5. Frauen und Führung

• Die Konsumentenbasis vieler Unternehmen ist weiblich und wird von weiblichen Führungskräften daher intuitiv besser verstanden als von männlichen Füh-rungskräften.

• Diversity (nicht nur Gender Diversity) fördert Inno-vation, weil unterschiedliche Gesichtspunkte zu kreativen Ideen führen.

• Typisch weibliche Eigenschaften und Verhaltensmuster im Umgang mit Mitarbeitern werden von den neuen Generationen bevorzugt.

• Entscheidungen, die von Frauen und Männern gemeinsam getroffen werden, sind ausgewogener und holistischer

„Leaking Pipeline“ und „gläserne Decke“

• In Fachkreisen spricht man vom Problem der „Leaking Pipeline“

• Obwohl genügend gut ausgebildete Frauen in den Arbeitsmarkt strömen, kommen sie nicht in den Managementetagen an

• Sie stoßen an die sogenannte „gläserne Decke“, ab dieser Ebene werden Frauen oftmals nicht mehr befördert, eine unsichtbare Barriere für den Aufstieg von Frauen

Faktoren, die die „gläserne Decke“ bilden:

• Männliche Monokulturen

• Männliches Talentmanagementsystem

• Nicht-Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Vermutlich ja, bis wir einen Frauenanteil in Führungspositionen von rd. 30 % und sich damit die Verhältnisse insgesamt ändern.

In der Fachliteratur findet man die Aussagen, dass Frauen in Führungspositionen

• besser in der Lage wären, persönliche Beziehungen aufrechtzuerhalten,

• sich eher den Konzepten der transformationalen Führung bedienten und den Männern dadurch überlegen wären,

• rationale Daten ebenso wie emotionale in Betracht zögen und folglich bei Entscheidungen Zahlen ebenso wie Gefühle berücksichtigten,

• kooperativer agierten als Männer, welche wettbewerbsorientierter seien und mehr Konkurrenzden-ken zeigten,

• vernetzt dächten und flache Hierarchien praktizier-ten, da ihnen die Ausübung von Macht nicht wichtig sei,

• Mitarbeiter weniger kontrollierten und ihnen mehr Einfühlsamkeit entgegenbrächten und somit ihr Selbstwertgefühl stärkten.

Weder gibt es den weiblichen Führungsstil noch führen Frauen per se schlechter oder besser als Männer! (empirisch nachgewiesen)

• Eindeutiges Bekenntnis (kein Lippenbekenntnis) der Unternehmensführung zu Frauen in Führungspositionen

• Förderung von Karrierewegen, bei denen nicht der Wettbewerb im Vordergrund steht, da Frauen tendenziell bereits seit Ihrer Kindheit Wettbewerbe meiden

• Explizites Begleiten von Mutterschutz und Elternzeit

• Bekenntnis/Befürwortung/Förderung von Teilzeitmodellen/Jobsharing

• Unterstützung bei der Kinderbetreuung

• Verstärktes Ausrichten von Stellenausschreibungen auf die Bedürfnisse von Frauen

• Unternehmen profitieren erheblich von einer höheren Gender Diversity in Führungspositionen

• Unternehmen, die auf Chancengleichheit setzen, schneiden finanziell besser ab, sind innovativer, zukunftsorientierter, stabiler und wettbewerbsfähiger

• Es gibt strukturelle Probleme wie die „Leaking Pipeline“ und die „gläserne Decke“, die Frauen daran hindern, in Führungspositionen aufzusteigen

• Eine höhere Repräsentation von Frauen würde helfen, diese Barrieren zu durchbrechen und für eine gerechtere Arbeitswelt zu sorgen

• Ein Frauenanteil von etwa 30 % in Führungspositionen stellt ein realistisches Ziel dar, um strukturelle Veränderungen zu bewirken

• Ab dieser Schwelle könnten sich die Verhältnisse von selbst weiter verbessern, da sich Unternehmenskulturen anpassen und Frauen weniger mit Widerständen durch etablierte Strukturen kämpfen müssten

Argumente für eine Frauenquote:

• Beschleunigte Veränderung: Ohne verbindliche Vorgaben bleibt der Fortschritt oft zu langsam.

• Überwindung struktureller Barrieren: Die „gläserne Decke“ und die „Leaking Pipeline“ könnten durch eine Quote gezielt angegangen werden.

• Unternehmen profitieren finanziell und innovativ: Eine höhere Gender Diversity führt zu besseren Ergebnissen und mehr Innovation

Argumente gegen eine Frauenquote:

• Gefahr der „positiven Diskriminierung“: Frauen könnten als „Quotenfrauen“ wahrgenommen werden, was ihre Autorität untergraben könnte

• Fokus auf Qualifikation statt Geschlecht: Kritiker argumentieren, dass Führungspositionen nach Kompetenz und nicht nach Geschlecht vergeben werden sollten

• Unzureichende Maßnahmen allein durch eine Quote: Strukturelle Veränderungen (z. B. bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf) sind notwendig, um nachhaltigen Erfolg zu gewährleisten