Lektion 3

MA können zwischen mehreren Arbeitsstationen / Sitzgelegenheiten wählen (Küche, Couch etc) und Arbeitsposition (Boden etc.)

• Privatheit am größten -> Produktivität besonders hoch

• Keine soziale Kontakte, Austausch, Kollaboration

• In Co-Working Spaces können Freiberufler oder Remote-Arbeitende einen Schreibtisch, eine Büroecke oder ein Büro mieten.  Küche und die Kaffeemaschine zwischen den Mietern geteilt --> informeller Austausch, Kontakte entstehen

• kein fester Arbeitsplatz, wechseln zwischen Orten mit spezifischen Funktionen (Konzentration, Zusammenarbeit, Videokonferenzen)

• Konzept löst Probleme:  Kollaboration fördern, Rückzug für mehr Privatheit ermöglichen und mehr physische Aktivität erlauben

• Google als Pionier von ABE

• damit soll Intention, Kreativität und Kollaboration gefördert werden

• Privatheit größten Einfluss auf Produktivität

• Schreibtisch, Schreibmaschine, Monitor ist von gestern

• Mit Laptop und Co. in New Work kann Arbeit überall erledigt werden (Cafe, Co Working Space, zu Hause)

• Gestaltung von Büroräumen haben Einfluss auf Wohlbefinden und Produktivität (Klima, Sonne, Belüftung etc.)

• MA bringen bestimmte Erwartungen mit (Wünsche, Ängste etc.)

• Raumfaktoren haben direkten Einfluss (Kontur, Kontrast, Farbwahrnehmung)

• Fehlt Privatheit --> mindert Leistung 

• fluide Organisation bauen auf eine starke Partizipation der Mitglieder

1. Konsent:

Entscheidungen basieren auf Argumenten, nicht auf Mehrheiten.

Vorschläge werden so lange verbessert, bis niemand schwerwiegende Einwände hat.

Einwände werden integriert, keine Vetos.

Risiko: Überbetonung von Vorteilen durch „Vorschlagsmarketing“.

1. Indirekte Partizipation (Repräsentanz):

Repräsentanten entscheiden stellvertretend für Gruppen.

Entscheidungsbefugnisse können vollständig, eingeschränkt oder direkt abgestimmt sein.

Effizient, aber potenziell weniger demokratisch.

1. Direkte Partizipation:

Alle Mitglieder stimmen gleichberechtigt ab.

Demokratie bedeutet Mitbestimmung und Akzeptanz der Ergebnisse.

Problem: Geringe Beteiligung führt zu Macht für wenige Aktive („Mitglieder-Apathie“).

… fluiden Organisationen

1. Selbstkontrolle -->Mit mehr Autonomie und flexi ist aktive Selbststeuerung, Planung und Überwachung nötig. Herangehensweise, weg jedem selbst überlassen

2.Selbstökonomisierung --> Einstellung von MA weg von passiv agierenden "Arbeitskraftbesitzer" hin zu strategisch agierenden "Fähigkeitsvermarkter". dadurch stärkere Effizienzorientierung, Selbstmarketing

3. Selbstrationalisierung --> systematischen Durchgestaltung des gesamten Lebenszusammenhanges“. Arbeits- und Privatleben müssen ganzheitlich „gemanaged“ werden. (hohe Autonomie--> mehr Zufriedenheit, Wohlbefinden. besonders bei komplexen Aufgaben.  Aber nicht jeder Menshc ist gleich, für einen zu viel für anderen zu wenig. 

Diese Mitarbeiter charakterisiert eine unternehmerische Rolle und Haltung, die von großer Entscheidungsfreiheit, Ressourcenverfügbarkeit und größerer Selbstkontrolle gekennzeichnet ist.

• Entwicklung zu temporären marktförmigen Auftragsbeziehungen --> Aufgaben immer mehr auf MA übertragen (sonst Fü)

• MA werden zu "Arbeitskraftunternehmern”

1. Merkmale:

   • Grenzen von Organisationen verschwimmen.

   • Unternehmen sind vernetzt und passen sich ständig an die Umwelt an.

2. Teamstruktur:

   • Teams bestehen aus internen und externen Mitgliedern (z. B. Freelancer, Kunden, Partner).

   • Teams bilden sich flexibel nach Bedarf und lösen sich wieder auf.

   • Mitarbeiter können mehrere Rollen in verschiedenen Teams übernehmen.

3. Rollen statt Stellen:

   • Rollenverantwortung statt Stellenbeschreibungen.

   • Rollen sind flexibel, temporär und können sich anpassen.

4. Vorteile:

   • Mitarbeiter werden besser nach ihren Talenten eingesetzt.

   • Personalentwicklung erfolgt schrittweise durch Anpassung der Rollen.

5. Leistungsmanagement:

   • Führungsrollen sind flexibel, nicht hierarchisch.

   • Mehr Verantwortung und Freiraum für Mitarbeiter, Fehler werden akzeptiert.

6. Erfolgsvoraussetzungen:

   • Klare Unternehmensstrategie und Ziele sind notwendig.

   • Agilität, schnelle Entscheidungen und individuelle Verantwortlichkeiten fördern die Leistung.

Der Begriff der Netzwerkorganisation ist in diesem Kontext identisch mit Interorganisationalen Netzwerken, die sich auf die kooperative Interaktion mehrerer Unternehmen beziehen. Es ist also ein Zusammenschluss von autonom, meist auch unternehmerisch selbstständigen Experten für die Durchführung eines gemeinsamen Projektes.

Eine Heterarchie ist eine sich selbst steuernde Organisation, die ihre Ordnungsmuster an den Bedingungen und Anforderungen der zu lösenden Probleme ausrichtet und starre hierarchische Beziehungen zugunsten eines flexiblen Modells

-jedes Mitglied an Führung und Steuerung beteiligt

• basiert auf der selektiven Aufgabendezentralisierung

• wiederkehrende Aufgaben bleiben in der Hierarchie und projektbezogenen Aufgaben werden in ausgelagerten Organisationen von Experten bearbeitet.

ähnlich wie Holokratie, konzentriert sich der soziokratische Ansatz vermehrt auf den Gemeinschaftsgedanken

• Synthese von Hierarchie und demokratischen Idealen in einer Organisationsstruktur

• Organisationen teilen sich in halbautonome Kreise, die sich selbst organisieren

Das Wort Synthese bedeutet die Verbindung von verschiedenen Elementen oder Ideen zu einem neuen ganzheitlichen Ganzen.

• Like stellt 1970 fest: mit zunehmender Handlungsspielraum überdurchschnittliche Produktivität einhergeht

• Unternehmen setzen sich aus einem Netz interagierenden Gruppen mit Vertrauen und Unterstützung

• Entscheidungen einvernehmlich und vom Koordinator in hierarchischen Strukturen weitergegeben

• vertikale Vernetzung --> Linking Pins

• horizontale (abteilungsübergreifend) --> Cross Linking Pin

• Projektgruppen werden als "Cross Linking Groups (horizont + vertikaler Ebene) bezeichnet

• Voraussetzung: partizipativer Führungsstil und Kooperation

• In Zeiten gesättigter Märkte, kaum differenzierter Produkte und Leistungen, durchlebt Management eine kopernikanische Wende --> Stärkerer Orientierung an Kunden (Früher --> Alles dreht sich um Organisation - Heute --> Organisation dreht sich um Kunde)

• Immer wichtiger, Kunden zufrieden zu stellen, um nachhaltige Käufe der Kunden sicherzustellen

• Kunden Erwartung: Innovation neuer besserer Produkte

• Unternehmen muss schnell und flexibel reagieren, starre Hierarchie mit langen Dienstwegen nicht förderlich

Paradigmenwechsel in der Wirtschaft. Standen bisher die Organisation und ihre Produkte oder Dienstleistungen im Fokus des Unternehmens, so muss das Unternehmen sich heute an den Bedürfnissen seiner Kunden orientieren.

• Aufweichung von strenger Hierarchie, Linienfunktion (vertikale Leitungsbeziehung) um eine zweite Führungsstruktur ergänzt

• 2 Dimensionen (Geschäftsfeld, Funktionsbereich).

• Dimension Geschäftsfeldes --> nach Produktgruppen, projektbezogenen Geschäftsbereiche, länderbezogene regionale Geschäftsfelder

• horizontale und vertikale Organisation

• MA berichten an 2 Führungskräfte --> FK der vertikalen und FK der horizontalen Ebene

• hohe Anforderungen, häufige Konflikte

• Einhalten starrer Dienstwege verzögert Entscheidungen (dynamischen und agilen Unternehnsumwelt nicht gut)

• schnelle Bearbeitung indiv. Kundenanforderung verzögert --> Wettbewerbsnachteil

• stabile Unternehmens- und Rangordnung und damit Sicherheit in der Interaktion sowie Verhaltensorientierung

• klare Verteilung und Zuweisungen von Rechten und Pflichten

Unter Dezentralisierung versteht man den Prozess, Entscheidungen einer Führungsebene an nachgelagerte Hierarchieebenen abzugeben. Sie führt zum Aufweichen des Hierarchieprinzips.

• gestaffelte, pyramidenähnliche Struktur aus unter- und übergeordneten Stellen in einer Organisation mit abgestuften Zuständigkeiten

• MA agieren fremdbestimmt (Führungskräfte können den unterstellten Mitarbeitern Tätigkeiten anweisen)

• Hierarche von oben nach untern

• Informationsfluss von unten nach oben

• Berichte / Dienstweg streng einzuhalten

• mehrstufige Hierarchiestruktur, Arbeitsteilung erfolgt auf funktionalen Grundlagen, Entscheidungen stark formalisiert und Regeln gebunden

• gekennzeichnet: hohe Anzahl an Regeln und Verhaltensweisen zur Formalisierung und Standardisierung

• negative Assoziationen --> verbunden mit wenig Autonomie, starker zentraler Entscheidungsmacht, Standardisierung

• Spezialisierung: Grad der Arbeitsteilung;

• Formalisierung: Grad der schriftlichen Fixierung von Richtlinien, Regeln;

• Standardisierung: Festlegung der Aufgabenerfüllung durch Richtlinien, starre Regeln;

• Zentralisierung: Grad der Zentralisierung von Entscheidungskompetenzen;

• Konfiguration: Struktur der Organisation etwa durch Hierarchie;

• Flexibilität: Veränderlichkeit der Organisationsstruktur.

Dabei handelt sich um einen Prozess, bei dem sich durch Gruppendynamik auf natürlichem Weg selbstorganisiert neue Strukturen und Prozesse bilden.

• Organisation: Begriff nicht eindeutig definiert, meist als Institution eines Unternehmens verstanden.

• Zwei Ebenen:

—> Aufbauorganisation: Struktureller Aufbau (z. B. Hierarchien, Organigramme).

—> Ablauforganisation: Ablaufprozesse („Wer macht was für wen?“).

• Formale Organisation:

Vorgaben durch die Unternehmensleitung.

Regeln und Strukturen schriftlich festgelegt.

Klare Kommunikationswege und feste Dienstwege.

• Informelle Organisation:

Entsteht spontan durch Mitarbeiterbeziehungen.