Kapitel 5 - Grundlagen der Produktion

Grundidee

• Die Produktion ist das Zentrum der Wertschöpfungskette.

• Sie steht in Interdependenz (= gegenseitiger Abhängigkeit) mit:

  • Beschaffung (Material muss vorhanden sein, um zu produzieren),

  • Absatz (Produkte müssen verkauft werden, damit Produktion Sinn macht).

    
    

Produktion im engeren Sinne

• = Fertigung von materiellen Gütern

• Umfasst die Verarbeitung von Rohstoffen, Hilfsstoffen und Vorprodukten zu Halbfertig- oder Fertigprodukten.

• Hat sowohl wirtschaftliche Merkmale (z. B. Kosten, Effizienz) als auch technische Merkmale (z. B. Maschinen, Produktionsverfahren).

-> Beispiel: Stahl wird zu Karosserieteilen verarbeitet.

Produktion im weiteren Sinne

• = jede Art von Leistungserstellung, nicht nur materielle Güter.

• Umfasst:

  • Produktion von Gütern (Autos, Kleidung, Maschinen etc.)

  • Dienstleistungen (z. B. Bankdienstleistungen, IT-Services).

• Fokus: betriebswirtschaftliche Entscheidungen.

Wichtige betriebswirtschaftliche Entscheidungen in der Produktion

1. Produktionsprogramm

   • Frage: Welche Produkte sollen hergestellt werden?

   • Beispiel: Soll ein Unternehmen neue Produktlinien einführen?

2. Produktionsmenge

   • Frage: Wie viel soll produziert werden?

   • Beispiel: Produktion auf 10.000 oder 50.000 Stück ausgelegt?

3. Fertigungstyp

   • Frage: Wie groß sollen die Fertigungseinheiten sein?

   • bzw. Wie oft wird ein Fertigungsvorgang wiederholt?

   • Beispiel: Einzelanfertigung (Maßanzug) vs. Massenfertigung (T-Shirts).

4. Fertigungsverfahren

   • Frage: Wie sollen die Produktionsanlagen angeordnet sein?

   • Beispiel: Werkstattfertigung (flexibel, kleine Serien) vs. Fließfertigung (hohe Stückzahlen, standardisiert).

5. Fertigungsablauf

   • Frage: Welche Phasen gibt es im Produktionsprozess und welche Entscheidungen sind in jeder Phase zu treffen?

   • Beispiel: Planung → Materialbereitstellung → Bearbeitung → Kontrolle.

5.2 Produktionstheorie

Grundidee: Wertschöpfung

• Im Produktionsprozess werden Produktionsfaktoren (Input) wie Arbeit, Maschinen, Rohstoffe kombiniert → Output entsteht.

• Dieser Output soll werthaltiger sein als die eingesetzten Faktoren → das nennt man Wertschöpfung.

Beispiel:

• Input: Stahl, Arbeitszeit, Maschinenstunden (Wert = 1.000 €)

• Output: fertige Autotür (Marktwert = 1.500 €)

  -> Wertschöpfung = 500 €.

Ziel der Produktionstheorie

• Die Produktionstheorie untersucht den funktionalen Zusammenhang zwischen:

  • mengenmäßigem Input (z. B. 5 Tonnen Stahl, 10 Arbeitsstunden)

  • und der Ausbringungsmenge (Output) (z. B. 1.000 Autotüren).

• Sie beantwortet die Frage: Welche Menge an Input brauche ich, um eine bestimmte Menge und Qualität an Output zu erzeugen?

Darstellung über die Produktionsfunktion:

• Sie zeigt, welche maximale Outputmenge mit einer gegebenen Inputmenge erreichbar ist.

• Beispiel: 1 Tonne Stahl + 10 Stunden Arbeit = max. 100 Autoteile.

Bedeutung der Produktionsfunktion

• Mit ihr kann ein Unternehmen:

  • die optimale Produktionsmenge bestimmen,

  • Engpässe frühzeitig erkennen,

  • und prüfen, wie effizient der Einsatz der Produktionsfaktoren ist.

Abgrenzung zur Kostentheorie

• Die Produktionstheorie betrachtet nur das Mengenverhältnis: Input ↔ Output.

• Die Kostentheorie erweitert das Ganze um eine wertmäßige Betrachtung:

  • Input wird in Geldeinheiten bewertet (z. B. Kosten für Rohstoffe, Löhne, Maschinenstunden).

  • Sie untersucht den Zusammenhang zwischen Kosteneinflussgrößen (z. B. Lohnhöhe, Rohstoffpreis) und der Kostenhöhe.

  • Kosten = in Geld ausgedrückter Input.

Beispiel:

• Produktionstheorie: „Für 100 Autoteile brauche ich 1 Tonne Stahl und 10 Arbeitsstunden.“

• Kostentheorie: „Die 1 Tonne Stahl kostet 1.000 €, die 10 Arbeitsstunden 400 € → Gesamtkosten = 1.400 €.“

5.2.1 Substitutionalität und Limitationalität

1. Substitutionale Produktionsfaktoren

• Definition: Produktionsfaktoren, die nicht in einem festen Verhältnis zueinander stehen. → Ein Faktor kann den anderen ersetzen (substituieren).

• Folge: Unternehmen können entscheiden, wie sie die Faktoren kombinieren, ohne die Ausbringungsmenge zu verändern.

• Beispiele:

  • Totale Substitution: Faktor A kann Faktor B komplett ersetzen (z. B. Waschmaschine von Hersteller X statt von Hersteller Y → gleiche Funktion).

  • Partielle Substitution: Faktoren sind nur teilweise austauschbar. → Roboter können manche Arbeitsschritte übernehmen, aber nicht alle → Mensch bleibt notwendig.

  • Partiell-totale Substitution: Austausch funktioniert nur in eine Richtung. → Neuer Computer ersetzt alten vollständig, aber der alte kann den neuen nicht ersetzen (technischer Fortschritt).

Grafische Darstellung: Indifferenzkurven:

Ausbringungsmenge = M

• Die Indifferenzkurve zeigt alle Mischungen von Input 1 und 2, die gleich viel Output bringen.

• Interpretation: Wenn Input 1 steigt, kann Input 2 sinken, ohne dass sich die Ausbringungsmenge (Output) ändert.

Beispiel:

Stell dir vor, du kannst Holzarbeiten entweder mit Menschen (Input 1) oder Maschinen (Input 2) erledigen:

• 10 Arbeiter + 2 Maschinen → 100 Tische

• 5 Arbeiter + 5 Maschinen → 100 Tische

• 2 Arbeiter + 8 Maschinen → 100 Tische

Alle drei Kombinationen liegen auf derselben Kurve (M = 100 Tische).

2. Limitationale Produktionsfaktoren

• Definition: Faktoren, die in einem festen Verhältnis zueinander stehen. → Sie können nicht ersetzt werden.

• Beispiel: Auto braucht 4 Räder. Weniger = kein fertiges Auto, mehr = bringt auch nichts.

• Folge: Um eine bestimmte Ausbringungsmenge zu erreichen, müssen die Faktoren immer im gleichen Verhältnis kombiniert werden.

Grafische Darstellung:

• Die Faktoren müssen in festem Verhältnis eingesetzt werden.

  • Mehr Input 1 bringt nichts, wenn Input 2 fehlt.

  • Beispiel: Egal wie viele Motoren du hast, ohne Räder entsteht kein Auto.

    
    

Produktionsfunktion Typ A – Ertragsgesetz

Diese Funktion beschreibt substitutionale Produktionsfaktoren (also: man kann einen Faktor variieren, während andere gleich bleiben).

Kerngedanke (Ertragsgesetz):

Wenn alle anderen Produktionsfaktoren konstant gehalten werden und nur ein Faktor gesteigert wird, steigt der Ertrag zunächst und fällt dann.

• Bsp.: Faktor der gesteigert werden kann: Dünger, gleichbleibende Faktoren: Feldgröße

Annahmen für das Modell:

1. Ein Faktor konstant, ein anderer variabel

   • Beispiel: Feld (konstant) bleibt gleich groß, Dünger (variabel) kann beliebig erhöht werden.

2. Homogenität des variablen Faktors

   • Jede Einheit des variablen Faktors ist gleichartig.

   • Beispiel: Jede Portion Dünger wirkt gleich stark (nicht: mal mehr, mal weniger).

3. Nur eine Produktart

   • Fokus nur auf z. B. Weizen, nicht auf mehrere Produkte gleichzeitig.

4. Unveränderliche Produktionstechnik

   • Es gibt keine technischen Verbesserungen – nur das Verhältnis von Feld und Dünger zählt.

Beispiel: Landwirtschaft

• Konstanter Faktor: Feldgröße + Saatgut (ändert sich nicht).

• Variabler Faktor: Dünger (Menge wird verändert).

Phase 1 – Starker Ertragszuwachs

• Die ersten Einheiten Dünger → sehr großer Effekt.

• Pflanzen wachsen plötzlich viel besser.

• Output (Ernte) steigt stark.

• Punkt A in der Abbildung.

Phase 2 – Abnehmender Zuwachs

• Mehr Dünger bringt weiterhin mehr Output, aber:

• Der Zusatznutzen jeder weiteren Einheit (z. B. jedes zusätzliche Kilo Dünger) wird kleiner.

• Die Pflanzen wachsen noch, aber nicht mehr so stark.

• Bis Punkt B in der Abbildung.

Phase 3 – Sättigung & Rückgang

• Ab einer bestimmten Menge Dünger → die Pflanzen reagieren kaum noch oder sogar negativ.

• Zu viel Dünger kann Wachstum hemmen oder schädigen.

• Der Gesamtertrag steigt nur noch minimal oder sinkt sogar wieder. -> Bis Punkt C in der Abbildung.

Phase 4 – Ertragsrückgang (nach C bis E)

• Noch mehr Dünger führt zu sinkendem Gesamtertrag.

• Beispiel: Überdüngung → Boden versauert, Pflanzen nehmen Schaden.

• Wirtschaftlich: Unrentabel, weil Ressourcen verschwendet werden.

Die Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen dem variablen Faktor (z. B. Dünger) auf der x-Achse und dem Ertrag (Output, z. B. Ernte) auf der y-Achse:

Diese Funktion ist ein Beispiel für substitutionale Faktorkombination, genauer partiell-totale Substitution:

• Boden + Saat können Dünger vollständig ersetzen. → Mit mehr Fläche und mehr Saat kannst du auch ohne Dünger die gleiche Erntemenge erreichen (nur weniger effizient).

• Dünger kann Boden/Saat nicht vollständig ersetzen. → Ohne Fläche und ohne Saat wächst trotz Dünger nichts.

1. Hintergrund: Warum Typ B?

• Typ A (Ertragsgesetz) ging von substitutionalen Faktoren aus: Man konnte z. B. mehr Dünger statt mehr Boden einsetzen.

• Gutenberg kritisierte das und sagte: In der Realität sind Produktionsfaktoren oft limitational, also voneinander abhängig. → Wenn einer fehlt, kann der andere nicht allein wirken.

2. Neue Einteilung der Faktoren

Gutenberg sortierte die Produktionsfaktoren neu:

• Verbrauchsfaktoren = menschliche Arbeit + Werkstoffe (z. B. Rohstoffe, Benzin) → Sie werden im Produktionsprozess verbraucht.

• Gebrauchsfaktoren = Betriebsmittel (z. B. Maschinen, Fahrzeuge) → Sie werden nicht sofort verbraucht, sondern können mehrfach genutzt werden. → Diese stehen im Mittelpunkt der Betrachtung bei Typ B.

3. Wichtige Unterschiede zu Typ A

• Es wird nicht nur die Menge an Input betrachtet.

• Sondern auch zusätzliche Einflussgrößen, z. B.:

  • Intensität: Wie stark wird eine Maschine eingesetzt? (z. B. mit voller Geschwindigkeit oder gedrosselt)

  • Dauer: Wie lange läuft die Maschine? (z. B. 8 Stunden vs. 16 Stunden)

  • Anzahl der aktiven Maschinen: Werden nur 2 oder 10 Maschinen gleichzeitig eingesetzt?

Diese drei Faktoren bestimmen zusammen die optimale Faktorkombination.

4. Beispiel: Auto fährt Strecke

• Auto = Gebrauchsfaktor (Maschine).

• Benzin = Verbrauchsfaktor.

• Beziehung: limitional → Ohne Benzin fährt das Auto nicht, egal wie gut die Maschine ist.

Einflussgrößen auf den Output (= zurückgelegte Strecke):

1. Technische Eigenschaften des Motors (sparsam oder nicht).

2. Fahrverhalten: vorsichtig und sparsam oder schnell mit hohem Verbrauch.

3. Umweltfaktoren: Stau, Straßenqualität etc.

Das heißt: Der Output (gefahrene Kilometer) hängt nicht nur vom Input Benzin ab, sondern auch von vielen äußeren Bedingungen.

Produktionsmanagementprozess – Überblick

Der Prozess ist kreisförmig aufgebaut (siehe Abbildung 35). Das zeigt: Er ist kontinuierlich, kein einmaliger Ablauf. Jede Stufe baut auf der vorherigen auf, aber es gibt auch Rückkopplungen und Anpassungen.

Die Schritte:

1. Analyse der Umwelt und des Unternehmens

2. Zielsetzung

3. Maßnahmenplanung

4. Mittelplanung

5. Durchführung/Steuerung

6. Kontrolle/Evaluation

Danach beginnt der Zyklus wieder von vorn.

1. Analyse der Umwelt und des Unternehmens

Hier wird geprüft, welche internen und externen Faktoren die Produktion beeinflussen:

• Interne Faktoren (unternehmensintern):

  • Unternehmensziele

  • Absatzziele (was verkauft werden soll)

  • Verfügbare Kapazitäten (Personal, Maschinen, Rohstoffe)

• Externe Faktoren (unternehmensextern):

  • Können z. B. durch die PESTLE-Analyse beschrieben werden. (Politische, Ökonomische, Soziale, Technologische, Rechtliche, Ökologische Faktoren)

  • Besonders wichtig: ökonomische (Marktsituation, Preise) und technologische Bedingungen (Technikstand).

-> Diese Faktoren bestimmen, was überhaupt realistisch produziert werden kann (Produktionsprogramm)

Abbildung 36 zeigt diese Einflussgrößen nochmal im Überblick:

• Beschaffungsmarkt (außerbetriebliche Rahmenbedingungen) (z. B. Lieferzeiten, Qualität, Mengenrestriktionen, Substitutionsmöglichkeiten)

• Absatzmarkt (außerbetriebliche Rahmenbedingungen) (z. B. Nachfrage, Konkurrenz, Absatzverläufe)

• Produktionsbereich (innerbetriebliche Rahmenbedingungen) (z. B. vorhandene Kapazitäten, Produktionsfaktoren, Produktionsfaktorenbedarf, Produktionszeitbedarf)

• Finanzbereich (innerbetriebliche Rahmenbedingungen) (z. B. vorhandene Kapitalmittel, Kapitalerfordernisse)

Alle wirken direkt auf das Produktionsprogramm (→ welche Produkte in welcher Menge hergestellt werden).

2. Zielsetzung

Ziele werden in zwei Dimensionen unterschieden:

• Sachziele: beziehen sich direkt auf die Güter → Art, Menge, Qualität, Zeitpunkt.

• Formalziele: beziehen sich auf übergeordnete Kriterien/Ziele → Wirtschaftlichkeit, Produktivität, Flexibilität, Sicherheit.

Um Ziele klar zu formulieren, hilft die S.M.A.R.T.-Methode (Abbildung 37):

• Spezifisch: Konkretes Ziel → „Produkt A produzieren“.

• Messbar: Ergebnis muss quantifizierbar sein → „5.000 Stück“.

• Akzeptiert: Alle Beteiligten (Führung + Mitarbeiter:innen) tragen das Ziel mit.

• Realistisch: Ziel muss mit den vorhandenen Kapazitäten erreichbar sein.

• Terminiert: Klarer Zeitrahmen → „bis Ende des Quartals“.

-> Beispiel: „Von Produkt A 5.000 Stück bis Ende des Quartals produzieren.“

3. Maßnahmenplanung

Hier wird festgelegt, wie die Ziele erreicht werden sollen. Dazu gehören:

• Auswahl des Fertigungstyps (z. B. Einzel-, Serien- oder Massenfertigung).

• Auswahl des Fertigungsverfahrens (z. B. Werkstattfertigung, Fließfertigung).

4. Mittelplanung

Jetzt wird konkret bestimmt, welche Ressourcen eingesetzt werden:

• Welche Produktionsfaktoren? (Mitarbeiter, Maschinen, Materialien)

• Wo, wann und in welcher Menge müssen sie bereitstehen?

Ziel: alle notwendigen Mittel rechtzeitig zur Verfügung haben.

6. Durchführung & Steuerung

Die Produktion wird gestartet. Gleichzeitig findet eine laufende Steuerung statt, damit Abweichungen frühzeitig erkannt und behoben werden können.

7. Kontrolle/Evaluation

Am Ende (und auch währenddessen) wird geprüft:

• ob Ziele erreicht wurden

• Ob Kosten, Qualität und Termine eingehalten wurden

• Wo es Verbesserungsbedarf gibt

Ergebnisse fließen wieder zurück in die nächste Analyse → kontinuierlicher Kreislauf.

1. Oberziel: Gewinnmaximierung

• In der Marktwirtschaft verfolgen Unternehmen grundsätzlich das erwerbswirtschaftliche Prinzip → Ziel ist langfristige Gewinnmaximierung.

• Dieses Oberziel gilt für das ganze Unternehmen.

• Alle Funktionsbereiche (z. B. Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzen) leiten ihre Teilziele davon ab.

2. Engpass in der Praxis: Absatzbereich

• Auf vielen Märkten herrscht heute ein Angebotsüberschuss → es gibt mehr Produkte als Nachfrage.

• Folge: Der Absatzbereich (also der Verkauf) wird zum Engpassfaktor.

  • Er bestimmt, welche Güter, in welcher Menge, in welcher Qualität und zu welchem Zeitpunkt verkauft werden können.

• Produktion muss sich also am Absatz orientieren → sie produziert nur das, was sich am Markt auch verkaufen lässt.

3. Einfluss des Beschaffungsbereichs

• Der Beschaffungsbereich legt fest, zu welchem Preis die Produktionsfaktoren (z. B. Rohstoffe, Arbeitskräfte, Maschinen) beschafft werden können.

• Damit beeinflusst er die Kosten der Produktion.

4. Produktionsbereich: Anwendung des Minimalprinzips

• Der Produktionsbereich muss die Absatzvorgaben (Menge, Qualität, Zeitpunkt) erfüllen.

• Gleichzeitig soll er dies mit möglichst geringem Faktoreinsatz tun → also Minimalprinzip:

  • „Erreiche einen bestimmten Output mit minimalem Input.“

• Beispiel: Wenn 1.000 Stück eines Produkts gebraucht werden, soll die Produktion diese 1.000 Stück mit möglichst wenig Material, Arbeitszeit und Maschinenstunden herstellen.

Zusammenfassung für die Klausur:

• Oberziel: Gewinnmaximierung (erwerbswirtschaftliches Prinzip).

• Engpass: meist Absatz (Absatz bestimmt, was und wie viel produziert wird).

• Beschaffung: bestimmt Kosten der Produktionsfaktoren.

• Produktion: arbeitet nach dem Minimalprinzip → vorgegebene Menge/Qualität/Zeitpunkt mit minimalem Input herstellen.

• Das Absatzprogramm (= welche Produkte verkauft werden sollen) bestimmt im Wesentlichen das Produktionsprogramm (= welche Produkte hergestellt werden).

• Aber: Beide Programme sind nicht immer identisch:

  • Produktionsprogramm > Absatzprogramm: Wenn das Unternehmen zusätzlich Produkte für den Eigenbedarf herstellt.

  • Produktionsprogramm < Absatzprogramm: Wenn das Unternehmen bestimmte Produkte nicht selbst produziert, sondern einkauft oder bei anderen fertigen lässt.

• Diese Entscheidungen nennt man Make-or-buy-Entscheidungen.

Fertigungsbreite und Fertigungstiefe

Make-or-buy-Entscheidungen betreffen sowohl Fertigungsbreite (wie viele Produkte) als auch Fertigungstiefe (wie viel Wertschöpfung im Unternehmen).

• Fertigungsbreite: Anzahl der unterschiedlichen Produktarten, die ein Unternehmen herstellt.

• Fertigungstiefe: Anteil der Wertschöpfung, den ein Unternehmen selbst erbringt.

  • Beispiel:

    • Handelsunternehmen: verändert Produkte nicht → Fertigungstiefe = 0 %, Fertigungsbreite = 0 % (bezogen auf die eigene Produktion). Wertschöpfung liegt in Logistik- und Sortimentsfunktionen.

    • Ölkonzern: eigene Förderung, Verarbeitung, Tankstellen → Fertigungstiefe = 100 %, Fertigungsbreite = gering (meist nur Benzin/Diesel).

3. Entscheidungsfaktoren bei Make-or-buy (vgl. Abbildung 38)

Ob ein Unternehmen selbst produziert (Make) oder fremd bezieht (Buy), hängt von mehreren Faktoren ab:

1. Kostenvergleich:

   • Eigene Herstellkosten vs. Kosten des Fremdbezugs.

   • Wichtig: Berücksichtigung von Qualitätssicherung und Versorgungssicherheit.

2. Marktverfügbarkeit:

   • Gibt es das Produkt oder passende Produktionskapazitäten bei Dritten?

   • Kriterien: Art, Zeit, Qualität, Verlässlichkeit.

3. Eigene Produktionskapazität:

   • Wie stark sind die eigenen Kapazitäten ausgelastet?

   • Kann bei Bedarf kurzfristig oder langfristig erweitert werden?

4. Finanzielle/organisatorische Restriktionen:

   • Wenn ein Unternehmen darüber nachdenkt, selbst zu produzieren (Make), muss es prüfen, ob es das überhaupt finanziell und organisatorisch stemmen kann.

   • Kapitalkraft: Wenn ich neue Produkte selbst herstellen will, brauche ich evtl. neue Maschinen, Hallen oder Personal.

     • Dafür sind Investitionen nötig.

     • Habe ich als Unternehmen genug Geld (Eigenkapital, Kredite, Investoren), um diese Anschaffungen zu bezahlen?

     • Falls nein, ist Eigenproduktion oft nicht möglich → dann muss ich eher auf Fremdbezug (Buy) ausweichen.

   • Standortfaktoren: Auch wenn ich genug Geld hätte, können äußere Rahmenbedingungen die Produktion erschweren oder verhindern

     • Platzmangel (kein Raum für eine neue Fabrikhalle).

     • Gesetzliche Vorschriften (z. B. Umweltschutzauflagen, Bauverbote, Lärmschutz).

     • Infrastrukturprobleme (kein Anschluss an Straßen/Schienen für Materialtransport).

       -> Wenn solche Hindernisse bestehen, wird Eigenproduktion unattraktiv oder unmöglich.

5. Absatzsituation:

   • Ist die Nachfrage dauerhaft und planbar → lohnt sich Eigenproduktion?

   • Oder ist die Nachfrage volatil/unsicher → eher Fremdbezug sinnvoll?

6. Know-how Verlust:

   • Eigenproduktion sichert Wissen, Technik und Wettbewerbsvorteile.

   • Fremdbezug kann Know-how-Verlust bedeuten → Risiko, dass Lieferanten zu Konkurrenten werden.

4. Outsourcing als Sonderfall von „Buy“

• Outsourcing = bewusste Auslagerung von Unternehmensfunktionen an Fremdfirmen.

• Gründe:

  • Kostenersparnis (z. B. keine eigenen Abteilungen für Reinigung, IT, Buchhaltung).

  • Zugriff auf externe Spezialkompetenzen.

• Risiken:

  • Technologietransfer: Lieferant kann durch Wissen zum Wettbewerber werden.

    • Wenn ein Unternehmen Teile seiner Produktion an einen Lieferanten auslagert, muss es oft Konstruktionspläne, Verfahren oder spezielles Know-how teilen.

    • Dadurch lernt der Lieferant genau, wie die Produkte hergestellt werden.

    • Gefahr: Der Lieferant baut sich irgendwann selbst ein ähnliches Geschäft auf und tritt als Konkurrent auf.

  • Verlust von Flexibilität, da meist langfristige Verträge abgeschlossen werden.

  • Schwierige Rückabwicklung: wenn Produktion oder Prozesse einmal ausgelagert wurden

    • Wenn man einen Produktionsbereich einmal outsourct, wird er im eigenen Unternehmen meist abgebaut (Mitarbeiter entlassen, Maschinen verkauft).

    • Gleichzeitig schließt man oft langfristige Verträge mit dem Lieferanten.

    • Folge: Man wird abhängig vom Lieferanten.

    • Wenn man später merkt, dass Outsourcing Nachteile hat (z. B. zu teuer, Qualität schlecht, Abhängigkeit zu hoch), ist es schwierig oder fast unmöglich, die Produktion wieder ins eigene Unternehmen zurückzuholen.

      • Man müsste wieder investieren, Personal einstellen und Maschinen kaufen → sehr teuer und aufwendig

5.3.3 Festlegung der Produktionsmenge

Die Produktionsmenge muss in zwei Dimensionen festgelegt werden:

1. Gesamtmenge: Wie viel insgesamt in einer Periode (z. B. ein Quartal oder Jahr) produziert werden soll.

2. Zeitliche Verteilung: Wann und in welcher Stückzahl diese Produktion innerhalb der Periode stattfindet (zeitliche Verteilung).

Sie ist deshalb so wichtig, weil:

• eine zu geringe Menge → führt zu Lieferengpässen und unzufriedenen Kunden.

• eine zu hohe Menge → verursacht zu hohe Lager- und Kapazitätskosten.

Herausforderungen:

• Die Produktionsmenge orientiert sich am Produktions- und Absatzprogramm.

• Problem: Absatzprognosen sind unsicher.

  • Saisonale Schwankungen → sind relativ gut planbar.

  • Sonstige Schwankungen → kaum vorhersagbar (egal ob auftragsbezogene oder vorratsbezogene Fertigung).

Beispiel: Wenn die Nachfrage höher ist als prognostiziert → kurzfristig Engpässe in Beschaffung/Produktion.

Wenn die Nachfrage langfristig hoch bleibt → Kapazitätserweiterung notwendig.

-> Man muss die Produktionsmenge so festlegen, dass man flexibel auf Absatzschwankungen reagieren kann, ohne zu hohe Kosten zu riskieren.

Servicegrad als Maßstab für Lieferbereitschaft

Ziel: "Richtige Güter, zur richtigen Zeit, in richtiger Menge & Qualität".

• Damit die Produktion „richtig eingestellt“ wird, braucht man Kennzahlen, die zeigen, wie gut die Produktionsmenge den Bedarf deckt.

  → Das ist der Servicegrad.

Servicegrad 1 (auftragsbezogen):

• Fragt: Wie viele Kundenaufträge konnten erfüllt werden? (Misst, wie viele Bestellungen erfüllt werden konnten.)

• Servicegrad 1 = erfüllte Bedarfsanforderungen ÷ gesamte Bedarfsanforderungen × 100

• Beispiel: Von 10 Aufträgen werden 8 erfüllt → Servicegrad 1 = 80 %.

Servicegrad 2 (wertbezogen):

• Fragt: Wie viel Umsatzvolumen konnte erfüllt werden?

• Beispiel: Auftrag A (400 €) + Auftrag B (100 €).

• Nur A wird erfüllt → 80 %

• Servicegrad 2 = Wert erfüllter Bedarfsanforderungen ÷ Gesamtwert aller Anforderungen × 100

Servicegrad 3 (wert-/qualitätsbezogen):

• Fragt: Wie viel Wert der Bestellungen ging durch Defekte verloren?

• Beispiel: Von 10.000 € Warenwert sind 1.000 € defekt → 10 %.

• Servicegrad 3 = Wert defekter Einheiten ÷ Gesamtwert aller Bestellungen × 100

• Misst Retourenquote (defekte Produkte).

• Ziel: möglichst niedrig!

Merke:

• Servicegrad 1 & 2 → so hoch wie möglich.

• Servicegrad 3 → so niedrig wie möglich.

Kostenaspekte

Die Festlegung der Produktionsmenge ist immer ein Kosten-Nutzen-Abwägung:

• Hoher Servicegrad = viel Produktion + hohe Lagerbestände → Kosten steigen:

  • Lagerkosten: Platz, Verwaltung, Kapitalbindung.

  • Kapazitätskosten: Maschinen, Personal → auch bei Leerlauf teuer.

• Niedriger Servicegrad = weniger Produktion → Kosten sinken, aber:

  • Du verlierst Umsatz (weil du Aufträge nicht bedienen kannst).

  • Kunden wandern evtl. ab.

Bezug zur Produktionsmenge:

• Die Produktionsmenge muss so festgelegt werden, dass Servicegrad und Kosten im Gleichgewicht sind.

5. Abbildung 39 (Verknüpfung)

Die Abbildung zeigt, dass jede Entscheidung über die Produktionsmenge Kostenfolgen hat:

• Beschaffung: Große Mengen einkaufen → billiger pro Stück, aber Lagerkosten steigen.

• Produktion: Konstante Produktion → stabil und günstig, aber hohe Lagerhaltung nötig.

• Absatz: Lieferschwierigkeiten vermeiden → gut für Umsatz, aber nur durch höhere Lagerbestände möglich.

👉 Je höher die Produktionsmenge, desto mehr verschiebt sich das Gleichgewicht in Richtung hohe Kosten (aber hoher Servicegrad).

1. Warum geht es hier?

• Bisher: Wie viel produziert wird (Produktionsmenge insgesamt).

• Jetzt: Wann und in welcher Verteilung die Produktion im Zeitverlauf erfolgt.

• Ziel: Einen guten Ausgleich finden zwischen Lagerkosten, Produktionskosten und Servicegrad.

2. Die drei Grundstrategien

a) Synchronisation (Produktion = Absatzschwankungen folgen)

• Produktion passt sich laufend dem Absatz an.

• Vorteil:

  • Fast keine Lagerkosten, weil man nur das produziert, was gerade gebraucht wird.

  • Sehr flexibel, Kundenwünsche werden sofort bedient → hoher Servicegrad.

• Nachteil:

  • Produktion muss hochgradig flexibel sein → teure Kapazitäten nötig (z. B. Maschinen, Schichtsystem, Mehrarbeit).

  • Gefahr von Fehlmengen, wenn Absatzspitzen nicht schnell genug produziert werden können.

Einsatz: Sinnvoll bei stark schwankender Nachfrage, wenn Lagerhaltung sehr teuer oder unmöglich ist (z. B. frische Lebensmittel).

b) Emanzipation (Produktion unabhängig vom Absatz, konstant)

• Produktion läuft gleichmäßig und kontinuierlich, egal wie stark der Absatz schwankt.

• Vorteil:

  • Produktion kann sehr wirtschaftlich ablaufen (gleichmäßige Auslastung, weniger Umrüstungen, weniger Stress).

  • Maschinen und Personal optimal ausgelastet.

• Nachteil:

  • Alle Absatzschwankungen werden durch Lagerhaltung ausgeglichen → hohe Lagerbestände, hohe Lagerkosten.

  • Gefahr von Überproduktion, wenn Absatz dauerhaft schwächer als erwartet ist.

Einsatz: Geeignet, wenn Lagerhaltung vergleichsweise günstig ist oder Produkte langfristig verkäuflich bleiben (z. B. Konserven, Schrauben).

c) Eskalation (Mittelweg = stufenweise Anpassung)

• Kombination aus Synchronisation und Emanzipation.

• Produktion reagiert nicht laufend, sondern in größeren Zeitabschnitten/stufenweise auf Absatzschwankungen.

• Vorteil:

  • Lagerkosten und Flexibilitätskosten bleiben beide relativ niedrig.

  • Servicegrad bleibt auf akzeptablem Niveau.

• Nachteil:

  • Nicht so flexibel wie Synchronisation, nicht so wirtschaftlich-stabil wie Emanzipation.

  • Es bleibt ein Rest an Lagerkosten und Anpassungsaufwand.

Einsatz: Oft die praktischste Lösung, da sie Kosten und Servicegrad ausbalanciert.

1. Worum geht es bei der Maßnahmenplanung?

Die Maßnahmenplanung beantwortet die Frage: Wie genau soll produziert werden?

Das umfasst zwei Aspekte:

1. Fertigungstypen → Welche Mengenart / Wiederholung der Produktion wird gewählt?

2. Organisationstypen der Fertigung → Wie sind Maschinen, Arbeitsplätze und Ressourcen im Betrieb angeordnet?

2. Fertigungstypen

• Beschreibt, welche Menge von einem Gut in einem durchgehenden Produktionsprozess hergestellt wird.

• Kriterium: Wiederholung gleichartiger Vorgänge.

• Typische Einteilung (kommt später detailliert):

  • Einzelfertigung → Einzelstücke (z. B. Spezialmaschinen, Maßanzüge).

  • Serienfertigung → kleine bis große Serien, gleiche Produkte in begrenzter Anzahl.

  • Massenfertigung → riesige Stückzahlen desselben Produkts (z. B. Schrauben, Zigaretten).

  • Sorten- und Variantenfertigung → ähnliche Produkte mit leichten Abwandlungen (z. B. Autos mit verschiedenen Ausstattungen).

👉 Merke: Der Fertigungstyp zeigt, wie oft sich ein Produktionsvorgang wiederholt und wie groß die Produktionsmengen sind.

3. Organisationstypen der Fertigung

• Hier geht es um die innere Anordnung im Betrieb → also die Standortwahl und den Aufbau der Maschinen, Arbeitsplätze und Produktionsmittel.

• Damit verbunden: Wie die anderen Produktionsfaktoren (z. B. Arbeit, Material) im Unternehmen eingesetzt und verteilt werden.

• Organisationstypen beschreiben also das „Wie“ des Produktionsablaufs im Raum.

• Klassische Organisationstypen sind z. B.:

  • Werkstattfertigung (Maschinen gleicher Art an einem Ort → hohe Flexibilität, aber längere Transportwege).

  • Fließfertigung (Produkte durchlaufen hintereinander angeordnete Stationen → sehr effizient, wenig flexibel).

  • Gruppen- oder Baustellenfertigung (z. B. Schiffbau, bei dem die Maschinen/Arbeitskräfte zum Produkt kommen).

👉 Merke: Der Organisationstyp zeigt, wie die Produktion räumlich und organisatorisch strukturiert ist.

4. Verbindung Fertigungstyp ↔ Organisationstyp

• Fertigungstyp → beantwortet die Frage: Welche Menge / Wiederholung?

• Organisationstyp → beantwortet die Frage: Wie ordnen wir Maschinen und Arbeit an, um das Ziel effizient zu erreichen?

Beide Entscheidungen hängen eng zusammen:

• Beispiel: Massenfertigung passt meist zur Fließfertigung.

• Beispiel: Einzelfertigung passt meist zur Werkstatt- oder Baustellenfertigung.

Die Maßnahmenplanung bestimmt vor allem die Fertigungstypen und die Organisation der Fertigung (Organisationstypen der Fertigung).

• Bei den Fertigungstypen geht es darum, welche Menge eines Gutes in einem nicht unterbrochenen Produktionsprozess erstellt wird.

• Unterschieden werden verschiedene Fertigungstypen daher anhand der Wiederholung gleichartiger Vorgänge

• Die Organisation der Fertigung bezieht sich hingegen auf die innerbetriebliche Standortwahl der einzelnen Betriebsmittel, womit auch eine entsprechende Allokation der sonstigen Produktionsfaktoren einhergeht

Überblick

Die Fertigungstypen unterscheiden sich danach, wie viele gleiche Produkte hergestellt werden und wie oft sich der Produktionsprozess wiederholt.

Es gibt drei Haupttypen (+ Sonderformen):

1. Einzelfertigung

2. Serienfertigung (mit Sonderform Sortenfertigung)

3. Massenfertigung

• Mass Customization (Kombination)

Einzelfertigung

• Produktion von nur einem Stück / Auftrag in einem Zug.

• Typische Beispiele: Großanlagen, Kreuzfahrtschiffe, Maßanzüge.

• Vorteil: sehr hohe Flexibilität, da jedes Produkt individuell gefertigt wird.

• Nachteil: sehr hohe Kosten, da für jedes Stück Vorbereitungs- und Anpassungsarbeiten nötig sind.

👉 Passt zu: kundenspezifischen Produkten mit hohem Wert und Spezialisierung.

Massenfertigung

• Herstellung von sehr großen Stückzahlen gleichartiger Produkte auf den gleichen Maschinen.

• Beispiele: Schrauben, Cola-Flaschen, Zigaretten.

• Vorteil: sehr kostengünstig, da Betriebsmittel optimal ausgelastet sind und Prozesse oft automatisiert werden.

• Nachteil: sehr unflexibel, Änderungen oder Varianten schwer umsetzbar.

Passt zu: standardisierten Produkten mit hoher Nachfrage.

Serienfertigung

• Zwischenform von Einzel- und Massenfertigung.

• Produktion von begrenzten Stückzahlen mehrerer gleichartiger Produkte, oft nacheinander auf denselben oder unterschiedlichen Anlagen.

• Beispiele: Saisonware bei Bekleidung, Sondermodelle in der Autoindustrie.

• Vorteil: mehr Flexibilität als Massenfertigung, aber kostengünstiger als Einzelfertigung.

• Nachteil: Umrüstungen und Anpassungen nötig → Zusatzkosten.

Passt zu: Produkten mit mittlerer Nachfrage oder wechselnden Kollektionen.

Sonderform: Sortenfertigung

• Unterart der Serienfertigung.

• Produktion mehrerer nah verwandter Sorten aus gleichem Ausgangsmaterial und mit ähnlichem Produktionsprozess.

• Beispiel: Herrenanzüge in verschiedenen Größen und Stoffqualitäten, Schokolade in unterschiedlichen Geschmacksrichtungen.

Vorteil: effizient, da nur geringe Anpassungen nötig sind.

6. Mass Customization

• Versuch, die Vorteile von Massenproduktion (Kostenvorteile) und Einzelfertigung (Individualisierung) zu kombinieren.

• Ansatz:

  • Standardisierung von Produktteilen, die sich nicht ändern (z. B. Grundmodule).

  • Modularisierung: Module können in verschiedenen Kombinationen zusammengestellt werden → individuelle Produkte möglich.

• Beispiel: Autos mit Baukastensystem (Motor, Ausstattung, Lackfarbe kombinierbar).

• Vorteil: individuelle Produkte zu annähernd günstigen Massenproduktionskosten.

Organisationstypen der Fertigung

-> Merke: Der Organisationstyp zeigt, wie die Produktion räumlich und organisatorisch strukturiert ist

-> Wie sind Maschinen, Arbeitsplätze und Ressourcen im Betrieb angeordnet?

Es gibt zwei grundlegende Prinzipien, wie Betriebsmittel (Maschinen, Arbeitsplätze) angeordnet werden können:

1. Verrichtungsprinzip

• Bedeutung: Maschinen mit derselben Funktion stehen alle zusammen in einem Raum.

• Beispiel:

  • In einer Dreherei stehen nur Drehmaschinen.

  • In einer Schweißerei stehen nur Schweißgeräte.

  • Ein Produkt muss also von Werkstatt zu Werkstatt wandern.

• Vorteile:

  • Hohe Flexibilität: In derselben Werkstatt können viele unterschiedliche Produkte bearbeitet werden.

  • Gut für Einzelfertigung oder kleine Serien (z. B. Sonderanfertigungen).

• Nachteile:

  • Produkte müssen viele Wege zwischen den Werkstätten zurücklegen → lange Transportwege.

  • Zwischenlagerungen notwendig → hohe Lagerkosten.

  • Dadurch insgesamt längere Durchlaufzeiten (ein Produkt braucht länger, bis es fertig ist).

1. Prozessfolgeprinzip (Produkt- oder Objektprinzip)

• Bedeutung: Die Maschinen werden genau so angeordnet, wie sie für den Produktionsprozess gebraucht werden, also in der Reihenfolge der Arbeitsschritte.

• Beispiel:

  • Fließfertigung: Ein Auto fährt auf dem Fließband vorbei.

  • Zuerst Schweißen → dann Lackieren → dann Innenausstattung → dann Qualitätsprüfung.

  • Jede Station wird einmal und in fester Reihenfolge durchlaufen.

• Vorteile:

  • Kurze Durchlaufzeiten, da kein unnötiges Hin- und Hertransportieren nötig ist.

  • Hohe Produktivität, weil jeder Arbeitsplatz spezialisiert ist.

  • Spezialisierung: Mitarbeitende und Maschinen sind auf wenige Arbeitsschritte optimiert → schneller und effizienter.

• Nachteile:

  • Unflexibel: Einmal eingerichtete Produktionsstraßen können kaum für andere Produkte genutzt werden.

  • Störanfällig: Wenn eine Maschine ausfällt, steht oft die gesamte Linie still.

  • Hohe Investitionskosten, weil für jedes Produkt eine eigene Produktionsstraße nötig ist.

Konkret unterscheidet man:

1. Fließfertigung (Abbildung 41)

   • Ein Produkt folgt einem festen Weg (z. B. Fließband).

   • Merkmale: kurze Durchlaufzeit, Spezialisierung, Arbeitsteiligkeit, hohe Produktivität.

   • Nachteile:

     • geringe Flexibilität (nur für standardisierte Massenprodukte geeignet),

     • hohe Investitionskosten (jede Produktionsstraße braucht einen kompletten Maschinensatz),

     • sehr störungsanfällig,

     • Motivation der Mitarbeitenden oft gering (monotone Tätigkeiten).

1. Werkstattfertigung (Abbildung 42)

   • Maschinen gleicher Art werden in Werkstätten zusammengefasst.

   • Produkte durchlaufen die Werkstätten in variabler Reihenfolge (abhängig vom Produkt).

   • Vorteile:

     • hohe Flexibilität,

     • Ausfall einer Maschine blockiert nicht die gesamte Produktion,

     • motivierender für Mitarbeitende, da abwechslungsreicher,

     • Investition ist weniger spezifisch → leichter für verschiedene Produkte nutzbar.

   • Nachteile:

     • längere Transport- und Lagerwege zwischen den Werkstätten,

     • höhere Kosten,

     • geringere Spezialisierung und Lernkurveneffekte,

     • längere Durchlaufzeit.

1. Gruppen- oder Inselfertigung (Abbildung 43)

   • Grundidee: Eine Mischung aus Werkstatt- und Fließfertigung.

   • Für eine Teilefamilie (z. B. Motoren, Getriebe) werden alle benötigten Maschinen in einer Fertigungsinsel zusammengestellt.

   • Mitarbeitende sind für die komplette Fertigungseinheit verantwortlich.

   • Vorteile:

     • höhere Motivation (mehr Verantwortung),

     • relativ flexibel,

     • weniger Transportwege als bei Werkstattfertigung,

     • bessere Spezialisierung als Werkstatt, aber flexibler als Fließfertigung.

Einflussfaktoren auf die Wahl der Organisation

1. Flexibilität → wie schnell kann auf neue Produkte umgestellt werden?

2. Investition → wie hoch sind die Anfangskosten?

3. Motivation der Mitarbeitenden → monoton vs. abwechslungsreich.

4. Durchlaufzeit → wie schnell ist ein Produkt fertig?

5. Störungsanfälligkeit → wie leicht bricht die Produktion bei Problemen zusammen?

6. Arbeitsteiligkeit & Spezialisierung → wie stark können Mitarbeitende und Maschinen auf Teilaufgaben spezialisiert werden?

5.3.6 Mittelplanung

• Zur Produktion eines Gutes sind i. d. R. mehrere Schritte notwendig, diese müssen zeitlich koordiniert und mit den vorhandenen Kapazitäten abgestimmt werden.

• Daraus ergeben sich die Bereiche der zeitlichen Fertigungsplanung und der Kapazitätsplanung

Zeitliche Fertigungsplanung – einfach erklärt

Damit ein Unternehmen seine Aufträge pünktlich fertigstellen kann, muss es planen, wann welche Arbeitsschritte erledigt werden. Dafür braucht man drei wichtige Informationen:

1. Auftragsbestand → Welche Aufträge liegen vor und bis wann müssen sie geliefert werden?

2. Stücklisten → Aus welchen Teilen, Materialien und Baugruppen besteht das Produkt? (z. B. ein Auto braucht Motor, Karosserie, Reifen …)

3. Ressourcen → Welche Maschinen und wie viele Mitarbeitende stehen zur Verfügung?

👉 Mit diesen Infos kann man den Produktionsablauf zeitlich festlegen.

Die Auftragszeit

Die gesamte Zeit für einen Auftrag setzt sich aus zwei großen Blöcken zusammen:

1. Rüstzeit (einmalig pro Auftrag) Das ist die Zeit, die benötigt wird, um eine Maschine oder Anlage für den Auftrag vorzubereiten. Sie unterteilt sich in:

• Rüstgrundzeit → Zeit, in der die Maschine tatsächlich umgebaut/umgerüstet wird (z. B. Einspannen neuer Werkzeuge).

• Rüsterholungszeit → geplante Pausen oder Wartezeiten während des Rüstens (z. B. Maschine läuft warm, Mitarbeiter macht Pause).

• Rüstverteilzeit → unvorhergesehene Störungen (z. B. Werkzeug fehlt, Maschine funktioniert nicht sofort).

-> Diese Zeit fällt nur einmal pro Auftrag an – egal wie viele Einheiten produziert werden.

2. Ausführungszeit (für jede Einheit) Das ist die Zeit, die für die eigentliche Bearbeitung der Produkte gebraucht wird. Sie setzt sich zusammen aus:

• Grundzeit → die effektive Arbeitszeit, in der wirklich produziert wird (z. B. Fräsen, Bohren, Montieren).

• Erholungszeit → Pausen oder kurze Unterbrechungen während der Arbeit.

Die Ausführungszeit wird dann multipliziert mit der Menge (z. B. 100 Stück) und ergänzt durch Verteilzeit für Störungen (z. B. kleine Unterbrechungen, Materialnachschub).

Beispiel

• Eine Maschine muss umgerüstet werden → das dauert 30 Minuten Rüstzeit.

• Danach dauert die Bearbeitung pro Stück 5 Minuten Grundzeit + 1 Minute Erholungszeit.

• Es sollen 100 Stück produziert werden.

👉 Berechnung:

• Rüstzeit: 30 Minuten (einmalig)

• Ausführungszeit: (5 + 1) × 100 = 600 Minuten

• Gesamt: 630 Minuten = 10,5 Stunden

Ziel

Mit dieser Aufteilung kann das Unternehmen genau planen:

• Wie lange dauert ein Auftrag insgesamt?

• Schaffen wir es, den Liefertermin einzuhalten?

• Brauchen wir zusätzliche Maschinen oder Schichten?

1. Idee der Netzplantechnik

Die Netzplantechnik ist eine Methode, um Produktionsabläufe zeitlich zu planen und zu steuern.

Man will genau wissen:

• Welche Arbeitsschritte (Vorgänge) gibt es?

• Wie lange dauern sie?

• In welcher Reihenfolge müssen sie passieren?

• Wo gibt es Spielräume (Pufferzeiten) und wo nicht (kritischer Pfad)?

-> Damit kann man Engpässe erkennen und sicherstellen, dass ein Projekt rechtzeitig fertig wird.

2. Vorgangsliste (Tabelle 9)

Die Vorgangsliste ist der Ausgangspunkt. Sie zeigt:

• Name des Vorgangs (z. B. A, B, C)

• Bezeichnung (z. B. zuschneiden, gießen, gravieren)

• Dauer (wie lange dauert es?)

• Vorhergehender Vorgang (was muss zuerst passieren?)

• Nachfolgender Vorgang (was kommt danach?)

👉 Beispiel in Tabelle 9:

• A = zuschneiden (1 Zeiteinheit), muss vor C passieren.

• B = Halterung gießen (4 Einheiten), läuft parallel, direkt nach dem Start.

• C = gravieren (5 Einheiten), kommt nach A.

3. Netzplan (Abbildung 45)

Die Vorgänge aus der Liste werden jetzt grafisch als Kästchen dargestellt.

• Pfeile zeigen die Abhängigkeiten.

• Zahlen zeigen Zeiten.

👉 Erklärung am Beispiel:

• Start → A → C → Ziel (kritischer Pfad = durchgezogen markiert)

• Start → B → Ziel (läuft parallel, aber mit Pufferzeit)

• B kann verschoben werden, ohne das Endergebnis zu verzögern. A und C dagegen nicht!

4. Aufbau der Kästchen (Abbildung 46)

Jeder Vorgang (z. B. A) wird in einem kleinen „Block“ dargestellt. Dieser enthält:

• D = Dauer (wie lange dauert der Schritt?)

• FP = freier Puffer (wie viele Zeiteinheiten kann man verschieben?)

• FB = frühester Beginn (wann kann ich frühestens anfangen?)

• FE = frühestes Ende

• SB = spätester Beginn (wann muss ich spätestens anfangen?)

• SE = spätestes Ende

👉 Beispiel:

• Vorgang A (zuschneiden): Dauer = 1, Puffer = 0 → muss sofort passieren.

• Vorgang B (gießen): Dauer = 4, Puffer = 2 → kann später starten, ohne den Endtermin zu gefährden.

5. Kritischer Pfad

• Der kritische Pfad sind die Vorgänge ohne Pufferzeit.

• Er bestimmt die kürzestmögliche Gesamtdauer.

• Verschiebt sich ein Vorgang auf dem kritischen Pfad, verschiebt sich automatisch das Projektende.

Im Beispiel:

• Kritischer Pfad ist A → C mit Gesamtzeit = 6.

• B läuft parallel, aber hat Spielraum (Puffer = 2).

B kann verschoben werden, ohne das Endergebnis zu verzögern. A und C dagegen nicht!

6. Fazit

Die Netzplantechnik hilft, Zeitpläne transparent zu machen:

• Man sieht alle Abhängigkeiten.

• Man erkennt, wo Spielräume sind.

• Man weiß, welche Schritte kritisch sind und besondere Aufmerksamkeit brauchen.

1. Grundidee der Kapazitätsplanung

Kapazitätsplanung bedeutet: Man schaut, ob genug Ressourcen vorhanden sind (Maschinen, Personal, Material), um die geplanten Aufträge in der vorgesehenen Zeit fertigzustellen.

Es gibt also zwei Aufgaben:

1. Prüfen, ob die notwendigen Kapazitäten vorhanden sind.

2. Herausfinden, wie man diese Kapazitäten am besten einsetzt, damit alle Aufträge rechtzeitig fertig werden.

2. Zusammenhang von Zeit und Kapazität

• Die Zeitplanung sagt, wann ein Auftrag fertig sein muss.

• Die Kapazitätsplanung schaut, ob die Ressourcen (Maschinen, Mitarbeiter) dafür reichen.

• Falls nicht genug Kapazität da ist, muss die Zeitplanung angepasst werden → man kommt ins „Nachjustieren“.

3. Wenn die Kapazität nicht ausreicht: Maßnahmen

Es gibt vier Möglichkeiten:

1. Fremdvergabe (Outsourcing / Make or Buy)

   • Teile der Produktion werden an externe Firmen vergeben.

   • Vorteil: Entlastung der eigenen Kapazitäten.

   • Nachteil: Abhängigkeit von Lieferanten, evtl. Know-how-Verlust.

2. Erhöhung der Intensität

   • Maschinen laufen schneller oder länger.

   • Mehr Schichten (z. B. Nachtschicht, Wochenendschicht).

   • Vorteil: nutzt bestehende Maschinen und Personal besser aus.

   • Nachteil: höhere Kosten (Überstunden, Verschleiß), evtl. Qualitätsprobleme.

3. Lieferterminverschiebung

   • Aufträge werden später ausgeliefert.

   • Problem: Kunden sind unzufrieden → Vertragsstrafen, Schadenersatz, Imageschäden, sogar Auftragsverlust.

4. Kapazitätsausweitung

   • Neue Maschinen anschaffen, zusätzliche Mitarbeitende einstellen, neue Hallen bauen usw.

   • Problem: Risiko von Überkapazitäten, wenn die Nachfrage später sinkt. Dann stehen die Maschinen ungenutzt herum → hohe Fixkosten.

4. Fazit

Die Kapazitätsplanung ist also ein Abgleich zwischen Aufträgen und Ressourcen. Wenn es Engpässe gibt, hat man verschiedene Handlungsoptionen, aber jede davon bringt Risiken oder Kosten mit sich.

Aufgabe 5.1

Was versteht man unter einer Produktionsfunktion?

Mit Produktionsfunktionen werden mengenmäßige Input-Output-Verhältnisse im Rahmen von Produktionsprozessen abgebildet. Mit dieser Funktion kann für jede Menge an Input die entsprechend maximal mögliche Outputmenge berechnet werden. Ein Unternehmen möchte damit die optimale Produktionsmenge bestimmen.

Aufgabe 5.2

Worin unterscheiden sich die substitutionalen von den limitationalen Produktionsfaktoren?

Substitutionale Produktionsfaktoren stehen zueinander nicht in einer festen Relation bezogen auf die Ausbringungsmenge, d. h., ein Faktor kann den anderen ersetzen (substituieren), sodass sie beliebig kombiniert werden können (totale Substitution). Die Reduzierung der Einsatzmenge eines Faktors kann durch vermehrten Einsatz des anderen Faktors kompensiert werden, ohne dass sich die Ausbringungsmenge ändert. Des Weiteren kann die Ausbringungsmenge bei Konstanz der übrigen Faktormengen durch die veränderte Einsatzmenge nur eines Faktors variiert werden.

Limitationale Produktionsfaktoren stehen hingegen in einem festen Verhältnis zueinander. Die Faktoren können nicht gegeneinander ausgetauscht werden. Zur Erreichung einer bestimmten Ausbringungsmenge müssen die Faktoren in einem festen Mengenverhältnis eingesetzt werden.

Aufgabe 5.3

Was wissen Sie über den Zusammenhang von Absatz- und Produktionsprogramm?

Das Produktionsprogramm hängt wesentlich vom Absatzprogramm ab. Das Absatzprogramm entspricht jedoch nicht unbedingt dem Produktionsprogramm. Zum einen kann es größer sein, sofern der Betrieb auch Güter für den eigenen Bedarf herstellt, zum anderen kann es kleiner sein, sofern der Betrieb am Markt verfügbare Fertiggüter einkauft bzw. Fremdfertigungen in Auftrag gibt.

Aufgabe 5.4

Welche Aspekte sind bei Make-or-buy-Entscheidungen zu berücksichtigen?

• Kosten des Fremdbezugs versus der eigenen Herstellkosten

• Dauerhaftigkeit des Bedarfs/Absatzmarktsituation

• Finanzielle und sonstige Hindernisse der eigenen Kapazitätsausstattung

• Eigene Produktionskapazitätsauslastung

• Vorhandensein des Produktes oder fremder Herstellkapazitäten am Markt

• Know-how-Verlust

Aufgabe 5.5

Skizzieren Sie den Produktionsmanagementkreislauf.

Der Produktionsmanagementkreislauf besteht aus insgesamt sechs unterschiedlichen Schritten. Im ersten Schritt muss zunächst eine Analyse der Umwelt und des Unternehmens vorgenommen werden. Danach muss eine belastbare Zielsetzung für das Unternehmen erfolgen. Im dritten Schritt müssen solche Maßnahmen geplant werden, mit denen die gesetzten Ziele erreicht werden können. Dabei ist auch eine Mittelplanung für die angedachten Maßnahmen erforderlich. Der fünfte Schritt besteht aus der Durchführung und Steuerung der geplanten Maßnahmen. Den letzten Schritt stellt eine Kontrolle/Evaluation der durchgeführten Maßnahmen dar.

Aufgabe 5.6

Erläutern Sie die grundsätzliche Vorgehensweise bei der Erstellung eines Netzplans.

Die Netzplantechnik dient zur Planung und Steuerung von (Produktions-)

Prozessen. Grundsätzlich läuft die Erstellung eines Netzplanes wie folgt ab:

Auf Basis der Vorgangsliste werden die einzelnen Vorgänge visualisiert. Daraus

wird ersichtlich, welche Vorgänge voneinander abhängig sind, d. h., welche

Vorgänge müssen abgeschlossen sein, bevor die nächsten beginnen können.

Es wird dargestellt, wie lange jeder Vorgang dauert, d. h. wie viel Zeit für

jeden Produktionsschritt in Zeiteinheiten eingeplant werden muss. Für jeden

Vorgang wird berechnet, wann er frühestm.glich beginnen und enden kann.

Außerdem wird berechnet, wann jeder Produktionsschritt spätestens beginnen

und enden muss, um am vorgegebenen Endzeitpunkt mit der Produktion fertig

zu sein.

Wenn sich zwischen den Vorgängen Pausen ergeben, handelt es sich um freien

Puffer. Diese Pufferzeiten sagen aus, um wie viele Zeiteinheiten ein Vorgang

verschoben werden darf, ohne den gesamten Ablauf zu stören. Das bedeutet

also, dass mögliche Verzögerungen ausgeglichen werden können, ohne die

geplante Gesamtproduktionszeit zu erhöhen.

Wenn eine Produktionslinie keinen freien Puffer aufweist, handelt es sich um

den kritischen Pfad. Dieser beschreibt also einen Produktionsvorgang ohne

freien Puffer, wodurch die kürzest mögliche Produktionszeit realisiert werden

kann. Sobald sich einer dieser Vorgänge verschiebt, wird das Gesamtprodukt

nicht zum geplanten Endzeitpunkt fertig. Dies kann dazu führen, dass ein

vereinbarter Liefertermin nicht eingehalten werden kann. Auf diese Vorgänge

muss also besonders geachtet werden.

Aufgabe 5.7

Welche Aspekte umfasst die Maßnahmenplanung?

Die Maßnahmenplanung bestimmt vor allem die Fertigungstypen und die

Organisationstypen der Fertigung. Bei den Fertigungstypen geht es darum,

welche Menge eines Gutes in einem Produktionsprozess erstellt wird. Die

Organisation der Fertigung bezieht sich hingegen auf die innerbetriebliche

Standortwahl der einzelnen Betriebsmittel, womit auch eine entsprechende

Allokation der sonstigen Produktionsfaktoren einhergeht.

Aufgabe 5.8

Welche Fertigungstypen kennen Sie und in welchen Situationen würden Sie diese jeweils einsetzen?

Es gibt einerseits die Einzelfertigung und andererseits die Massenfertigung.

Bei der Einzelfertigung werden jeweils nur einzelne Stücke oder Aufträge produziert.

Gründe können der Umfang und/oder die Spezifität der einzelnen

Fertigung sein, zum Beispiel Großanlagen, Schiffe oder Ma.anzüge.

Demgegenüber steht die Massenfertigung, die durch die Produktion gleichartiger

Produkte in sehr großen Stückzahlen auf gleichen Maschinen gekennzeichnet

ist.

In der Gegenüberstellung ist die Einzelfertigung zwar sehr flexibel, aber aufgrund

der Vorbereitungs- und Anpassungskosten zu jedem einzelnen Stück

mit hohen Kosten verbunden. Die Massenproduktion ist zwar unflexibel, aber

durch optimierte Betriebsmittel und Prozesse sowie weitgehende Automatisierung

kostengünstiger.

Aufgabe 5.9

Welche Vorteile hat die Fließfertigung gegenüber der Werkstattfertigung?

Bei der Fließfertigung durchläuft ein Produkt einen genau abgestimmten Weg,

im Allgemeinen über Fließbänder, wobei es jeden Arbeitsplatz nur einmal

passiert. Die Betriebsmittel werden nach dem Produktionsablauf aufgestellt. In

der Werkstattfertigung werden organisatorische Einheiten zusammengelegt,

zum Beispiel Dreherei oder Schweißerei. In welcher Reihenfolge die Produkte

die einzelnen Werkstätten durchlaufen, ist in der Anordnung nicht vorgegeben.

Die Vorteile der Fließfertigung bestehen zum Beispiel aus einer idealen

Arbeitsteiligkeit. So können sehr spezialisierte Maschinen beschafft werden.

Gleichzeitig führt jede:r Mitarbeitende nur wenige Arbeitsschritte aus,

sodass er:sie eine höhere Produktivität entwickelt. Dadurch entwickeln sich

entsprechend kurze Durchlaufzeiten, insbesondere auch, weil keine Lagerung

zwischen den einzelnen Arbeitsschritten nötig ist.

Aufgabe 5.10

Wie kann man Kapazitätsengpässe grundsätzlich lösen?

1. Fremdvergabe ( „Make or buy“)

2. Erhöhung der Intensität: schnellere Maschinennutzung, mehr Schichten

3. Lieferterminverschiebung (Problem: evtl. Vertragsstrafen/Schadenersatz,

Imageschäden, Auftragsverlust)

4. Kapazitätsausweitung (Problem: dauerhafte Kapazitätsausnutzung/Überkapazitäten)