3. Arten von Anreize

• Individuelle Anreize beziehen sich auf eine leistungsabhängige Entlohnung eines Individuum, d.h. eine Belohnung oder Sanktion wird von einer individuellen Bemessungsgrundlage abhängig gemacht.

• Die Belohnung oder Sanktion kann monetär sein (z.B. ein Stücklohnt) oder nicht-monetär (z.B. eine Anerkennung)

• Der Zusammenhang von Leistung und Anreiz kann unterschiedlich gestaltet sein, z.B. linear bei einem Bonus oder einer Umsatzbeteiligung oder als Stücklohn oder als Zielvorgabe.

• Typische individuelle Anreize in Organisationen:

  • Stücklohn

  • Bonus als Teil der Gesamtvergütung entweder prozentual oder in Abhängigkeit der Zielerreichung

Annahme der klassischen ökonomischen Lehre: Monetäre Anreize erhöhen die Leistung

In der Realität gibt es mehr Motivatoren als nur monetäre Anreize:

• Blutspenden

• Spenden an Flutopfer oder in den Jemen

• Allgegenwärtigkeit von Fixlöhnen

• Mögliche Erklärung: Die EInführung eines geringen Anreizlohns ändert die Wahrnehmung der Situation.

• Wahrnehmung der Situation mit Fixlohn: Vertrag basiert auf Fixlohn auf der einen Seite und Lösen von so vielen Aufgaben wie möglich auf der anderen Seite

• Wahrnehmung der Situation mit geringem Anreizlohn: Vertrag basiert auf Fixlohn fürs Erscheinen und niedrigem Stücklohn für jede richtige Antwort; da Stücklohn niedirg ist, ist Anstrengung niedrig (Verlagerung des Referenzpunkts)

• Der “Vertrag” bestimmt die Regeln der Situation, aber zusätzlich eine Informationsfunktion.

-> “Eine geringe Bezahlung ist besser als gar keine” scheint eine schlechte Regel zu sein.

Der psychologische Crowding-Out-Effekt beschreibt, wie extrinsische Anreize intrinsische Motivation und Selbstbestimmung untergraben können, was letztlich zu einer verminderten Leistung und Zufriedenheit führen kann. In der Praxis bedeutet dies, dass Organisationen, Führungskräfte und politische Entscheidungsträger sorgfältig überlegen sollten, wie und wann sie extrinsische Anreize einsetzen, um unbeabsichtigte negative Auswirkungen auf Motivation und Selbstwertgefühl zu vermeiden. Die Herausforderung liegt darin, ein Gleichgewicht zu finden, bei dem extrinsische Anreize die intrinsische Motivation nicht untergraben, sondern diese idealerweise sogar unterstützen und ergänzen.

Das psychologische Phänomen des Crowding-Out-Effekts bezieht sich auf die Art und Weise, wie externe Interventionen, oft in Form von extrinsischen Anreizen wie Geld oder Belohnungen, die intrinsische Motivation und das Selbstwertgefühl beeinträchtigen können.

1. Verminderte Selbstbestimmung

   • Externe Interventionen -> Einschränkung des eigenen Handlungsspielraums

   • Intrinsiche Motivation wird durch extrinsische Kontrolle abgebaut

   -> Verminderte Aufwand!

2. Vermindertes Selbstwertgefühl

   • Externe Interventionen -> Zweifel an der Wertschätzung des Einsatzes und der Kompetenz

   • Interpretation als Missachtung der Beweggründe

   -> Verminderter Aufwand!

Während Ökonomen annehmen, dass die Motivation eine Funktion der Anreize ist, vermuten Psychologen, dass die Motivation mit dem nicht bewusst steuerbaren “arousal” zusammenhängt

• In diesem Kontext bezieht sich Arousal auf den Grad der psychologischen und physiologischen Aktivierung eines Individuums. Dies kann durch Stress, Aufregung, Angst, aber auch durch positive Herausforderungen hervorgerufen werden.

  • Linker Bereich der Kurve (niedriges Arousal): Wenn das Arousal-Niveau zu niedrig ist, mangelt es an der notwendigen Energie und Motivation, um Aufgaben effektiv zu erledigen. In diesem Zustand kann eine Person lethargisch oder unmotiviert sein, was zu einer suboptimalen Leistung führt.

  • Mittlerer Bereich der Kurve (optimales Arousal): Hier erreicht die Leistung ihr Maximum. Das Individuum ist ausreichend aktiviert, um konzentriert und engagiert zu sein, jedoch nicht überstimuliert, was eine optimale Leistung ermöglicht.

  • Rechter Bereich der Kurve (hohes Arousal): Bei zu hohem Arousal kann eine Person überwältigt oder gestresst sein. Dies kann zu Angst führen und die Fähigkeit, sich zu konzentrieren oder effektiv zu arbeiten, negativ beeinflussen. In diesem Zustand kann es zu Fehlern kommen, oder die Person kann blockiert sein.

• Gemäß der Prospekttheorie (Kahnemann & Tversky) führen Menschen Bewertungen in Bezug auf einen Referenzpunkt durch.

• Dabei wiegen Verluste in Relation zum Referenzpunkt schwerer als Gewinne.

• Je nachdem, welcher Referenzpunkt für eine Entlohnung herangezogen wird, kann die Entlohnung unterschiedlich wirken

• Beispiele:

  • Darstellung einer Lohnerhöhung als klein oder groß abhängig vom Referenzpunkt

  • Tatsächlicher Lohn ist höher oder niedriger als erwartet

• Der klassischen Theorie folgend erhöhen individuelle monetäre Anreize die Motivation und damit die Leistung

• Experimentelle Studien zeigen aber, dass

  • es inbesondere geringe monetäre Anreize nicht zu einer Erhöhung der Motivation führen können,

  • andere Motive für die Erbringung von Leistung relevant sein können (Altruismus, Reziprozität)

  • eine zu hohe monetäre Entlohnung zu “chocking under pressure” führen kann

  • Referenzpunkte für die Wahrnehmung der Entlohnung eine wesentliche Rolle spielen.

• Teamanreize beziehen sich auf eine leistungsabgängige Entlohnung eienr Gruppe, d.h. eine Belohnung oder Sanktion wird von einer kollektiven Bemessungsgrundlage abhängig gemacht.

• Die Belohnung oder Sanktion kann monetär sein (z.B. Stücklohn) oder nicht-monetär (z.B. eine Reise oder ein Sachpreis) oder auch immateriell (z.B. eine Anerkennung)

• Der Zusammenhang von Leistung und Anreiz kann unterschiedlich gestaltet sein, z.B. linear bei einem Bonus oder einer Umsatzbeteiligung oder als Stücklohn oder als Zielvorgabe.

• Typische Teamanreize in Organisationen:

  • Bonus als Teil der Gesamtvergütung entweder prozentual oder in Abhängigkeit der Zielerreichung bezogen auf die Leistung des Projektteams, der Abteilung oder des Geschäftsbereiches

  • Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmenserfolg

1. Achsen und Datenpunkte

• Vertikale Achse (Y-Achse): Zeigt die durchschnittlichen Beiträge der Teilnehmer zur Gruppenkasse, gemessen in MU (monetary units).

• Horizontale Achse (X-Achse): Zeigt die Zeitperiode oder Runden des Experiments (1 bis 6).

2. Panel (a)

• Linke Grafik (With Punishment): Hier war die Möglichkeit zur Bestrafung in den ersten sechs Perioden verfügbar. Die durchschnittlichen Beiträge scheinen im Laufe der Zeit stabil zu sein oder leicht zu steigen.

• Rechte Grafik (Without Punishment): Ohne die Möglichkeit zur Bestrafung sinken die durchschnittlichen Beiträge im Laufe der Zeit, was darauf hindeutet, dass ohne das Bestrafungspotenzial weniger kooperiert wird.

3. Panel (b)

• Linke Grafik (Without Punishment): Hier war in den ersten sechs Perioden keine Bestrafung möglich. Die Beiträge sinken über die Perioden.

• Rechte Grafik (With Punishment): Bestrafung wurde in den späteren Perioden eingeführt, und es ist ein deutlicher Anstieg der Beiträge zu sehen, verglichen mit den Perioden ohne Bestrafung.

1. Altruismus: Dem Partner helfen mehr zu verdienen?

2. Schuld: Vermeiden, dass Partner weniger verdient?

3. Komplementaritäten: Besuch zusammen ist geselliger und nützlicher?

4. Positive Bestärkung: Anerkennung durch den Partner?

5. Gruppendruck: Angst vor negativen Reaktionen des Partners bei weniger als 4 Besuchen

Zusatztreatments:

• Anonymes Treatment: wie Team Treatment, Identität des Partners unbekannt

• Choice Treatment: Studierende wählen Team oder individuelles Treatment

-> Fazit: Ergebnis durch interpersonelle Interaktion gegeben

• In Organisationen werden Belohnung häufig an die Leistung einer Gruppe gehängt; das sind Teamanreize oder kollektive Schemata.

• Problem ist dabei, dass es sich für das Individuum lohnt, weniger zur Gruppenleistung beizutragen als andere, d.h. Kooperation zu reduzieren.

• Dagegen wirkt Gruppendruck sowie auch Sanktionen

• Turnieranreize beziehen sich auf eine leistungsabhängige Entlohnung relativ zu anderen Leistungserbringern, d.h. eine Belohnung oder Sanktion ist abhängig von der Reihenfolge der Leistungen.

• Die Belohnung oder Sanktion kann monetär sein (z.B. Stücklohn) oder nicht-monetär (z.B. eine Reise oder ein Sachpreis) oder auch immateriell (z.B. eine Anerkennung)

• Entscheidend für den Anreiz ist der Unterschied zwischen Verlierer- und Gewinnerpreis, der Preisdifferenz

• Teilnehmende sollte vergleichbar seim, d.h. an ähnlichen Aufgaben arbeitet

• Typische Turnieranreize in Organisationen:

  • Beförderungen

  • Forced Ranking/ Forced Distribution

  • Wettbewerb im Vertrieb um Sachpreise

  • Profit Center im Wettbewerb um Budget

• Virtuelles Fließband realistischer als klassische Laborexperimente und vollständig kontrollierbare Umgebung

• Kein Reflexionsproblem Erster Versuch, ex ante Heterogenität sowie intermediäre Informationen zu berücksichtigen und Peer-Effekte von Turnieranreizen zu entkoppeln

• Ergebnisse zeigen, dass Turniere gegen einen etwas besseren oder gleich fähigen Teilnehmer höhere Anstrengungen induzieren Zwischenergebnisse haben einen negativen Effekt

• Auch Akkordsatz mit einem gleich fähigen Peer induziert tendenziell höhere Leistungen als Akkordsatzschemata ohne Avatar

• Der Effekt scheint also hauptsächlich durch einen Peer-Effekt mit einem ähnlich fähigen Avatar getrieben zu sein!

  
  

• Turnieranreize liegen vor, wenn Individuen oder auch Gruppen im Wettbewerb zueinander stehen um Preise.

• Die relative Position der Leistungen untereinander entscheidet, wer die Gewinenr- und wer die Verlierergruppe erhält.

• Anreiz bildet die Differenz zwischen Verlierer- und Gewinnerpreis.

• Theoretisch ist die Zusammensetzung von möglichst gleichfähigen Teilnehmenden am besten im Hinblick auf die Anreizwirkung.

• Gemäß der Propekttheorie, bewerten Individuen Zustände wie Wechsel in Bezug zu einem Referenzpunkt (normalerweise ihrem aktuellen Zustand)

• Kahnemann & Tversky nehmen an, dass Entscheidungen so getroffen werden, also ob wir eine Wertfunktion für Gewinne und Verluste haben.

• Die Wertfunktion zeigt, dass

  • Verluste schwerer wiegenals äquivalente Gewinne (Verlustaversion)

  • Wir risikoavers sind bei Gewinnen

  • Wir risikoliebend sind bei Verlusten

Werden die Spieler kooperieren und etwas zum öffentlichen Gut beitragen?

• Spieltheoretische Vorhersage (Ledyard 1996):

  • Dominante Strategie: Kein Spieler wird etwas zum öffentlichen Gut beitragen (gi=0)

  • Trittbrettfahrerproblem: Sobald ein anderer Spieler etwas zum öffentlichen Gut beiträgt, erhöht sich der eigene Payoff

  • Soziales Dilemma: Individuelles Eigeninteresse steht im Widerspruch zum Gruppeninteresse

• Soziologisch-psychologische Vorhersage (Ledyard 1995):

  • Jeder Spieler wird etwas zum öffentlichen Gut beitragen

  • Altruismus, soziale Normen und Gruppenidentifikation spielen eine Rolle -> Spieler tragen die komplette Anfangsausstattung bei

-> Empirie: Spieler tragen ungefähr 50% der Anfangsausstattung zum öffentlichen Gut bei (Levitt & List 2007)

• Reaktionen auf vorheriges Verhalten möglich

  • Negative Reziprozität: unfreundliches (unkooperatives) verhalten wird durch einen niedrigeren/ keinen Beitrag bestraft

  • Positive Reziprozität: freundliches (kooperatives) Verhalten wird durch einen höheren Beitrag zum öffentlichen Gut belohnt

• Empirie: Spieler tragen in den leztzen Runden nichts mehr zum öffentlichen Gut bei (Levitt & List 2007):

  • Beiträge sinken zwischen der ersten und letzten Runde starl (Zelmer 2003)

  • Möglicher End-Game Effekt: Da nach der letzten Runde unkooperatives Verhalten nicht mehr bestraft werden kann, wird mangelnde/ keine Kooperation antizipiert, sodass die Spieler nichts mehr zum öffentlichen Gut beitragen

• Druck kann klassifiziert werden als

  • Intern (z.B. Schuldgefühl): liegt dann vor, wenn ein Individuum einen Nachteil aus der Verletzung anderer zieht, sogar wenn andere den Schuldigen nicht genau bestimmen können.

  • Extern (z.B. Schamgefühl): ensteht, wenn der Disnutzen im Speziellen von der Erkennung durch andere abhängt

• aj stellt die Überwachung von Agent i durch Agent j dar

  • Scham erfordert aj>0. Wenn sich andere nicht die Zeit nehmen zuzuschauen, dann empfindet ein Agent keine Scham

  • Schuld ist intern. Schuldgefphle können ein größeres Maß an Investititonen (z.B. in die Unternehmenskultur) erfordern, um sicherzustellen, dass ein Individuum den Nutzen aus unbeobachtetem Shirking (Leistungszurückhaltung) verliert.

Ein Moral Hazard Problem liegt vor, wenn eine Vertragspartei nach Abschluss des Vertrages bestimmte Handlungen wählen kann, die den Nutzen einer anderen Vertragspartei beeinflussen von dieser anderen Vertragspartei aber nicht beobachtet werden können.

Ursprung des Begriffs: Beschreibt Tendent von Versicherten nach Abschluss einer Versicherung, weniger Aufwand zu betreiben, um Schäden zu vermeiden.