Projektmanagement

Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingung gekennzeichnet ist, z.B. zeitliche, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.

Der Eventmanager koordiniert die Planung und Durchführung der Tour, sichert rechtliche Rahmenbedingungen ab, stellt Teams zusammen, überwacht Budget und Logistik und sorgt für eine reibungslose Veranstaltung.

Wegen rückläufiger Tonträgerverkäufe durch das Internet und Raubkopien sind Konzerte eine der wichtigsten Einnahmequellen. Neben Ticketverkäufen bringen Merchandising und Sponsoring

Das Projekt wird in kurzen Zyklen durchgeführt, in denen regelmäßig Teilprodukte geliefert, überprüft und angepasst werden.

Der Auftraggeber ist stark eingebunden, gibt regelmäßig Feedback und nimmt Teilprodukte kontinuierlich ab, um Änderungen frühzeitig zu ermöglichen.

1. Hoher Kommunikationsaufwand

2. Schwierige Planung und Vorhersage von Kosten und Zeitaufwand

3. Risiko mangelnder Dokumentation

4. Nicht immer für sicherheitskritische Projekte geeignet

Aufgrund zunehmender Komplexität und Risiken (z. B. in kritischen Bereichen wie Luftfahrt oder Medizintechnik) werden Elemente wie Risikomanagement und Qualitätskontrolle in agile Methoden übernommen.

Das KISS-Prinzip („Keep It Simple, Stupid“) besagt, dass Einfachheit essenziell ist und unnötige Komplexität vermieden werden sollte.

Hybrides Projektmanagement kombiniert agile Methoden auf der operativen Ebene mit traditionellen Methoden auf der Entscheidungsebene, um deren Vorteile zu vereinen.

1. Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

2. Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

3. Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen

4. Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

1. Kurze Produktzyklen und hohe Innovationsgeschwindigkeit

2. Schwierigkeiten der Auftraggeber, Anforderungen zu Projektbeginn klar zu definieren

3. Hoher Innovations- und Kreativitätsbedarf in der Softwareentwicklung

4. Schwierigkeiten bei Aufwand- und Zeitprognosen in der Softwareentwicklung

1. Frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software

2. Zusammenarbeit zwischen Fachexperten und Entwicklern

3. Selbstorganisation der Teams

Ein sauberer Projektabschluss verhindert ein unkontrolliertes Weiterlaufen des Projekts, ermöglicht eine strukturierte Auswertung und stellt sicher, dass der Auftraggeber das Projekt offiziell abnimmt.

Alle während der Projektrealisierung erstellten Unterlagen sowie der Projektabschlussbericht, der die Ergebnisse und Erkenntnisse zusammenfasst.

1. Unnötige Bindung von Kapazitäten

2. Verzögerung der Abnahme

3. Finanzielle Nachteile durch nicht abgerechnete Entgelte

Agiles Projektmanagement ist eine flexible und dynamische Methode zur Projektsteuerung, die sich durch eine geringe Planungs- und Führungsintensität auszeichnet. Sie ermöglicht schnelle Anpassungen, hohe Kundenzentrierung und Eigenverantwortung der Projektmitglieder.

Um Unsicherheiten zu vermeiden und zu verhindern, dass Mitarbeiter künstlich das Projektende herauszögern oder frühzeitig in andere Projekte wechseln.

Sie hilft, Projekterfahrungen systematisch zu dokumentieren und zukünftige Projekte durch vergleichbare Kennzahlen (z. B. Kostentreue, Termintreue) zu verbessern.

Weil Qualität oft subjektiv ist und durch Befragungen von Auftraggebern und Teammitgliedern bewertet werden sollte.

1. Erfüllung der Ziele (Kosten, Termine, Qualität)

2. Kundenzufriedenheit

3. Positive und negative Erfahrungen

4. Verbesserungen für zukünftige Projekte

5. Noch offene Aufgaben und Verantwortlichkeiten

Eine organisatorische und fachliche Auswertung des gesamten Projekts sowie Erkenntnisse für zukünftige Projekte.

Sie bildet einen motivierenden Abschluss, stärkt das Teamgefühl und würdigt die erbrachten Leistungen.

1. Review

2. Abweichungsanalyse

3. Ursachenanalyse

4. Maßnahmen definieren und umsetzen

5. Überwachung der Maßnahmenwirksamkeit

Das Qualitätsmanagement ist in alle Bereiche des Projektmanagements integriert. Abweichungen in Kosten oder Terminen können die Qualität beeinflussen und umgekehrt. Ziel ist ein kontinuierlicher Regelkreis zur Steuerung dieser Faktoren.

• projektinterne Maßnahmen – Verschieben von Arbeitspaketen, Aufbrauchen von Pufferzeiten

• projektexterne Maßnahmen – Verschieben des Projektendes, Mehrkosten, geringere Leistung

Die Grundlage sind Terminplanungsmethoden wie Netzpläne und Balkendiagramme. Eine erfolgreiche Terminsteuerung erfordert frühzeitiges Erkennen von Planabweichungen und das Ergreifen geeigneter Korrekturmaßnahmen. Voraussetzung dafür ist ein effektives Berichtswesen.

Damit rechtzeitig auf Kostenüberschreitungen reagiert werden kann. Dies verhindert, dass am Ende des Projekts unerwartete Kostenprobleme auftreten.

1. Schätzverfahren (z. B. in Schätzklausuren mit Fachleuten)

2. Mathematische Verfahren

3. Softwarelösungen mit Kostendatenbanken (z. B. in Bau- und Softwarebranche)

1. Kurztitel des Arbeitspakets

2. Beschreibung und Anbieter

3. Beginn, Dauer, Ort der Ausführung

4. Arbeitsstunden, Material-, Geräte- und andere Kosten

5. Vertragsbedingungen und spezielle Konditionen

• Monatlicher Vergleich von geplanten und tatsächlichen Kosten

• Schätzung der Restkosten bei noch laufenden Arbeitspaketen

• Verwendung von Tabellenkalkulationsprogrammen

• Arbeitswertanalyse zur Kombination von Kosten- und Zeitkontrolle (bei komplexen Projekten)

Qualität ist eine der drei zentralen Komponenten im magischen Dreieck des Projektmanagements (neben Kosten und Terminen). Die Qualitätskontrolle stellt sicher, dass die geplanten Qualitätsstandards erreicht werden.

1. Kostenveränderungen frühzeitig erkennen

2. Dokumentation der Kosten

3. Anpassung der Planung bei Abweichungen

1. Je weiter das Projekt fortgeschritten ist, desto sicherer lassen sich die tatsächlichen Kosten bestimmen.

2. Gleichzeitig sinkt die Möglichkeit, die Kosten noch zu beeinflussen.

Projektkosten werden nach Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern differenziert analysiert und in die Unternehmensrechnung integriert.

1. Ermittlung des Ressourcenbedarfs: Bestimmung der benötigten Sachmittel (Räume, Maschinen, EDV, Material) und des Personals (Anzahl, Qualifikation, Quelle).

2. Feststellung der Ressourcenkapazitäten: Analyse, welche Ressourcen tatsächlich zur Verfügung stehen.

3. Abgleich von Bedarf und Kapazität: Anpassung der Planung, um Engpässe zu vermeiden.

Die Projektkostenplanung umfasst die Ermittlung aller Kosten, die bei der Projektrealisierung anfallen, inklusive Personal-, Sachmittel- und Dienstleistungskosten.

Aufgrund der Unsicherheiten im Projektverlauf können Kosten nicht exakt im Voraus geschätzt werden.

• Bei überschaubaren Projekten

• Wenn eine intuitive Darstellung gewünscht ist

Bei komplexen Projekten mit vielen Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen.

Ressourcen sind Personal und Sachmittel, die zur Durchführung von Projekten benötigt werden.

• Vorwärtsberechnung: Ermittlung frühester Anfangs- und Endzeitpunkte

• Rückwärtsberechnung: Ermittlung spätestens erlaubter Anfangs- und Endzeitpunkte

Sie zeigen zeitliche Spielräume für Vorgänge und Ereignisse an, ohne das Projekt zu verzögern.

Ein Balkenplan ist eine grafische Darstellung von Arbeitspaketen mit Start- und Endterminen, die einen schnellen Überblick ermöglicht.

Sie erfordert viel Aufwand und ist oft zu schwerfällig für kleine Projekte.

Ein Vorgangsknoten stellt einen einzelnen Vorgang im Projekt dar und enthält wichtige Informationen wie Dauer und Abhängigkeiten.

• Normalfolge

• Anfangsfolge

• Endfolge

• Sprungfolge

Der kritische Pfad ist die Abfolge von Vorgängen ohne Pufferzeit, deren Verzögerung das gesamte Projekt verzögern würde.

1. Vorgangspfeil-Netzplan (Vorgänge als Pfeile, Ereignisse als Knoten)

2. Ereignisknoten-Netzplan (Ereignisse als Knoten, Pfeile zeigen zeitliche Abfolge)

3. Vorgangsknoten-Netzplan (Vorgänge als Knoten, Pfeile zeigen Abfolgebeziehungen)

1. CPM (Critical Path Method)

2. PERT (Program Evaluation and Review Technique)

3. MPM (Metra-Potenzial-Methode)

1. Realistische Terminvorgaben ermittelbar

2. Zeitkritische Vorgänge identifizierbar

3. Frühzeitiges Erkennen von Terminverschiebungen

4. Darstellung komplexer Abhängigkeiten

1. Entwurf eines vorläufigen Strukturplans

2. Zunächst Phasen-, dann Produkt- und Objektstruktur, dann Aktivitäten

3. Erste Zuordnung von Aufgaben zu Verantwortlichen (Funktionendiagramm)

4. Überprüfung des Planentwurfes: Vollständigkeit, Spezifikationserfüllung; Überschneidungsfreiheit

5. Eindeutige Verantwortlichkeit

6. Aufwands-/Kostenerfassung

7. Identifikationsnummerierung (PSP-Nummer): Vergabe von Bezeichnungen für die Arbeitspakete

8. Erstellung von Arbeitspaket-/Meilensteinbeschreibungen: Beschreibung der Einzelaufgaben

9. Verabschiedung der Strukturpläne und Änderungsdienst

• Eine Aktivität sollte immer aus einem Hauptwort und einem Verb bestehen, z.B. „Bremsen prüfen“.

• Ein Meilenstein ist als Ereignis zu formulieren, z.B. „Bremsen geprüft“.

• Die erste Ebene ist mit Großbuchstaben zu schreiben, um die Übersichtlichkeit zu erhöhen.

• Auf der ersten Ebene dürfen keine Arbeitspakete erscheinen.

• Die erste Ebene umfasst immer die gleichen, zentral vorgegebenen Standardvorgänge.

• Es sind höchstens sechs Gliederungsebenen zulässig.

• Für Meilensteine können verschiedene Kategorien vorgegeben werden, z.B. Statusmeilensteine, vertragliche Verpflichtungen, Zahlungen.

• Die Dauer eines Arbeitspakets darf sechs Wochen nicht übersteigen.

• Gliedern Sie Projekte bis zu ausführungsreifen Arbeitspaketen.

• Ordnen Sie jedes Arbeitspaket einer Stelle zu.

• Führen Sie gleiche Arbeiten nicht in unterschiedlichen Arbeitspaketen durch.

• Beschreiben Sie jedes Arbeitspaket exakt (Leistung, Kosten, Termine, vorhandene Ressourcen, Verantwortliche).

• Achten Sie auf eine angemessene Dauer.

Dauer x Anzahl Ressourcen

• Die Basis der Aufwandsschätzung sind die Arbeitspakete.

• Der Aufwand sollte zusammen mit dem für das Arbeitspaket zuständigen Mitarbeiter ermittelt werden.

• Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten sollten bewusst und systematisch berücksichtigt werden. • Eine detaillierte Projektstrukturierung erleichtert die Aufwandsschätzung.

• Bei Fehlschätzungen dürfen keine negativen Konsequenzen angedroht werden.

• Auch der Aufwand für das Projektmanagement und die Qualitätssicherung muss berücksichtigt werden.

• Puffer dürfen nur in separat ausgewiesenen Positionen verwendet werden.

Termintreue ist essenziell, da Verzögerungen in einem Projekt Folgeprojekte beeinträchtigen und zu Produktionsausfällen sowie hohen Kosten führen können.

Netzplantechnik und Balkenpläne mit Meilensteinen.

Ein Netzplan ist ein spezieller Graph, der die Ablaufbeziehungen zwischen Vorgängen und Ereignissen eines Projekts darstellt.

• Die Gliederungsprinzipien (verrichtungs- bzw. funktionsorientiert, erzeugnis- bzw. objektorientiert) richten sich nach den individuellen Gegebenheiten im Unternehmen.

• Die Gliederungstiefe wird durch die Definition von Teilaufgaben als Arbeitspakete bestimmt und orientiert sich stark an der vorhandenen Organisationsstruktur.

• Der Zeitbedarf je Arbeitspaket sollte in einem vernünftigen Verhältnis zur gesamten Dauer der Projektbearbeitung stehen, um Korrekturen zu ermöglichen.

• Die Kosten je Arbeitseinheit sind dem Rahmen des Gesamtvolumens des Projektes anzupassen.

• Die Arbeitspakete sind so zu gestalten, dass nach Abschluss der Bearbeitung ein konkretes Ergebnis erhalten wird. Bei Projektbeginn erfolgt die Unterteilung der Projektaufgabe in zeitlich voneinander abgrenzbaren „Lebensphasen“, für die jeweils ein Projektstrukturplan erstellt wird.

• objektorientiert,

• verrichtungsorientiert

• objekt- und verrichtungsorientiert

• Top-down-Methode (deduktives Vorgehen)

• Bottom-up-Methode (induktives Vorgehen)

Bei der Top-down-Methode wird die Aufgabenstruktur immer weiter verfeinert, bis man bei den Arbeitspaketen angekommen ist.

Bei der Bottom-up-Methode werden Aufgaben gesammelt, gebündelt und bis zur ersten Ebene verdichtet.

Dem Erteilen des Projektauftrages geht die Benennung des Projektleiters voran. Der Projektauftrag ist dann ein Dokument, das ein Projekt formell bestätigt und normalerweise von einem Manager einer höheren Ebene unterzeichnet wird. Mit dem Projektauftrag wird in der Regel der Projektleiter benannt und das Projektbudget freigegeben. Der Projektauftrag sieht in den meisten Fällen wie im folgenden Formular aus.

Projektorganisation ist die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbauund ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes (Definition nach DIN 69901).

• Wahl der Organisationsform

• Definition der Aufgaben (was, wann, von wem und wo) • Festlegen der Rollen im Projektteam

• Verteilung der Kompetenz- und Verantwortlichkeiten

• Gestaltung der Schnittstellen und des Informationsflusses im Projektteam und mit dem Projektumfeld

• Festlegen des Berichtsweges

• Die autonome Projektorganisation bzw. „reine Projektorganisation“

• Die Stabprojektorganisation

• Die Matrixprojektorganisation

Wenn die Mitarbeiter aus ihren Abteilungen herausgelöst und dem Projektleiter unterstellt werden, spricht man von einer Task Force. Der wichtigste Vorteil ist, dass der Projektleiter auch der disziplinarische Vorgesetzte ist und sich alle Kräfte auf die Erledigung der Aufgabe konzentrieren können. Nachteile können entstehen, wenn die Mitarbeiter

• aufgrund von Schwankungen im Projektverlauf ungleichmäßig ausgelastet sind oder

• die Reintegration der Mitarbeiter in die Linie (ursprüngliche Abteilung) durch längere Abwesenheit erschwert wird.

Das Projektteam ist als Stab an adäquater Stelle in der Organisationsstruktur verankert (Stab-Linien-Organisation). Entscheidungen werden von übergeordneten Instanzen getroffen, ohne dass der Projektleiter eine Weisungsbefugnis besitzt. Das Stabprojektmanagement kommt meistens bei einmaligen Projekten, die in dieser speziellen Art nicht wiederkehren, zur Anwendung sowie bei solchen, die in ihrer unternehmungsbezogenen Bedeutung als weniger wichtig eingestuft werden.

Die Matrixprojektorganisation ist am häufigsten in der Praxis zu finden. Das Grundprinzip dieser Organisation beruht auf der Aufteilung der Zuständigkeiten zwischen der Stammorganisation und der Projektorganisation (s. Abbildung). Die Mitarbeiter bleiben disziplinarisch ihren Vorgesetzten unterstellt und werden nur an das Projektteam delegiert. Im Rahmen dieser Abordnung und in ihrem Umfang ist der Projektleiter für sie zuständig und auch für ihren Projektbeitrag verantwortlich. Zu den Vorteilen dieser Organisationsform zählt, dass dem Projektleiter im Funktionsbereich Entscheidungsund Weisungsbefugnisse zustehen und ihm damit Zielvereinbarung und -verantwortung obliegt. Dem gegenüber stehen einige Nachteile. Der häufigste sind die Zielkonflikte zwischen Projekt und der „fachlichen Heimat“, was zu Unsicherheiten führen kann.

Nachdem die Aufbauorganisation feststeht, kann mit dem Kick-off-Meeting begonnen werden. Hier lernen sich die Teammitglieder kennen. Außerdem ist es eine Chance, ein gutes Arbeitsklima zu entwickeln. Ziel des Meetings sollte sein, dass alle Beteiligten wissen, worum es in dem Projekt geht, d.h. die Erwartungen des Auftraggebers, Ziele, Budget und Termine verinnerlichen.

• Teilaufgaben sind Elemente eines Projektes, die im Projektstrukturplan weiter aufgegliedert werden können.

• Arbeitspakete sind Elemente eines Projektes, die im Projektstrukturplan nicht weiter aufgegliedert werden und auf einer beliebigen Gliederungsstufe liegen können.

Das Lastenheft beschreibt, was zu erarbeiten ist und wofür dies geschieht. Es enthält die Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers (DIN 69905).

Das Pflichtenheft beschreibt, wie und womit die Aufgaben erledigt werden sollen. Es enthält die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des Lastenheftes (DIN 69905).

Änderungen sind nur über das Änderungsmanagement in Abstimmung zwischen Auftraggeber und Projektleiter möglich.

Späte Änderungen sind aufwendig und irritierend für die Projektmitarbeiter, weshalb klare Zielvereinbarungen im Vorfeld wichtig sind.

Sie soll helfen, Änderungen in späteren Phasen zu vermeiden und eine klare Definition der Projektziele sicherzustellen.

• Kosten

• Termine

• Leistung

• Orientierung: Die Projektmitarbeiter sollen wissen, welche Richtung sie einschlagen. Diese richtungsweisenden Informationen stehen in Form von Projektzielen zur Verfügung.

• Koordination: Durch die Arbeitsteilung im Projekt ist es notwendig, die einzelnen Tätigkeiten zu koordinieren. Eine Methode ist die Koordination über Ziele. Beim Management über Ziele können Schnittstellen und Überschneidungen besser erkannt werden.

• Kontrollfunktionen: Das Projektziel dient als Maß für die Beantwortung der Frage, ob das Projekt erfolgreich war. Dabei muss das Ziel quantifizierbar sein (z.B die Durchlaufzeit soll von derzeit 8 Tagen auf 3 Tage verkürzt werden. Ein schlecht formuliertes Ziel wäre: Die Durchlaufzeit soll verkürzt werden).

• S (Spezifisch): eindeutig definiert

• M (Messbar): messbar

• A (Angemessen)

• R (Realistisch): realistisch und relevant

• T (Terminiert): mit einer klaren Terminvorgabe versehen

• Die Zielformulierung sollte lösungsneutral sein, das bedeutet, dass mögliche Lösungen nicht von vorneherein ausgeschlossen werden.

• Ziele sollten realistisch sein. Sie sollten herausfordern, aber nicht demotivieren.

• Bei konkurrierenden Zielen muss erst jedes Einzelziel für sich untersucht werden. Darüber hinaus soll (bevor die Ziele endgültig festgelegt werden) die Wechselbeziehung zwischen diesen Zielen verstanden und die Struktur zwischen ihnen optimiert werden.

• Leistung

• Aufwand

• Kosten

Projektstart

->

Projektziele, Projektauftrag, Aufbauorganisation, Kick-Off

->

Projektaufgabe und -struktur

-> Projekttermine, -> Projektaufgaben und - ressourcen, -> Projektkosten

• Wissensfehler: Das vorhandene Know-how reicht zur Klärung der Aufgaben bzw. der offenen Fragen nicht aus. Fehler pflanzen sich fort; ihre Folgen werden erst spät erkannt. Maßnahme: konsequente Analyse des vorhandenen Know-hows und, falls erforderlich, dieses extern einkaufen.

• Informationsfehler: Informationen erweisen sich als veraltet, unvollständig oder falsch. Maßnahme: Informationen auf die genannten Aspekte hin – gerade in der Anfangsphase des Projektes – sorgfältig überprüfen.

• Zeitfehler: Es wird ungenügend Zeit eingeräumt, um Unklarheiten und offene Fragen zu klären. Maßnahme: Gerade in der Startphase des Projektes genügend Zeit für die Klärung einräumen.

• Urteilsfehler: Getroffene Annahmen erweisen sich als gänzlich oder teilweise falsch. Sie werden nicht schriftlich festgehalten und erweisen sich später als fehlerhaft. Maßnahme: Alle Annahmen wie Ziele, Kosten und vorhandene personelle Kapazitäten überprüfen und die Ergebnisse schriftlich festhalten.

• Mangelndes Risikobewusstsein: Unsichere Arbeitspakete, Aufgaben bzw. nicht geklärte Fragen werden in die Zukunft verschoben und nicht geklärt, da es einfacher ist, sich mit lösbaren Fragen zu beschäftigen. Maßnahme: Konsequente Risikoanalyse durchführen, Lösungen ausarbeiten und umsetzen.

• Ausschließen von üblichen Fehlern

• Definition Projektziele

• Gestaltung der Projektorganisation

• Kick-Off-Meeting

  
  

• Zieldokumentation

• Das magische Dreieck der Projektziele

• SMART-Kritereien

• Projektauftrag

Qualitative Ziele

Quantitative Ziele

Übergeordnete Ziele

• Nahziele

• Mittelbare Ziele

• Zwischenziele

• Projektziele

• 
  

• Mussziele

• Kannziele

Ungleichgewicht zw. Lungenschädigung und Reparatur → stört Lungenentwicklung

Bronchopulmonale Dysplasie

• Entzündungsprozesse führen zu Umbauprozessen: • Narbiges Lungengewebe

• Vergrößerte Alveolen

• Emphysem

• Lungengefäßentwicklung wird gestört (weniger oder ungewöhnlich verteilte Alveolenkapillaren) •

Erhöhter Lungenwiederstand (pulmonale Hypertonie)

• Verschiedene Schweregrade

Multifaktoriell!

• Niedriges GG

• Künstl. Beatmung

• Sauerstofftherapie

• Infektionen vor und nach der Geburt

= Atempausen > 20 s

oder Pausen < 20 s + Bradykardie (< 80 Schläge/min), zentraler Zyanose und/oder O2-Sättigung < 85%

1. Unreife des zentralen Nervensystems sein (zentrale Apnoe)

2. Atemwegsobstruktion (bei länger anhaltenden Apnoen)

3. Gemischte Form

Leitsymptom einer Sauerstoffunterversorgung sichtbar bei >5g/dl desoxygeniertes Hämoglobin sichtbar

• Periphär

• Zentral

• Differential

• Stauungszyanose

Manifestation an Akren und Lippen; vermehrte Ausschöpfung von Sauerstoff im Gewebe; Minderperfusion durch Vasokonstriktion oder erniedrigtem Herzzeitvolumen

Manifestation an Zunge oder Schleimhäuten; kardiale oder pulmonale bedingte Unterversorgung meist durch Shuntverbindungen, z.B. PDA

Unterschiedliche Hautfärbung der oberen und Unteren Extremitäten (Vitien)

Geburtstrauma

Desaturierung bezeichnet die Umwandlung von gesättigten in ungesättigte Verbindungen.

Verringerter Atemantrieb

Beeinträchtigte pulmonale Funktion

• Apnoe und Hypoventilation führen zu Desaturierung

• Desaturierung führt rückwirkend zu Apnoe und Hypoventilation und andrerseits auch zu Bradykardie

• Bradykardie führt zu Desautierung zurück und Apnoe und Hypoventilation

• Monitoring

• Taktile Stimulation Achtung! Immer genügend Licht anschalten zur optimalen Beurteilung

• Behandlung der zugrunde liegenden Erkrankung

• Atemstimulanzien (z. B. Koffein)

• Continuous Positive Airway Pressure (CPAP-Beatmung)

Endotracheale Intubation

Trachealkanüle

Nasaler High Flow (NHF) ist eine Art der nicht-invasiven Atmungsunterstützung, bei der ein hoher Flow eines Luft-SauerstoffGemisches durch eine Nasenkanüle abgegeben wird.

• Reduziert Anatomischen Totraum

• Dynamischer positiver Atemwegsdruck

• Mehr Komfort für den Patienten

Evidenzbasierte Anwendungen von NHF bei Neugeborenen & im Gestationsalter von 28 Wochen oder darüber hin:

• Nach Extubation

• Eine Alternative bei prolongiertem kontinuierlichen positiven Atemwegsdruck (CPAP)

• Primärunterstützung.

Zeit Erzielte präduktale Sättigung

1 min 65 %

2 min 70%

3 min 75%

4 min 80%

5 min 90%

10 min 90-95%

• Überwachung/ Beobachtung von

✓ Hautkolorit

✓ Atmung

✓ Sauerstoffsättigung

✓ Überwachung pCO2 über transcutane Sonde

✓ Blutgasanalysen

• Minimal Handling

• Taktile Stimulation bei Apnoen

• Lagerung (Oberkörperhoch, Thorax Dehnung, Bauchlage)

• Überwachung der Beatmung und entsprechende Pflege • Assistenz bei diagnostischen und therapeutischen Maßnahmen

• Verabreichung von Medikamenten n. ä. A. (z.B. Coffein)

Invasiv

Nichtinvasiv

Maskenbeatmung

Nasen- und Rachen-CPAP

Unterdruckbeatmung

92 - 98 Prozent

92 bis 96 Prozent

88 - 97 Prozent

90 bis 96 Prozent

5 = Sehr hoch > 90 %

4 = hoch 60–-90 %

3 = mittel 20–40 %

2 = eher gering < 20

1 = gering

• Wem wird die Projektleitung anvertraut?

• Wie und wann sollen die Ziele und die Vorgehensweise kommuniziert werden?

• Wie sollen die Steuerungs- und Entscheidungsstrukturen ausgestaltet werden?

• Wie setzt sich das Projektteam zusammen?

• Wie werden die betroffenen Bereiche involviert?

• Wie und wann soll der Betriebsrat eingebunden werden (empfehlenswert ist, den Betriebsrat im Vorfeld einzubinden, da seine Einstellung zum Vorhaben u.U. für den Erfolg bedeutsam sein kann).

• Persönlichkeit

• Altersstruktur,

• Erfahrungshintergrund,

• Geschlecht.

Silverman-Score

• Gabe von Surfactant bei extrem unreifen FG und je nach Bedarf

• Mechanische Atemunterstützung/-übernahme

→ invasiv und nicht-invasiv • Erwärmen und Anfeuchten der Atemluft

• Gabe von Sauerstoff (SpO2 Obergrenze)

5 = 90 % Risikoeintritt ist fast sicher

4 = 60–90 % Risiko ist wahrscheinlich

3 = 40–60 % Risiko ist möglich

2 = 20–40 % Risiko wird eher nicht eintreten

1 = Risiko wird kaum entstehen

5 = Sicherheitsrisiko sehr hoch

4 = Sicherheitsrisiko hoch

3 = Sicherheitsrisiko mittel

2 = Sicherheitsrisiko eher hoch

1= Sicherheitsrisiko gering

• Ist die Machbarkeit gewährleistet?

• Welche Fehler können auftreten?

• Liegt bereits Erfahrung mit der Entwicklungsumgebung vor?

• Werden die notwendigen Hilfsmittel zur Verfügung gestellt?

• Werden Hilfsmittel und Vorgehensweise wie geplant wirken?

• Mit welcher Art von Ausfällen muss gerechnet werden?

• Ist die Bonität des Kunden in Ordnung?

• Gibt es genügend Zeitpuffer in der Kalkulation?

• Kann es Zahlungsausfälle geben?

• Bestehen Währungsrisiken?

• Können Preissteigerungen eintreten?

• Ist das Personal zur geplanten Zeit verfügbar?

• Besitzt das vorgesehene Personal die notwendige Qualifikation?

• Sind genügend Mitarbeiter verfügbar?

• Gibt es Motivationsprobleme?

• Ist mit Personalausfällen zu rechnen?

• Muss fremdes Personal eingesetzt werden?

• Kann die Projektorganisation wirksam arbeiten?

• Entstehen Risiken aus der Generalunternehmerschaft?

• Stehen die Stakeholder dem Projekt positiv oder negativ gegenüber?

• Welche Konsequenzen kann die Einflussnahme der Stakeholder haben?

• Gibt es gesetzliche Auflagen, die zu erfüllen sind?

• Gibt es politische Risiken?

• Gibt es klimatische Besonderheiten?

• Könnte mit Katastrophen oder Sabotagen gerechnet werden?

• Werden die gesetzten Termine eingehalten?

• Werden Qualitätsanforderungen erfüllt?

• Kann kurzfristig auf andere Lieferanten ausgewichen werden?

• Kurzbeschreibung des Risikos

• Ursache(n) des Risikos

• Zeitpunkte, zu denen Ursache und Eintreten zu erwarten sind

• Wirkungszusammenhänge verschiedener Ereignisse („negative Synergien“)

• mögliche Auswirkungen in Bezug auf Kosten, Termine und Qualität

• angenommene Randbedingungen

• H = hoch (Wahrscheinlichkeit über 80 %)

• M = mittel (Wahrscheinlichkeit über 50 %)

• G = gering (Wahrscheinlichkeit des Risikos unter 20 %)

Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

• Eintrittswahrscheinlichkeit (E)

• Auswirkung (A)

• Wahrscheinlichkeit der Ursache (W)

1. Bewertung der Wirkung bereits ergriffener Maßnahmen

2. Regelmäßige und ergebnisbezogene Analyse neuer Risiken

1. Risikoidentifikation

2. Risikoklassifikation

3. Risikobewertung und erneute Bewertung von Maßnahmen

4. Dokumentation

Sie geht von der möglichen zukünftigen Auswirkung eines Ereignisses aus und führt zurück zur Gegenwart, um geeignete Gegenmaßnahmen zu finden.

Sie schärft das Risikobewusstsein und erhöht die Aufmerksamkeit für potenzielle Gefahren.

Risikochecklisten sind ein probates und übliches Hilfsmittel zur systematischen Identifikation und Bewertung von Risiken.

• Projektbezogene Aspkete

• Technik

• Vorgehensweise und Hilfsmittel

• Kaufmännische Aspkete

• Personelle Aspekte

• Umweltrisiken

• Zulieferung

• Sind die Projektziele genau definiert?

• Ist das Projekt sorgfältig geplant?

• Wurde genügend Zeitpuffer eingeplant?

• Frühzeitig beginnen, d.h. vorbeugend

• periodisch/permanent wiederholen.

• mangelhafter Auftrag (mangelhafte Zieldefinition, unklare Aufgabenstellung und Zuständigkeiten)

• überforderter Projektleiter

• mangelnde Vorbereitung

• unterschätzte Komplexität

• schleppender Start

• Teamstreitigkeiten

• nicht ausreichend qualifizierte Teammitglieder

• mangelhafte Kommunikation und Informationsfluss

• unzureichende Überwachung

• Projektleiterwechsel

• Verzögerung von Entscheidungen

Die Analyse und Bewertung von Risiken sollte vor dem Projektstart beginnen und als permanente Aufgabe in allen Projektphasen integriert werden.

Ein kontinuierlicher Informationsfluss über Zielgrößen (z. B. Termine, Kosten) und den aktuellen Planungsstand (Phasenstruktur, Terminplan, Mitarbeitereinsatzplanung).

Es wird vor allem in der Realisierungsphase zur Problemanalyse eingesetzt.

: Es dient der strukturierten Zerlegung eines Problems in seine möglichen Ursachen, um eine gezielte Lösung zu ermöglichen

1. Moderierte Sitzung mit Projektteam

2. Nutzung von Kreativitätstechniken (z. B. Brainstorming)

3. Beschreibung des Problems nach Inhalt, Zeit, Ort und Ausmaß

4. Sicherstellen eines gemeinsamen Problemverständnisses im Team

Er stellt sicher, dass das Team ein gemeinsames Verständnis des Problems hat und strukturiert an der Analyse arbeitet.

Projektrisiken sind mögliche Ereignisse oder Situationen mit negativen Auswirkungen auf das Projektergebnis, die z.B. Terminverzug, Kostenüberschreitung, verärgerte Kunden oder Auftraggeber zur Folge haben.

Risikomanagement ist das Erkennen einer Bedrohung aus Risikopotenzialen und das Vermeiden oder (durch das Treffen geeigneter Maßnahmen) Mindern negativer Auswirkungen.

• Es besteht eine konkret begründbare Bedrohung, • es besteht eine entsprechende Schwachstelle und • der mögliche Schaden hat einen bedeutenden Wert.

Sie verhindert Missverständnisse, schafft klare Handlungsspielräume und sorgt für effiziente Zusammenarbeit.

Klare Rollenverteilung, Motivation durch Anreize, positives Feedback und eine transparente Kommunikation.

Durch Anreize, wertschätzendes Feedback und eine angemessene Entlohnung.

Sie sollte leistungsgerecht, transparent und an den Projektzielen ausgerichtet sein.

Sie sichert Nachvollziehbarkeit, Transparenz und ermöglicht eine effiziente Planung und Steuerung der Personalressourcen.

Qualität ist die Übereinstimmung zwischen den Kundenanforderungen (Auftraggeber) und der erbrachten Leistung. Sie muss systematisch geplant und kontinuierlich abgesichert werden.

Die Verantwortung liegt beim Projektmanager. Allerdings müssen auch die einzelnen Teammitglieder für ihre jeweiligen Arbeitsergebnisse Verantwortung übernehmen.

Damit jeder genau weiß, wer für welche Arbeitsergebnisse verantwortlich ist, was eine zielorientierte und effiziente Projektarbeit ermöglicht.

Sie sollten als Kunden-Lieferanten-Beziehungen beschrieben werden, indem festgelegt wird, wer wann was in welcher Form an wen liefert.

Klare Maßstäbe in Bezug auf Leistung, Termine und Kosten, die kommuniziert, vereinbart und gesichert werden.

Projekthandbuch, Projektreviews und Qualitätsmanagementmethoden wie das Ishikawa-Diagramm.

Es dient zur Ursachenanalyse von Qualitätsproblemen, indem es mögliche Einflussfaktoren systematisch darstellt.

• die im Projekt auszuführenden Aufgaben

• die Regelung der Verantwortlichkeiten

• die Festlegung der Projektphasen (Planung, Realsierung, Kontrolle, Abschluss)

• die Darlegung der angewandten Methoden und Hilfsmittel

• die Festlegung der zu verwendenden Checklisten und Formblätter

Das Projektreview ist ein Prüfverfahren, das den Status im Projekt in Bezug auf Leistung, Kosten und Termine feststellt. Der vorliegende Projektstatus soll einer Überprüfung unterzogen und bei Abweichung des Istzustandes von den Sollvorgaben diese Differenz korrigiert werden. Die Projektreviews werden an regelmäßigen, festgelegten Terminen durchgeführt. Abhängig von der Projektart kann das Projektreview an einem bestimmten Wochentag (z.B. montags, 12:00 Uhr) erfolgen. Am Ende des Projektes hat das Projektreview das Ziel, Erfahrungswerte für zukünftige Projekte zu sichern bzw. festzuhalten.

Im Qualitätsmanagement haben sich Methoden und Instrumente entwickelt, die für die Sicherung der Qualität in der Projektarbeit Anwendung finden. Zu nennen sind insbesondere das Benchmarking, das Ursachen-Wirkungs-Diagramm bzw. Ishikwa-Diagramm, und die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (wird im Rahmen des Risikomanagements erörtert).

In der Projektarbeit wird das Benchmarking mit dem Zweck eingesetzt, die Qualität zu verbessern. Dabei wird die eigene Arbeitsweise mit der Arbeitsweise des besten Projektteams verglichen.

• „Maschine“ (Werkzeuge, Geräte, Anlage etc.);

• „Methode“ (Prozesse, Tätigkeiten, Arbeitsweise, Verfahren, Arbeitsanweisung etc. )

• „Material“ (Werkstoffe, Rohmaterialien, beigestellte Vorleistungen etc.);

• „Mensch“ (Ausbildung, Einstellung, Training, Einarbeitung, Konstitution etc.);

• „Mitwelt“ (Luftfeuchtigkeit, Temperatur, Staub etc.).

Konflikte entstehen in Projekten durch unterschiedliche Interessen der Beteiligten. Der Projektmanager muss frühzeitig Differenzen erkennen und zur Lösung beitragen. Loyalitätskonflikte und Gruppenzugehörigkeiten können Spannungen verstärken. Warnsignale wie Ungeduld, heftige Argumentation oder Misstrauen erfordern aktives Konfliktmanagement, um den Projekterfolg nicht zu gefährden.

Die Zuweisung von Ressourcen zu Projektaktivitäten sowie die Gestaltung von Rollen, Kompetenzen, Motivation und Entlohnung.

Sie muss die Fähigkeiten und Verfügbarkeiten der Teammitglieder berücksichtigen, um eine effiziente Projektumsetzung zu gewährleisten.

Sie definieren die Aufgaben der Teammitglieder und sorgen für notwendige Weiterbildungen zur erfolgreichen Projektdurchführung.

• Planung

• Realisierung

• Abschluss

• Kommunikationsmanagement

• Integrationsmanagement

• Koordinationsmanagement

• Konfliktmanagement

• Personalmanagement

• Qualitätsmanagement

• Risikomanagement

Die Projektarbeit basiert auf Kommunikationsprozessen, die über reine Informationsübermittlung hinausgehen. Wichtige Aspekte sind Verständlichkeit durch klare Sprache und Visualisierung, konstruktives Feedback sowie offene Fragen zur Förderung des Dialogs. Dies minimiert Kommunikationsprobleme und unterstützt effektive Entscheidungsprozesse im Team.

Integrationsmanagement umfasst die Auswahl der Projektmitglieder und die Einbindung relevanter Stakeholder. Dazu zählen interne und externe Interessengruppen wie Kunden, Mitarbeiter, Auftraggeber und Subauftragnehmer. Eine frühzeitige und umfassende Information sowie Einbindung der Stakeholder sichert Unterstützung, verhindert Widerstand und vermeidet Verzögerungen oder zusätzliche Kosten im Projektverlauf.

Die Koordination der Projektmitglieder und ihrer Aktivitäten entlang der Projektphasen ist eine zentrale Aufgabe des Projektmanagers. Dazu gehören klare Vorgaben, regelmäßige Besprechungen, ein Projekthandbuch und strukturierte Projektpläne. Mit steigender Projektkomplexität wächst der Bedarf an Organisation und Koordination.

Obwohl über das Merkmal der „Einmaligkeit“ in der Literatur gewisse Differenzen bestehen, ist für uns die Einmaligkeit unternehmensspezifisch und charkterisiert sich durch die Nichtwiederholbarkeit der gesamten Aufgabe“. Das zweite Merkmal der Einmaligkeit besagt, dass das betrachtete Projekt neuartig ist und nicht in der Linienorganisation abgewickelt werden kann. Beispiel: Der Elektromotor ist im Vergleich zum Verbrennungsmotor neu in der Funktion, Zusammensetzung und in der Produktionsweise.

Die Merkmale Komplexität und Risiko sind eng miteinander verknüpft. Die Komplexität eines Projektes wird durch den Vergleich mit weniger komplexen Projekten verständlicher. Sie lässt sich in der Regel durch die Zahl der Teile eines Projektes und deren Beziehungen qualitativ erfassen. Diese Teile können nicht nur technische, sondern auch personelle, organisatorische und rechtliche Aspekte umfassen. So ist z.B. der Aufbau eines Fertigungswerks komplexer und damit risikoreicher als die Anschaffung eines neuen CNC-Bearbeitungszentrums. Komplexe Projekte sind in der Regel risikoträchtiger. Dabei ist das Risiko ein Ausdruck für das „Gefahrenpotenzial“, d.h. für das Nichterreichen von Teilzielen des Projektes oder des gesamten Projektziels.

Personen oder Organisationen, die den Verlauf des Projektes beeinflussen können, werden Stakeholder genannt. Dabei handelt es sich um Auftraggeber, Unternehmensleitung, aber auch externe Institutionen, Aktionäre und Zulieferer.

Das Merkmal „Organisation“ wird durch die DIN-Norm mit „spezifische Organisation“ beschrieben. Diese beinhaltet die Aufbau- und Ablauforganisation. Während sich die Aufbauorganisation mit der Zuordnung der Zuständigkeiten, Befugnissen und Verantwortlichkeiten beschäftigt, widmet sich die Ablauforganisation der Aufgabenteilung – dem Prozess der Leistungserstellung. In diesem erfolgt die zeitliche, sachliche und logische Einordnung der Aufgaben sowie die Kontrolle des Einhaltens von Zeiten, Kosten und Qualität inklusive der Berichterstellung und Präsentation.

• Investitionsprojekte (z.B. Anschaffung eines CNC-Bearbeitungszentrums)

• Entwicklungsprojekte (z.B. Entwicklung eines neuen Getriebes)

• Organisationsprojekte (z.B. Optimierung des Produktionsprozesses)

• strategische Bedeutung (z.B. Wettbewerbsvorteile)

• Dringlichkeit

• Wirtschaftlichkeit, Kosten, Gewinnaussichten

• Ressourceneinsatz

• Risiko

„die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts“.

• Zielvorgabe und aufgabenbezogenes Budget

• Zeitliche Festlegung

• Einmaligkeit und Neuartigkeit

• Komplexität und Risiko

• Stakeholder

• Spezifische Organisation

Projekte haben Auftraggeber, denen obliegt, die Ziele vorzugeben. Sie werden in quantifizierbare Ziele, wie z.B. Produktivitätssteigerung um 5 %, und nicht quantifizierbare Ziele, beispielsweise Verbesserung der Zufriedenheit, unterschieden. Die Definition der Projektziele ist für die Bestimmung des Projektbudgets und der Zuweisung von Ressourcen zwingend notwendig.

Aufgaben mit Projektcharakter werden von Routinetätigkeiten durch ihre zeitliche Determination unterschieden. Sie besitzen einen Zeitrahmen mit definiertem Anfang und Ende.

Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingung gekennzeichnet ist, z.B. zeitliche, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“