unmittelbaren Erfolgsfaktoren der Strategie betreffen

-> situativer Ansatz

• Profit Center sind organisatorische Teilbereiche mit einem eigenen (absoluten oder relativen) Gewinnausweis, der meist mit motivationsfördernden Anreizen für die beteiligten Manager verbunden ist -> Anreizmechanismus

• Objektorientierte Organisationslösungen begünstigen die Einrichtung von Profit Centers, da sie die Zuordnung von Autonomie und Verantwortung zu den Organisationseinheiten im Rahmen der Profit Centers erleichtern

• wirksame Realisierung setzt voraus:

  • Eindeutige rechnerische Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Organisationseinheiten

  • Beeinflussbarkeit der zugeordneten Kosten- und Erlöspositionen durch die Beteiligten, um Konsequenzen aus Gewinnen und Verlusten ableiten zu können

• Wenn das Unternehmen über ein breites, diversifiziertes Produktprogramm (und damit oft auch über eine beträchtliche Größe) verfügt.

• Wenn das Unternehmen mit (markt-)mächtigen Kunden zusammenarbeitet bzw. eine größere Zahl unterschiedlicher Kundenbeziehungen mit differierenden Anforderungen aufweist (z.B. private Kunden, Unternehmenskunden)

• or allem international operierende Unternehmen, die in verschiedenen Ländern, in denen sie Güter produzieren oder vertreiben, unterschiedlichen kulturellen, sprachlichen, politischen oder auch klimatischen Bedingungen ausgesetzt sind, wählen eine regionenorientierte Aufbauorganisation