Lektion 7 mit AKF

Substitutionsverhältnis zwischen den Managementfunktionen in Bezug auf die Verhaltenssteuerung, zwischen

• indirekter Verhaltenssteuerung = Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz und Kontrolle

• direkten Steuerung = Personalführung (=Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern durch deren Manager)

• —> Koordination arbeitsteiliger Handlungen zur Erreichung der Unternehmensziele

Führungsstil

Der Führungsstil einer Führungsperson ist ein regelmäßig wiederkehrendes Verhaltensmuster, unabhängig von der jeweiligen Situation

verschiedene Führungstheorien

teilweise inkompatibel, sodass keine einheitliche Führungstheorie existiert

Eigenschaftstheorie der  Führung  Die Eigenschaftstheorie  der Führung ist die älteste  Führungstheorie und  betrachtet Persönlich-  keitsmerkmale von  erfolgreich Führenden

ältesten 

häufig als angeboren angenommene  – Persönlichkeitsmerkmale

Elitevorstellungen als überholt angesehen und abge-  lehnt und stattdessen wird, wie bei den anderen Managementfunktionen auch, von der  Erlernbarkeit der Personalführung ausgegangen

eigenschaftsorientierten Attributionstheorie der Führung,

Eigenschaften, die dem Führenden von den Geführten zugesprochen  (attribuiert) werden, unabhängig davon, ob die Führungskraft diese Eigenschaften tat-  sächlich aufweist

Theorie der  charismatischen Führung

Diese Attribution von Charisma ist besonders häufig, wenn Führungskräfte

• (1) die Vision von einer besseren Zukunft haben,

• (2) persönliche Risiken eingehen,

• (3) Opfer bringen,

• (4) ihre Ideen und Visionen erfolgreich realisieren und sich

• (5) unkonventionell verhalten und ihre Führungsmotivation artikulieren („Management durch Beeindruckung“)

Studien legen nahe:

• nur in besonderen (Aus-  nahme-)Situationen erfolgreich

  • hohe Umweltunsicherheit und -  komplexität, die vor allem in der Gründungsphase und in einer Existenzkrise gegeben sind

• Erlernen der charismatischen Führung ist an das  Vorhandensein entsprechender Persönlichkeitsmerkmale gebunden, - verstärkt werden können

Führungsstiltheorien  Die Führungsstiltheorien  führen den Führungser-  folg nicht auf angeborene  Persönlichkeitseigen-  schaften zurück, sondern  auf bestimmte wieder-  kehrende Verhaltensmus-  ter der Führungsperson.

eindimensionalen Führungsstiltheorien

• Unterscheidung verschiedene Führungsstile entlang einer Dimension,

  • wie dem Ausmaß  der Autorität des Vorgesetzten

Zweidimensionale Führungsstiltheorie

• die beiden Führungsstile (mitarbeiter- und leistungsorientierter Führungsstil) nicht mehr als Endpunkte einer Dimension,

• sondern als zwei unabhängige Dimensionen angenommen

• Möglichkeit der Komination besteht

  • Dies führte zu den zweidimensionalen Führungsstiltheorien.  

Kontinuum-Theorie von Tannenbaum und Schmidt

Untescheidung Führungsstile nach

• dem Ausmaß der Autorität des Vorgesetzten bzw. spiegelbildlich nach  dem Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters

• die zwischen dem führerzentrierten (autoritären) und dem gruppenzentrierten (partizipativen) Führungsstil liegen 

Einsatz eines bestimmten Führungsstils, flexibel  in Abhängigkeit von Merkmalen…

• des Vorgesetzten (z. B. pessimistisches oder optimisti-  sches Menschenbild von den Mitarbeitern),

• der Mitarbeiter (z. B. Höhe von Qualifikation  und Selbstvertrauen)

• gesamten Situation (z. B. Art des Unternehmens, Gruppenei-  genschaften, Problemart)

  • Ansatz bereits den situativen Füh-  rungsstiltheorien annähert

Kontinuum-Theorie von Tannenbaum und Schmidt

Untescheidung Führungsstile nach

• dem Ausmaß der Autorität des Vorgesetzten bzw. spiegelbildlich nach  dem Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters

• die zwischen dem führerzentrierten (autoritären) und dem gruppenzentrierten (partizipativen) Führungsstil liegen 

Einsatz eines bestimmten Führungsstils, flexibel  in Abhängigkeit von Merkmalen…

• des Vorgesetzten (z. B. pessimistisches oder optimisti-  sches Menschenbild von den Mitarbeitern),

• der Mitarbeiter (z. B. Höhe von Qualifikation  und Selbstvertrauen)

• gesamten Situation (z. B. Art des Unternehmens, Gruppenei-  genschaften, Problemart)

  • Ansatz bereits den situativen Füh-  rungsstiltheorien annähert

Iowa-Studien

Auswirkungen des autoritären und des demokratischen Führungsstils auf das Gruppenverhalten und die Gruppenleistung zu untersuchen,

Der demokratische Führungsstil

• führte zu einer freundlicheren und entspannteren Gruppenatmosphäre, höherem Zusammenhalt, höherem Interesse an der Aufgabe und originelleren Arbeitsergebnissen

autoritäre Führungsstil 

• höheren Arbeitsintensität und die Arbeit wurde unterbrochen, wenn der Führende den Raum verließ

Kritik: 

• nur der Grad der Entscheidungspartizipation allein berücksichtigt; andere Parameter der Führung werden vernachlässigt

• Übertragung der Ergebnisse auf die Unternehmenswelt problematisch

  • aufgrund unterschiedlicher Ziele und Rahmenbedingungen

Michigan-Studien

• Auswirkungen von mitarbeiter- und leistungsorientiertem Führungsstil untersucht

• mitarbeiterorientierte Führungsstil

  • Berücksichtigung zwischenmenschlicher Beziehungen in (und nicht neben) der Arbeit + Ziele, Bedürfnisse und der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter

• leistungsorientierte Führungsstil

  • Erfüllung von Unternehmenszielen und Aufgaben

  • Mitarbeiter nur als „Mittel zum Zweck“. 

• zunächst angenommen —> beide Führungsstile  Endpunkte eines Kontinuums

  • schließen sich gegenseitig aus

• Einfluss von mitarbeiterorientierten und leistungsorientierten Führungsstilen auf die  Effizienz der Führung untersucht wurde

• Maß der Effizienz

  • Produktivität, Zufriedenheit, Fluktuation, Absentismus, Kosten  und Ausschuss

—> zweidimensionalen Führungsstiltheorien.

mitarbeiter- und leistungsorientierter Führungsstil auch miteinander kombiniert werden können. 

Ohio-State-Studien

• zwei miteinander kombinierbare Führungsstile unterschieden:

  • Mitarbeiter- und Leistungsorientierung,

    • die zu vier Kombinationen (Quadranten) von Führungsstilen führen

• Fragebogen zur Erfassung des Führungsverhaltens mit über 100 Items: den Leader Behavior Description Questionnaire

Annahme (empirisch nicht bestätigt):

• erfolgreiche Führungskräfte = kooperativen Führungsstil

Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake und  Mouton (1986)

• werden die Führungsstildimensionen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung  jeweils in neun Stufen  unterschieden und miteinander kombiniert. 

• Auf der Zwei-Dimensionen-Theorie der Ohio-Schule aufbauend 

• Kritik

  • situative Rahmenbedingungen vernachlässigt und „one best“-Lösungen angeboten

• Blake und Mouton sahen den 9.9-Führungsstil als überlegen an und boten dazu Trainingsseminare an. 

• Der 1.1-Führungsstil

  • zeichnet sich durch niedrige Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

  • als ineffektiv verworfen.

• Der 1.9-Führungsstil

  • weist eine niedrige Aufgaben-  und eine hohe Mitarbeiterorientierung

  • freundliche Atmosphäre zwischen den Mitarbeitern herrscht, aber die Leistungsziele vernachlässigt werden.

• Der 9.1-  Führungsstil

  • ist durch eine hohe Aufgaben- und eine niedrige Mitarbeiterorientierung 

  • beim Streben nach Höchstleistungen die Mitarbeiterbedürfnisse  ignoriert werden.

• Der 5.5-Führungsstil

  • stellt einen Kompromiss dar, der beide Dimensionen nur mittelmäßig erfüllt (Middle of the Road Management).

• Als 9.9-Führungsstil

  • gleichzeitig hohe Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

  • gemeinsame Ziele von Managern und Mitarbeitern zentral

• Blake und Mouton  sahen den 9.9-Führungsstil als überlegen an und boten dazu Trainingsseminare an. 

Situative Führungsstiltheorien

• 1960er-Jahren

• diagnostiziert die Situation und wählt  dann einen angemessenen Führungsstil

Theorien:

• Kontingenztheorie von Fiedler (1967),

• die Reifegrad-Theorie von Hersey und Blanchard (1977)

• Theorie der transformationalen Führung

Kontingenztheorie von Fiedler (1967)

• situative Führungsstiltheorie

• drei Elementen:

  • der Führungssituation,

  • dem Führungsstil

  • dem Führungserfolg

• unterscheidet  acht 8 Führungssituationen( =2^3 ,günstig, mittelgünstig bis ungünstig sortiert werden), in denen der aufga-  benorientierte oder der  personenorientierte Führungsstil mit einem  hohen Führungserfolg  einhergehen.

  • Entweder  wird die Führungssituation an den vorhandenen  Führungsstil angepasst  oder die Führungsperson  ausgewechselt

3 Elemente:

Führungssituation

• „situative Günstigkeit“, gibt an, wie leicht es für die Führungskräfte ist, auf die Geführten einzuwirken

  • Positionsmacht (stark/schwach)

  • Aufgabenstruktur (stark/schwach)

  • Führender-Mitarbeiter-Beziehung (gut/schlecht)

• Es ergeben sich 2^3 =8 Führungssituationen (günstig/mittelgünstig/ungünstig)

Führungsstil

• Aufgaben- oder personenorientierter Führungsstil

• LPC-Wert

  • Least prefered co-worker

  • Bestimmung des grundlegenden Führungsstils eines Managers

  • Ein hoher LPC-Wert weist auf einen personenorientierten Führungsstil hin

  • Ein niedriger LPC-Wert weist auf einen aufgabenorientierten Führungsstil hin

Führungserfolg

• Wird durch die Produktivität der Arbeitsgruppe & die Zufriedenheit der einzelnen Gruppenmitglieder gemessen

In besonders günstigen & in besonders ungünstigen Situationen geht der aufgabenorientierte Führungsstil mit hohem Führungserfolg einher

• Besonders günstige Situation:

  • Strukturierte Aufgaben

  • Gute Führender-Mitarbeiter-Beziehung

• Besonders ungünstige Situation:

  • Niedrig strukturierte Aufgaben

  • Schlechte Führender-Mitarbeiter-Beziehung

• mittlerer Günstigkeit ist ein personenorientierter Führungsstil mit Führungserfolg verbunden

Kritik durch Fiedler selbst:

• Geht davon aus, dass ein Manager seinen Führungsstil kaum verändern kann

• Wenn die Führungssituation nicht an den Führungsstil eines Managers angepasst werden kann, sollte die Führungskraft gegen eine andere mit passendem Führungsstil ausgewechselt werden

Reifegradtheorie - Hersey & Blanchard (1970er-Jahre)

• Situationsvariable

  • funktionale und psychologische Reife (Reifegrad) des Mitarbeiters

  • Führungsperson wählt einen von vier Führunsstil(kombiantion)en je nach Reifegrad

    • auch Aufgabe der Führungsperson, den Reifegrad des Mitarbeiters zu erhöhen.

• greift auf die vier Ohio-State-Leadership-Quadranten zurück,

Reifegrad der Mitarbeiter & Führungsstile

Reifegrad: M1

Reife: Niedrig

Führungsstil: Autoritärer Führungsstil

Beschreibung: Funktions- & psychologische Reife sind beide gering, sodass Kompetenzen & Motivation fehlen

Führung: Telling („Unterweisung“) + hoher Aufgaben- und niedriger Personenorientierung

Reifegrad: M2

Reife: Gering bis mäßig

Führungsstil: Integrierter Führungsstil

Beschreibung: Die Funktionsreife des Mitarbeiters ist gering, aber es ist Motivation vorhanden

Führung: Der Manager entscheidet allein, versucht aber, die zwischenmenschlichen Beziehungen positiv zu gestalten & die notwendigen Informationen zur Aufgabenfüllung zu geben (Selling) + PO und AO hoch

Reifegrad: M3

Reife: Mäßig bis hoch

Führungsstil: Partizipativer Führungsstil

Beschreibung: Funktionsreife ist vorhanden, aber die psychologische Reife fehlt

Führung: Da der Mitarbeiter über das Wissen & Können zur Aufgabenerfüllun verfügt, soll über das gemeinsame Treffen von Entscheidungen die Motivation gesteigert werden + AO niedrig & PO hoch

Reifegrad: M4

Reife: Hoch

Führungsstil: Delegationsstil

Beschreibung: Funktions- & psychologische Reife sind im hohen Maß vorhanden

Führung: Der Manager nimmt sich aufgrund der hohen Mitarbeiterreife zurück, delegiert die Verantwortung an den Mitarbeiter & führt nur noch Kontrollen durch + AO und PO niedrig

Kritik:

Trotz hoher Popularität —> eine empirische Überprüfung nicht gelungen

Reifegrad des Mitarbeiters

• Situationsvariable

• Bestimmt die Auswahl eines Führungsstils

• Kann von Aufgabe zu Aufgabe unterschiedlich sein

• Muss vom Manager immer wieder neu bestimmt werden

Funktionsreife - hängt vom Wissen & Können des Mitarbeiters ab

Psychologische Reife - bestimmt sich durch die Motivation & die Verantwortungsbereitschaft des Mitarbeiters

• jüngere Vergangenheit

• Entspricht dem herkömmlichen Managementverständnis

• Geht davon aus, dass Mitarbeiter Leistungsbeiträge erbringen, wenn sie Anreize erhalten (Tauschlogik)

Transformationale Führung

• Manager sollen motivieren & ein emotional fundiertes Commitment schaffen

  • Appellieren an den Altruismus der Mitarbeiter

  • Benutzen Gefühle

  • Entwickeln eine Vision

  • Lösen Begeisterung aus

• Baut auf der transaktionalen Führung auf —> Kombination = effektive Führung

• Besonders wirksam bei Veränderungs- & Erneuerungsprozessen

• Führung von Externen, wie Leiharbeitern, Freelancern oder Werkvertragsarbeitern,

• die Führungskraft als Coach der Mitarbeiter sowie die

• Berücksichtigung interkultureller Unterschiede bei der Führung im internationalen Kontext

  • Theorien zur Personalführung

    • aus dem westlichen Kulturkreis, insbesondere den USA, stammen

    • Übertragung auf asiatische Länder mit ganz anderen Landeskulturen problematisch.

Stock-Homburg und Groß (2019) unterscheiden Kommunikations- und Koordinationsin-  strumente der Mitarbeiterführung,

verhaltensrelevante Infor-  mationen zwischen Manager und Mitarbeiter(n) ausgetauscht, um ein bestimmtes Verhal-  ten zu erreichen

Anerkennung & Kritik

• Leistung & Verhaltensweisen eines Mitarbeiters werden regelmäßig & unmittelbar durch den Manager thematisiert

• Anerkennung soll gewünschtes Verhalten bestärken & wiederholen

• Kritik löst eine Verteidigungshaltung beim Mitarbeiter aus & zielt auf eine Verhaltensänderung ab

Feedbackgespräch

• Informeller Charakter

• Wird in kürzeren Zeitabständen durchgeführt

• Ziel:

  Dem Mitarbeiter

  • Stärken & Schwächen bzgl. Leistung & Verhaltensweisen aufgezeigt werden

  • Unterstützung, die Stärken weiterzuentwickeln & die Schwächen zu beseitigen

• Ausgewogenes Verhältnis von Stärken & Schwächen ansprechen

Kraftbereich (Feld I)

• Relativ unveränderbare Stärken, die dem Mitarbeiter bewusst gemacht werden sollen, um generell die Motivation oder zB. ein geringes Selbstwertgefühl zu erhöhen

• zB. berufliche Erfolge in der Vergangenheit oder Erwerb eines Bildungsabschlusses

Potenzialbereich (Feld II)

• Veränderbare Stärken, die ausgebaut werden sollen

Verbesserungsbereich (Feld III)

• Enthält veränderbare Schwächen, die mit Unterstützung der Führungskraft behoben werden sollen

• zB. schlechtes Zeitmanagement

Akzeptanzbereich (Feld IV)

• Beinhaltet Schwächen, die nicht behoben werden können

• zB. Sprachfehler oder berufliche Misserfolge in der Vergangenheit

Mitarbeiterbesprechung

• Dient dem regelmäßigen & strukturierten Informationsaustausch zwischen Führungskraft & Mitarbeitern

• Organisatorische Vorbereitung der Mitarbeiterbesprechung:

  • Rechtzeitige Einladungen

  • Protokollführung

  • Gesprächsregelungen

Beachtung inhaltlicher Aspekte anhand des 4-Phasen-Schemas:

• P1 = Themenrunde

  • Die Teilnehmer erhalten die Gelegenheit, Themen selbst vorzuschlagen

• P 2 = Tagesordnung

  • Es wird eine endgültige Tagesordnung aus ursprünglich vorgesehenen & neu vorgeschlagenen Themen erstellt

• P3 = Bearbeitung

  • Die Tagesordnungspunkte werden nacheinander abgearbeitet, wobei die Führungskraft auf die Einhaltung von Gesprächsregeln & die Erarbeitung von Lösungen achtet

• P4 = Rückmeldung

  • Es soll die weitere Vorgehensweise geklärt werden

Kommunikationsmatrix

= Instrument zur Strukturierung & Steuerung des Informationsflusses zwischen Führungskraft & Mitarbeitern

Beantwortung folgender 4 Fragen:

1. Wer sind Sender & Empfänger der Information?

2. Welche Informationen sollen ausgetauscht werden?

3. Wann werden Informationen weitergegeben?

4. Wie sollen Informationen strukturiert & gesichert werden?

• Sender & Empfänger können sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter sein

Storytelling

• eher informelle Kommunikationsinstrument 

• Informationen an Mitarbeiter als Geschichten

• mit einer dramatischen Handlung weiterzugeben

• und  dabei eine emotionale Ebene zu erreichen

• Die Führungskraft macht die Mitarbeiter zu den Helden der Geschichten, wodurch deren Bedürfnis nach Wertschätzung befriedigt wird

• Definition ethischer Standards, um Manipulation zu verhindern

• koordinierende und steuernde Eingriffe in das Mitarbeiterverhalten

• Management-by-Konzepte

  • Management by Delegation,

  • Management by Participation und

  • Management by  Objectives

Management by Delegation

• Die Führungskraft muss entscheiden, welche Aufgaben sie selbst erledigen soll & welche Aufgaben durch Mitarbeiter erledigt werden können

• Dauerhaftes Übertragen von Aufgaben mit entsprechenden Kompetenzen & Verantwortungen an Mitarbeiter

Vorteile

• Entlastung der Führungskraft

• Bessere Ausschöpfung & Entwicklung der Mitarbeiterqualifikation

• Steigerung der Mitarbeitermotivation

ähnelt sehr stark dem Management by Exception

• Führungsperson nur in  Ausnahmesituationen eingreifen muss

Anforderungen an das Management by Delegation

Management by Participation

• Die Mitarbeiter werden an Entscheidungen beteiligt

• Der Umfang der Partizipation kann nach den Phasen des Entscheidungsprozesses unterschieden werden

  • Entscheidungsvorbereitung, -findung & -umsetzung

• Je früher der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess beteiligt wurde, desto höher ist die Partizipation & damit die Motivation

• Geht von dem Leitbid des mündigen & intrinsisch motivierten Mitarbeiters aus

• v.a. auf mittleren & oberen Managementebenen

Voraussetzungen:

• M verfolgen die gleichen Ziele wie die Führungskräfte

• M haben das notwendige Wissen, um Entscheidungen zu treffen

• M haben ein hohes Selbstbestimmungsbedürfnis

• M akzeptieren die Entscheidung

• M haben hohes Interesse an Entscheidungen

Management by Objectives

• Führen durch Zielvereinbarung

• Integriert das Management by Delegation & das Management by Participation Konzept

• Setzt auf die motivierende Wirkung von Zielvereinbarungen, die zwischen Führungskraft & Mitarbeiter jährlich stattfinden

• Die Ziele des Mitarbeiters stehen in einer Mittel-Zweck-Beziehung zu den Unternehmenszielen

• Die Ziele müssen SMART definiert sein

• Veränderungen der Situation können dazu führen, dass Ziele geändert oder entfernt werden

• folgt einem Kreislaufschema, welches regelmäßig durchlaufen wird

Kreislaufschema

1. allgemeine Unternehmensziele und Leistungsmaßstäbe

2. Anpassung der Organisationsstruktur

3. Zielvorstellungen der Vorgesetzten/Untergebenen

4. gemeinsam vereinbarte Mitarbeiterziele

   1. Rückkopplung und Abstimmug mit 1.

5. Rückkoppelung durch Zwischenergebnisse

   1. neue Impulse

   2. Aussonderung unangemessener Ziele

6. periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit den gesetzten Zielen

7. Anpassung des Arbeitsvollzugs

8. —> 1. neuer Start

1. Ziele des Unternehmens heruntergebrochen

2. Zielvereinbarungsgespräch, mit dem  Mitarbeiter Ziele vereinbart, anhand von Zwischenergebnissen und  am Ende der Zielperiode kontrolliert und in die Mitarbeiterbeurteilung sowie die Ver-  gütung eingeht

3. Zwischen jährlichen Zielvereinbarungsgesprächen finden halbjährliche  Meilensteingespräche statt

   1. Fokus auf: Zwischenergebnisse + Hindernisse

Team

ist ein Zusam-  menschluss von mindes-  tens zwei Personen, die  durch Zusammenarbeit  ein Ziel verfolgen

Abteilung

eine Ansammlung von Ein-  zelpersonen in einer Abteilung, in der unabhängig voneinander gearbeitet wird

• Neben Leistungsvorteilen von Teams gegenüber Einzelpersonen sind auch negative gruppendynamische Prozesse

Förderung einer positiven Gruppendynamik durch verschiedene Maßnahmen

• Übertriebenene Harmonie im Team vermeiden

• Leistungsbezogene Beiträge der Teammitglieder belohnen

• Kontraproduktive Handlungen informeller Autoritätspersonen im Team bekämpfen

• Regelmäßige fachliche Diskussionen im Team fördern

• Einen offenen Umgang mit fachlichen Konflikten vorleben

• Zusätzlich zu Teamprämien individuelle Prämien gewähren

• Hin & wieder die Zusammensetzung des Teams ändern

Förderung der Zielorientierung des Teams

• Rechtzeitige Vereinbarung von Teamzielen

• Festlegung messbarer Ziele

• Nutzung von Kennzahlen zur Kontrolle der Teamarbeit

• Verhinderung von „Alleingängen“ von Teammitgliedern

• Untersuchung der Stärke von Sach- und von Beziehungsebene des Teams

Einzelkämpfergruppe

• weder sozioemotionale Beziehungen noch eine  aufgabenbezogene Interaktion zwischen den Teammitgliedern

• Team-  leistung gering

• kann bei neu gebildeten Teams bestehen

Manager muss die Beziehungs- und die Sachebene fördern, um den Zustand „echtes  Team“ zu erreichen

„geselligen Gruppe“

Ziel- und Leistungsorientierung erhöht,

Bezie-  hungsorientierung gefördert

Experten-Team

„echtes Team“ nicht verschlechtert

• Etablierte Routinen im Team hinterfragen,  • Kreativitäts- und Innovationsziele im Zielkatalog des Teams berücksichtigen,  • regelmäßige zeitliche Freiräume zur Besprechung von Verbesserungen der Teamarbeit  einführen und  • hohen Qualitätsstandard durch Manager vorleben

Lebenszykluskonzept von Teams von Tuchman

• 1965

• Aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht ist zunächst das Lebenszykluskonzept von Teams zu erwähnen. Nach Tuckman (1965) muss ein Team erst verschiedene Phasen durchlaufen, bis es seine volle Leistungsfähigkeit entfalten kann:

Schlussfolgerungen:

• Teams nicht sofort voll leistungsfähig

• Veränderungen der Teamzusammensetzung können zu einem Sprung in eine frühere Phase führen

• Teams in den Lebenszyklusphasen unterschiedlich (situativ) geführt werden:

• sozialpsychologisches Problem

• Einzelne oder alle Teammitglieder reduzieren absichtlich insgeheim ihre Leistungsbeiträge, da diese ohnehin nicht individuell identifiziert werden können

• Es sinken die Motivation & Leistung des Teams

Frühwarnindikatoren:

• Zurückhaltung von einzelnen Teammitgliedern in Diskussionen

• Beschwerden von Teammitgliedern über ungerechte Aufgabenverteilung

• Unzufriedenheit einzelner Teammitglieder

• Verlorenwirken einzelner Teammitglieder

• Häufige Beschwerden über Trittbrettfahrerei

• Leistungsrückgang einzelner Teammitglieder

• Häufige Inanspruchnahme anderer Teammitglieder

• Das Gefühl, durch andere Teammitglieder ausgenutzt zu werden

Maßnahmen:

• Auswahl von Teammitgliedern mit hoher Teamorientierung

• Begrenzung der Gruppengröße auf 8-12 Mitglieder

• Auswahl von geschlossenen Aufgaben für das Team

• Ableitung messbarer individueller Ziele aus den Teamzielen

• Bekanntgabe der Zielerreichung der Teammitglieder im Team

• Betonung der Einzigartigkeit der Beiträge jedes Teammitglieds

• Erhöhung des Teamzusammenhalts (Gruppenkohäsion) durch die Förderung zwischenmenschlicher Beziehungen

Führung von Teams bedeutet dies, dass eine breite Mischung von Rollen im Team besetzt sein sollte, damit Inflexibilität und Einseitigkeit vermieden werden

Typologie von Teammitgliedern

Unterscheidung nach der Höhe von Team-  und Leistungsorientie-  rung in

- Blockierer

 Sieht Teamarbeit als Bedrohung an, da individuelle Leistungsschwächen im Team erkannt werden können

 Die Führungsperson muss die Leistungsbereitschaft & -fähigkeit erhöhen

- Trittbrettfahrer

 Es droht die Gefahr des Social Loafing

 Entgegenwirkung durch die Führungsperson

- Einzelkämpfer

 Die Teamorientierung muss erhöht werden

- Teamworker

 Ist durch die Teamführung in seinem Verhalten zu bestärken & den anderen Teammitgliedern als Vorbild vorzustellen

Koordinationsinstrumente

• Verbesserung des Informationsaustauschs und  der Abstimmung im Team

 Anreizinstrumente 

• Verhalten der Teammitglieder beeinflussen, indem sachliche (Teambeurteili-  gung und -vergütung) bzw. emotionale Anreize (Teamevents) angeboten werden

Etablieren von Teamnormen

Teamnormen sind Verhal-  tenserwartungen, die der  Verhaltenssteuerung und  der Koordination der  Zusammenarbeit im  Team dienen.

Leistungserbringung, Kommunikation, Kooperation und  Konflikthandhabung beziehen

mittlere Regulierungsdichte

Führen durch Teamziele

aus den Unterneh-  menszielen abzuleiten, gemeinsam zu vereinbaren, SMART zu formulieren und die Zieler-  reichung zu kontrollieren

Zentrale Anforderungen an Teamziele

Zeitmanagement im Team

• Dient der zeitlichen Koordination & Priorisierung von Aufgaben des Teams

• Ist wichtig, weil die Teamleistung von den fristgerechten Beiträgen aller Teammitglieder abhängt

• Zeitmanagement des ganzen Teams vs. einzelner Teammitglieder

• Verhinderung von 2 Problemen:

  • Vernachlässigung der langfristigen Wirkungen einer Aktivität

  • Unterschätzen der Dauer von Aufgaben

Probleme:

• Vorziehen weniger wichtige, aber kurzfristig erreichbare Aufgaben vor wichtigen, langfristigen Aufgaben

• Teamaufgaben aufgrund der Interdependenz der Teammitglieder häufig längere Zeit benötigen als Einzelaufgaben

Lösung:

• Typologisierung der Aufgaben nach der Dringlichkeit und der strategischen Bedeutung,

  • dringliche (kurz-  fristige) Aufgaben die strategischen (langfristigen) Aufgaben nicht verdrängen bzw. strate-  gische Aufgaben nicht so lange vor sich hergeschoben werden, bis sie dringlich werden, da  dann unter Zeitdruck die Qualität der Arbeit leidet

Typologie von Teamaufgaben 

-            Unterscheidung von Zeittypen:

·        Chaotisch-kreativer Zeittyp

·        Tatkräftig-fleißiger Zeittyp

·        Bescheiden-rücksichtsvoller Zeittyp

·        Intellektueller Überflieger

·        Ordnungsliebender Perfektionist

·        Zeitloser

Konfliktmanagement

• Soll durch einen offenen & konstruktiven Umgang mit Konflikten den Teamerfolg sicherstellen

• Persönliche Teamkonflikte

  • Betreffen den zwischenmenschlichen Bereich

  • Können sich in Animositäten, Neid, Streit bis zum Mobbing ausdrücken

  • Verringern den Teamerfolg

• Sachliche Teamkonflikte

  • Entstehen durch im Team unterschiedliche Auffassungen über…

    • … Problemeinschätzungen

    • … Handlungen

    • … Zuständigkeiten

    • … Aufgabenverteilungen

  • Können positive oder negative Wirkungen auf den Teamerfolg haben

  • Können zu neuen Einsichten & Lösungen führen

  • Können Arbeit im Team behindern

  • Ein zu niedriges Konfliktniveau ist von der Führungsperson zu erhöhen, um für neue Impulse zu sorgen

• Teambeurteilung, -vergütung und -events.

• Anreize geschaffen werden, im Team zu  kooperieren und die Team- und Unternehmensziele zu erreichen

• Teambeurteilung und -vergütung

  • fördern eher die Sachebene

• Teamevents

  • die  Beziehungsebene

Teambeurteilungen

Durch Teambeurteilungen  anhand von quantitativen  und qualitativen Kriterien  werden Stärken und  Schwächen von Teams  ermittelt

quantitativen Kriterien

• dominieren finanzielle Kennzahlen wie  Umsatz und Deckungsbeitrag,

qualitativer Kriterien

• Teambewertung erfol-  gen, die von der Führungsperson oder den Teammitgliedern selbst

• Kriterien - Sach- und  die Beziehungsebene des Teams berücksichtigen

• Bewertung mit mehrstu-  figer Skalen

Teamführung

Stärken bewahren und Schwächen abbauen

Bereich des punktuellen Handlungsbedarfs selektiv entscheiden, ob eine Stärke oder eine  Schwäche vorliegt, und demgemäß handeln.

Werden für jedes Team eines Unternehmensbereichs gleichartig aufgebaute Teambewer-  tungen durchgeführt und die Ausprägungen der Kriterien auf der Beziehungs- und der  Sachebene jeweils zu einem (Durchschnitts-)Wert aggregiert, können die Teams in einem  Stärken-Schwächen-Portfolio von Teams positioniert werden

Gamification

• neuerer Ansatz

• Integration spielerischer oder spieltypischer Elemente und Prozesse in den Arbeitsprozess,

  • um die Motivation der Mitarbeiter und die Transparenz der Zielerreichung zu erhöhen

• Fortschritte in Arbeitsprozessen mit Punktwerten verse-  hen werden,

  • die dann den zeitnahen Vergleich von einzelnen Mitarbeitern und von Teams  in digitalen Medien ermöglichen. Die gesammelten Punkte können auch die Grundlage für  einen variablen Vergütungsanteil bilden

• Anreizmechanismen

  • Punkten, Level als Leistungsstufen, Trophäen und Abzei-  chen, wie Team des Monats, virtuelle Güter, die in einem Cafeteria-System eingesetzt wer-  den können, und Leader-Dashboards, die die Leistung von Teams in Echtzeit und im Vergleich anzeigen

• Gewöhnungseffekte

• nur zeitlich begrenzt in regel-  mäßigen Abständen,

• nicht beschädigen von…

  • soziale Gefüge in und zwischen Teams nicht beschädigt

• —> beachtung von Kriterien der Sach- und der Beziehungsebene von Teams in die  Bewertung von Teamleistungen

Teamvergütung

• Teile der Vergütung der einzelnen Teammitglieder hängen von der Teamleistung ab

• Die teambezogene Vergütungskomponente muss von den Teammitgliedern als gerecht empfunden werden, damit sie keine negativen Auswirkungen hat

• Die Höhe des teambezogenen variablen Vergütungsanteils kann …

  • … für alle Teammitglieder gleich hoch sein

  • … proportional zur individuellen (variablen) Vergütung sein

  • … proportional zur Basisvergütung der Teammitglieder sein

Anteile an der Teamprämie

Bsp.:

• Individueller Zielerreichungsgrad = 70%

• Teambezogener Zielerreichungsgrad = 70%

• Additive Verknüpfung (Durchschnittsbildung):

  • Das Teammitglied erhält 70% der Teampämie

• Mulitiplikative Verknüpfung:

  • Das Teammitglied erhält 49% der Teamprämie

Die Gesamtvergütung eines Teammitglieds besteht aus einer anforderungsgerechten fixen Basisvergütung und einem variablen Vergütungsanteil auf der Basis von individueller Leistung und von Teamleistung. 

Teamevents

• Verbesserung zwischenmenschlicher Beziehungen in einem Team

• Steigerung des Teamzusammenhalts

• Es besteht kein direkter Bezug zu den Aufgabenfeldern des Teams

• Indoor-/ Outdoor-Aktivitäten

• Eintägig/ mehrtägig

• Spezialisierte Anbieter

• Ziele:

  • Die Teammitglieder lernen sich besser kennen

  • Die Kreativität des Teams wird gefördert

  • Teampotenziale werden erkannt

  • Ein gemeinsames (Erfolgs-)Erlebnis wird im Team verankert

  • Der Zusammenhalt, der Gemeinschaftssinn & die gegenseitige Unterstützung des Teams werden gestärkt