3. Stellengestaltung & Personalplanung

• Person, die die Stelle besetzt

• Stelleninhaber kann wechseln, die Stelle bleibt gleich

• Hauptaufgaben jeder Stelle sowie die wesentlichen Anforderungen an die Stelleninhaber

• Personalbeschaffung

• Personalbedarfsplanung

• Vergütung

• Personalentwicklung

• Personalbeurteilung

• Kurzzusammenfassung der Stelleninhalte

  -> bspw. Ziel und Zweck der Stelle, Überblick der Kernaufgaben etc.

• Umfang und Einfluss der Stelle

  -> Einbindung der Stelle in die Organisationsstruktur (hat die Stelle Führungsverantwortung?)

• Erforderliche Kenntnisse und Fähigkeiten

  -> notwendige Qualifikationen

  -> weiche und harte Kompetenzen und Fähigkeiten

  -> erforderliche Berufserfahrung

• Hauptaufgaben und Verantwortung

• systematische Ermittlung, Kalkulation und Kontrolle der Kosten, die im Zusammenhang mit dem Personal entstehen

• Full Time Equivalent: zentrale Planungsgröße, um Personalressourcen effizient zu planen und Kapazitäten optimal zu nutzen

• 1 FTE = Vollzeit (40 Arbeitsstunden/ 40 = 1 FTE)

• 1/2 FTE = Teilzeit (20 Arbeitsstunden/ 40 = 1/2 FTE)

• auf konkrete Leistungsziele abstellender Plan, der die Obergrenze des Personalaufwandes eines Bereiches festlegt

• Steuerungsinstrument, um die Personalkosten zu kontrollieren und in einem Budget zu halten

• genaue Kenntnis der Ist-Personalstruktur: aktuelle Anzahl der Mitarbeiter, tatsächliche Personalverteilung im Unternehmen

  -> erfolgt über Strukturkennzahlen

• Kenntnis der Personalkosten: Überblick über tatsächliche Kosten (bspw. Gehälter, Sozialleistungen)

• Planung des Soll-Personalbedarfs: Prognose, wie viele Mitarbeiter zukünftig benötigt werden

• Grundlage für die Personalkostenplanung

• ermitteln den notwendigen Personalbedarf

• Erhöhung der Wirtschaftlichkeit: Personalkapazitäten optimal nutzen

• Leistungssicherung: sicherstellen, von ausreichend Personal (“Puffer”-> kostet aber auch mehr Geld)

• Anpassungs-/ Innovationsfähigkeit: flexibel auf Veränderungen und Innovationen reagieren

• Angemessene Arbeitsbelastung: Über- oder Unterbelastung des Personals vermeiden -> Leistungsunfähigkeit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden sichern

• Summarische Methoden

  • Schlüsselkennzahlen

  • Leitungsspannen: Analyse der optimalen Anzahl von MA

  • Statistische Methoden: Prognose um zukünftigen Personalbedarf

  • Analogieschluss -> Vergleich mit ähnlichen Situationen oder Unternehmen

• Analytische Methoden: gehen detailliert vor und analysieren Aufgaben und Zeitaufwände

  • Aufgaben und Zeitstudien -> Wie lange dauert eine Aufgabe und wie viel Personal ist notwendig?

• kurzfristige und detaillierte Planung des Personalbedarfs innerhalb eines Unternehmens

• stellt sicher, dass in einem begrenzten Zeitrahmen (meist ein Jahr) ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zur Verfügung stehen

• analysiert konkret, welche Ressourcen jede Abteilung benötigt

• orientiert an Organisationseinheiten

• quantitativ (Wie viele Mitarbeitende?) und qualitativ (Welche Qualifikationen und Fähigkeiten müssen die Mitarbeitenden haben?)

• Wie viele MA/ FTE braucht jedes Team in der kommenden Planungsperiode, um seine Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können?

• um den zukünftigen Personalbedarf zu ermitteln

• Trendanalysen

• Verhältnisanalysen

• Streudiagramme -> Zusammenhänge zwischen zwei Variablen visualisieren

• Arbeitswerterhebungen -> untersucht Arbeitsaufwand für bestimmte Aufgaben und Personen

• Einschätzung der Führungskraft

• Leitungsspannenanalysen -> optimale Leitungsspanne: Wie viele Mitarbeitenden können von einer Führungskraft betreut werden?

• KPI´s -> Nutzung von Schlüsselkennzahlen, um den Personalbedarf zu bestimmen

• Beobachtung der vergangenen Beschäftigungsentwicklung

• für die Entdeckung künftiger Trends

• Extrapolation dieser Trends in die Zukunft

• Nutzung von Daten wie FTE, Altersstruktur, Job Familien

• externe Effekte müssen berücksichtigt werden (bspw. Veränderungen der Absatz- oder Produktionsmengen)

• auf Basis vorhandener Daten oder Trends Vorhersagen über zukünftige Entwicklungen zu treffen

• Personalbedarf wird in Verhältnis zu anderen Daten gesetzt bspw. Absatzerwartungen (Anzahl verkaufter Produkte), Umsatz (finanzielle Erfolge des Unternehmens), Produktionsmengen (Anzahl hergestellter Güter)

• Erst Output planen, dann Personalbedarf ableiten

  • Bsp. 1 MA generiert 500.000€ Umsatz

    Unternehmen plant 3 Mio.€ zusätzlichen Umsatz

    6 zusätzliche Vertriebs-MA erforderlich

616 MA werden benötigt um Betrieb aufrecht zu erhalten

12% fallen krankheitsbedingt aus

• 100-12 = 88

  616/ 88 = 7

  7 * 100 = 700

Brutto - Personalbedarf beträgt 700 Mitarbeiter

• SPP (Strategic Workforce Planning)

• zielt darauf ab, den zukünftigen Personalbedarf eines Unternehmens zu ermitteln und frühzeitig Maßnahmen zu planen

• nimmt zukunftsgerichtete Perspektive ein

• verbindet Unternehmens- und People Strategie mit dem Personalmanagement

• dient der Sicherstellung der notwendigen Humanressourcen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie

• stärkt die Rolle der HR-Abteilung als strategischer Partner im Unternehmen

• hohe Weitsichtigkeit und Vernetzung

• weniger Detaillierung zu Gunsten hoher Geschwindigkeit

• Bandbreitenplanung

• flexible Modellstrukturen

-> Planung des zukünftigen Bedarfs and Fachkräften in einer Branche/ Region

• weniger weitsichtig, stark detailliert

• kurzfristige und konkrete Planungen

• Erstellung von Schichtplänen oder detaillierte Kapazitötsplanung für einen kurzen Zeitraum