Prüfungsvorbereitung

Anwendung des Rationalprinzips

Dem Maximalprinzip und dem Minimalprinzip

• Mit dem gegebenen Input (Ressourcen) einen möglichst hohes Output erreichen

• Bsp.: bei feststehender Anzahl von OP-Sälen möglichst viele OPs und Behandlugnsfälle durchführen

• Mit möglichst minimalem Input einen gegebenen Output erreichen

• z.B. bei feststehender Patienten- oder Bewohnerzahl möglichst wenig Personal- oder Materialeinsatz

• Immaterieller Charakter

• Hohe Bedeutung des persönlichen Kontakts

• Fehlende Lagerfähigkeit, geringe Standardisierbarkeit

• Patient / Pflegebedürftiger ist Subjekt und Objekt im Leistungserstellungsprozess

• Mangelnde Reversibilität; unmittelbare Betroffenheit

• Mangelnde Transportfähigkeit

• Ökonomische Zielsetzung

  • Erhöhung der Patientenzahl, Erhöhung der Marktanteile

• Nicht ökonomische Zielsetzung

  • Versorgung der Bevölkerung, soziale Ziele, ethische Ziele

• Komplementäre Zielbeziehungen (die Erreichung des einen Ziels führt zur Verstärkung der Erreichung des anderen Ziels)

• Konfliktäre Zielbeziehungen (das Erreichen des einen Ziels führt zur Verstärkung des nicht-Erreichen anderen Ziels)

• Indiffrente Zielbeziehung (die Erfüllung des einen Ziels hat keinen Einfluss auf die Erfüllung des anderen Ziels)

Outputmenge / Inputmenge = mengenmäßiges Verhältnis

• gibt an, wie ergiebig die Produktionsfaktoren oder Inputfaktoren im Leistungserstellungsprozess eingesetzt werden.

• Wirkungsgrad der Produktionsfaktoren (Effizienz der Inputfaktoren) Kenziffer, die sich auf technische und betriebsinterne Zusammenhänge bezieht.

• Hoher Einfluss des Managements.

• Arbeitsproduktivität und

• Materialproduktivität.

Anzahl der Gesundheitsdienstleistungen / Arbeitseinsatzmenge (Std, Zahl der Beschäftigungen)

Anzahl der Herzkatheterleistungen / Materialeinsatzmenge (Stk Stents)

(Output Menge x Preis) / (Inputmenge x Preis)

• Gibt an, wie sparsam die Mittelanwendung im Leistungserstellungsprozess ist.

• Es steht der Mittelleinsatz im Mittelpunkt, nicht Erlösfragen

Durch unternehmensexterne Größen:

• Monetäre Einflüsse durch Preisentwicklungen auf Beschaffungsmärkten (z.B. Rohstoffmaterial, Tariflöhne)

• Bei politisch festgesetzten “Absatz”preisen für die Gesundheitsdienstleistungen

Gibt an, wie effizienz mit dem eingesetzten Kapital gewirtschaftet wurde & ob Gewinne erwirtschaftet wurden

• Von unternehmensexernen Faktoren, insb. monetäre Preisentwicklungen

• Sie ist branchenabhängig unterschiedlich hoch.

(Gewinn x 100) / Eigenkapital

Erlöse - Kosten

(Bilanzgewinn x 100) / Eigenkapital

((Gewinn + FK - Zinsen) x 100) / (Gesamtkapital (EK+FK))

(Gewinn x 100) / Umsatz

• = Zahlungsfähigkeit des Unternehmens

• = Verhältnis zwischen Vermögensteilen und Verbindlichkeiten

• Beschaffungsprobleme bei Ressourcen (z.B. Material)

• Störungen im Leistungserstellungsprozess (z.B. Personalausfälle, Ausfall von med. techn. Grooßgeräten)

• Absatz.- bzw. Leistungsverwertungsprobleme (z.B. weniger Patienten)

• Finanzierungsprobleme (z.B. Zahlungsausfälle durch Rechnungskürzungen nach MDK-Prüfungen; Kreditausfälle)

  • -> Verliert die Gesundheitseinrichtung ihre Zahlungsfähigkeit, droht die Insolvenz

• Zielformulierung

• Planung

• Umsetzung

• Kontrolle

• (Gegen-) Steuerung

• Entscheidung unter Sicherheit

• Entscheidung unter Risiko

• Entscheidungen unter Unsicherheit

Es regelt die bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung mit leistungsfähigen, eigenverantwortlich wirtschaftenden Krankenhäusern zu sozial tragbaren Pflegesätzen.

• Krankenhausentgeltgesetz (KHEntG): DRG-Vergütungssystem für vollstationäre und teilstationäre Leistungen

• Fallpauschaleverordnung (FPV): Jährliche Festsetzung und Abrechnungsbestimmungen der DRG-Fallpauschalen und der Zusatzentgelte.

• Bundespflegesatzverordnung (BPflV): Pflegesatzvergütungssystem für vollstationäre und teilstationäre Leistungen, die nicht in das DRG-System einbezogen sind.

• Vereinbarung über die pauschalierenden Entgelte für die Psychiatrie und Psychosomatik (PEPPV): eigenes Vergütungssystem

• Krankenhausbuchführungsverordnung (KHBV): Rechnungs- und Buchführungspflichten von Krankenhäusern.

Es regelt die sozialen Risiken der Bevölkerung und ihre sozialen Pflichtversicherungen.

Es umfasst 12 Bücher und die relevanten davon sind:

• Buch V: Gesetzliche Krankenversicherung (GKV)

• Buch VI: Rentenversicherung

• Buch VII: Unfallversicherung

• Buch IX: Rehabilitation und Teilhabe

• Buch XI: Pflegeversicherung

Es regelt die Organisation Versicherungspflicht und die Leistungen der GKV sowie die Rechtsbeziehungen zu Leistungserbringern, wie z.B. Krankenhäusern, Vertragsärzten, Heilmittel- und Heilmittelerbringer.

• Plankrankenhaus

• Versorgungskrankenhaus

• Hochschulklinik

• Privatkrankenhäuser

• KHG: regelt bundesweit die Grundlagen der KH-Finanzierung und der KH-Planung

• KH-Gesetze der Länder: regeln die Details der KH-Planung und der föderrechtlichen Investitionsfinanzierung

• KHEentgG / BPflV: regeln Details der Finanzierung der KH-Behandlung

• SGB V: regelt die Leistungsbeziehungen zw. KH und den gesetzlich Krankenversicherten (GKV)

§4 KHG

• Plan-KH

• Hochschulkliniken

• Investitionskosten werden finanziert durch öffentliche Födermittel der Bundesländer (KHG §2)

• Laufende Betriebskosten sollen über die Kostenträger bzw. privat finanziert werden.

• Einzelförderung

• Pauschalförderung

• Antrag ist vom Plan-KH beim zuständigen Landesministerium (Sozialministerium) zu stellen

• Genehmigung erfolgt nach Bedarfsplanung des Landes

• trotz Genehmigung erfolgt die Zuweisung der Fördermittel aufgrund der angespannten Haushaltslage häufig erst nach Jahren (Zwischenfinanzierung notwendig) und nicht in voller Höhe

• Finanzierung des jährlichen Ersatzinvestitionsbedarfs für

  • Wiederbeschaffung von kurzfristigen Anlagegütern (Nutzungsdauer 3-15 Jahre) und kleine bauliche Veränderungen

• Anspruch hat jedes Plankrankenhaus

• Länder legen jährlich festen Pauschalbetrag fest, in Abhängigkeit von Betten oder Therapieangeboten.

• Konkrete Festlegung des Bedarfs am Kapazitäten zur Erbringung von voll- und teilstationärer KH-Behandlung.

• Konkrete Festlegung, welche KH zur bedarfsgerechten Versorgung der Bevölkerung notwendig sind.

• Bedarfsgerechte Zuweisung von öffentlichen Fördermitteln, Einzelfördermittel und Pauschalfördermittel.

• Jährliche Fortschreibung der Planung

Die Finanzierung der Investitionen und der laufenden Betriebskosten sollen beide ausschließlich über Kostenträger oder privat laufen.

• Abteilungspflegesetz (Kosten für Diagnostik und Therapie) finanziert sich nach den verschiedenen Abteilungen

• KH-einheitlliche Basispflegesatz (Kosten für Versorgung und Unterkunft)

• Hierbei werden stationäre Behandlungsfälle zu Gruppen (DRGs) zusammengefasst und einem Relativgewicht zugeordnet

• Die Zuordnung eines Falles zu einer Fallpauschale erfolgt aufgrund verschiedener Kriterien (Hauptdiagnose, Nebendiagnose, Prozeduren, Patientenalter, Beatmungsstunden etc) durch eine bundesweit einheitliche Software (Grouper)

• Das Relativgewicht multipliziert mit einem jährlich neu festgelegten Landesbasisfallwert ergibt den Abrechnungsbetrag.

• Gewinn- und Verlustrisiko inkl. Insolvenzrisiko geht vollständig auf Krankenhäuser über.

• Anreiz zu Leistungs- und Effizienzsteigerungen sowie erhöhter Wirtschaftlichkeit.

• Steigerung der Fallzahlen bei Senkung der Verweildauer

• Betriebswirtschaftliche Steuerung über Mengen und Kosten

• Erfordert Management von Erlösen und Kosten sowie medizinischer Qualität.

• Hoher Wettbewerbsdruck zwischen Krankenhäusern führt zu weiteren Marktbereinigungen.

• Ökonomisierung setzt KH unter größeren Druck, gewinnorientiert zu arbeiten -> Das wirtschaftliche Interesse drängt sich in den Vordergrund, was sich mindernd auf die Versorgungsqualität auswirken kann

• Behandlungen werden in dem System unterschiedlich vergütet -> Führt dazu, dass sich KH auf lukrative Behandlungen konzentrieren.

• Fokussierung auf den finanziellen Aspekt erhöht die Arbeitsbelastung, weil KH eine deutlich höhere Motivation haben sich auf kurzfristige, episodenhafte Behandlungen zu konzentrieren. -> Personal steht unter Druck, weil nur abgeschlossene Behandlungen vergütet werden

Das Pflegesatzsystem stand ebenfalls in Kritik, da es Überkapazitäten und nicht-medizinisch bedingte Verweildauern induzierte.