-Personal = Human-Ressourcen

-Mitarbeiter*innen sind wichtiger Wert eines Unternehmens

-Wie mit Mitarbeiter*innen umgehen? Wie sie fordern und fördern? Wie kann man Mitarbeiter*innen an das Unternehmen binden? – Teil der Personalentwicklung

-Welche Führungsphilosophien gibt es

§  Niedrige Kosten

§  Puffer an Personal ist immer nötig

§  Angemessene und gleichmäßige Arbeitsbelastung

==> Ziele stehen teilweise im Widerspruch zueinander

§  1. Schritt nicht ausreichend um Ausfälle (warum auch immer) abzudecken

§  Aufschlag beträgt damit ca. 60%

==> Bei einer Arbeitszeit von 20 Stunden pro Woche sind damit 4 Personen notwendig

§  Fachliche Kompetenz – Fachkenntnisse und praktische Erfahrungen in bestimmtem Umfeld (Stellen mit klar definierten Aufgaben)

§  Methodische Kompetenz – Wie eignet man sich selber Fachwissen an und wie werden Probleme gelöst? Bsp.: Analysefähigkeit, vernetztes Denken und Entscheidungsfähigkeit (Stellen mit unklar definierte, sich ständig ändernden Aufgaben)

§  Soziale Kompetenz – Umgang mit anderen Menschen im Berufsumfeld und wie dieser gestaltet wird, auch wie ich Konflikte lösen kann

§  Personale Kompetenz – Fähigkeit zur eigenen Entwicklung als Person, Werte, Normen und Reflektionsfähigkeit

§  Ggf. körperliche Kompetenzen

o   Über Bewerbungsunterlagen und Einstellungsgespräche kann nur ein erster Eindruck gewonnen werden

o   Signale spielen wichtige Rolle

§  Abschluss in schwierigem Fach sagt nicht immer etwas über die realen Fachkompetenzen aus – er signalisiert aber, dass er in der Lage ist, sich grundsätzlich schwierige Sachverhalte anzueignen und Fleiß und Ausdauer beweist

§  Zweiter Blick ist damit durchaus relevant

o   Vorstellungsgespräch kann Wahrnehmungen verzerren

==> Wahre Kompetenzen können eigentlich erst nach Eintritt in das Unternehmen wirklich überprüft werden

§  Ähnlichkeitseffekt – Beurteiler bevorzugen (unterbewusst) Bewerber, die ihnen in gewissen Merkmalen ähneln (Geschlecht, Alter, Herkunft, Bildungsweg, Familienstatus, etc.) – notwendige Kompetenzen können so in den Hintergrund rücken – um das zu verhindern sollten die Beurteiler möglichst diversifiziert sein, außerdem sollten gesuchte Kompetenzen vorher klar schriftlich fixiert werden

§  Kontrasteffekt – Bewerber werden immer in Kontrast zu anderen Bewerbern gesetzt (wird bspw. besonders geeignet wahrgenommen, wenn auf besonders ungeeigneten Bewerber folgt – und andersherum) – erneut hier klare Kriterien festlegen, Zeitspanne zwischen Gesprächen lassen

§  Ermüdungseffekt – Beurteiler kommen morgens eher zu positiven Ergebnissen als abends – Bewerber sollten daher zu möglichst ähnlichen Uhrzeiten eingeladen werden

-Ziele der Personalentwicklung: V.a. Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhöhen – Mitarbeiter sind dafür ein wichtiger Baustein

o   Mitarbeiterzufriedenheit – Produktiver, innovativer und hat Anwerbevorteil

o   Weiterbildung – (neue) Aufgaben sollen besser bearbeitet werden können um Produktivität zu erhöhen

o   Nachwuchs fördern – Nachwuchsführungskräfte sollen früh gefördert werden – Führungskräfte von anderen Unternehmen abwerben kann teuer sein und eigene Mitarbeiter kennen das Unternehmen bereits

o   Nachwuchsförderung/Talentmanagment

o   Personalbeurteilung

§  Besonders talentierte Mitarbeiter sollen zielgerichtet gefördert werden

§  Leistung (aktuell messbar) und Potential (zukünftig zu erwartende Leistung) muss gesehen und verstanden werden – welche Entwicklung traue ich den Mitarbeitern zu

§  Leistung steigern – warum nur niedrige Leistung bei hohem Potential? Verwarnungen, Schulungen, evtl. Versetzung auf anderen Posten

§  Position beibehalten – gut auf aktueller Position, sind aber keine Talente im Unternehmen

§  Entwicklung planen – Mitarbeiter müssen im Unternehmen verbleiben (geht über Bezahlung und konkrete Karriereperspektiven), wie am besten gefördert und weiterentwickelt

§  Bild über Mitarbeiter mit Stärken und Schwächen soll gebildet werden

§  Regelmäßige Rückmeldung kann generell die Kommunikation verbessern

§  „Alle“ = 360-Grad-Feedback, d.h. alle in einem Unternehmen, Zulieferer, Kontakte, etc.

§  Rangordnungsverfahrungen vergleicht die Mitarbeiter dann, bringt sie in eine Skala und schaut sich ihre Zielerreichung an

§  Nach Beurteilung kann abgeleitet werden, welche Kompetenzen des Mitarbeiters weiterentwickelt werden müssen

==> gewonnen Kompetenzen dienen dem Unternehmen (und sind idealerweise auch noch spezifisch)

-Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern? Wie werden Entscheidung gefällt und Aufgaben verteilt? Wie werden Mitarbeiter motiviert? Welche Rolle spielen Persönlichkeiten?

-Autoritäre Führung (ein Ende des Spektrums)

o   Verhalten des Vorgesetzten wird durch Machtposition bestimmt

-Kooperative Führung (anderes Ende des Spektrums)

o   Ausgerichtet an den Bedürfnissen der Angestellten – Motivation steht hier im Vordergrund

o   Führungsphilosophie

§  Menschenbild der Führungskraft

§  Wie sieht sie die Mitarbeiter?

o   Entscheidungsfindung

§  Wie kommt die Führungskraft zu Entscheidungen?

o   Entscheidungsdurchsetzung

§  Kommunikation der Entscheidungen

§  Autoritär: klare, starre Anweisungen

§  Kooperativ: zusätzliche Informationen, Begründung der Entscheidung

o   Entscheidungskontrolle

§  Autoritär: Führungskraft trifft Entscheidungen allein, ohne Mitsprache der Mitarbeitenden.

§  Patriarchalisch: Entscheidungen werden zwar von der Führungskraft getroffen, aber mit einer fürsorglichen Haltung gegenüber den Mitarbeitenden.

§  Beratend: Führungskraft entscheidet, holt aber vorher Meinungen der Mitarbeitenden ein.

§  Konsultativ: Mitarbeitende bringen eigene Vorschläge ein, bevor die Führungskraft entscheidet.

§  Partizipativ: Entscheidung wird gemeinsam von Führungskraft und Mitarbeitenden getroffen.

§  Delegativ: Führungskraft überträgt Entscheidungsbefugnisse an Mitarbeitende, bleibt aber verantwortlich.

§  Demokratisch: Mitarbeitende entscheiden selbstständig im Rahmen vorgegebener Richtlinien, Führungskraft als Koordinator