Grundlagen des FM

• FM leistet wesentlichen Beitrag zur Lösung gesellschafts- und

  umweltrelevanter Themen

• FM ist zentraler Enabler der digitalen Transformation

• FM ist systemrelevante und krisensichere Milliardenbranche

• FM ermöglicht gesunde Lebens- und Arbeitswelten

• FM steuert die werttreibenden Faktoren von Immobilien, von Anlagen und von personenbezogenen Services

• FM ist eines der vielseitigsten und spannendsten Berufsbilder

• Optimaler und effizienter Betrieb von Gebäuden und Anlagen

• Reduzierung von Nutzungskosten

• Reduktion von CO2 Ausstoß und Beitrag zur Dekarbonisierung

• Erhöhung von Nutzungsqualitäten

• Einhaltung gesetzlicher Vorschriften / Gewährleistung der Betreiberverantwortung

• Erhaltung baulicher und anlagentechnischer Werte

• Gewährleistung von Sicherheit und Gesundheitsschutz für Mitarbeiter

• Erhöhung der Leistungsfähigkeit betrieblicher Arbeitsplätze

• Unterstützung von Unternehmens-Kernprozessen

„FM ist eine Managementdisziplin,

die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse

eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt.

“Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.“

„Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung

und Entwicklung der vereinbarten Leistungen, welche zur

Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten

der Organisation dienen.“

Was ist das Ziel? lanfristig

Übersetzen der Organisationsziele in eine langfristige FM-Planung (Wo will ich hin?), durch

- Definition von Anforderungen an FM

- Bereitstellung und Sicherstellung passender Infrastruktur

- Entwicklung effizienter Bewirtschaftungskonzepte

- Unternehmensstandards für Flächen, Services, Prozesse und Ausstattung

- Betreibermodell / Abschließen von FM-Verträgen

- Budgetplanung / -freigabe

- Kontrolle der Einhaltung rechtlicher Vorschriften (Betreiberverantw.)

- Vorschläge zur Verbesserung der Kernprozesse

Ca. 5 – 10% der Leistungen sind strategische Leistungen.

Schwerpunkt liegt auf Führung und Entscheidung

Wie Ziel erreichen ? Mittelfristig

Übersetzung strategischer Ziele in operative Aufgaben

- Organisation der Eigen- und Fremdleistung

- Überprüfung von Qualität, Risiko und Leistung

- Organisation der Dokumentation

- Prozess- und Projektmanagement

- Festlegung der SLAs und Interpretation der KPI

- Budgetkontrolle, Reporting

- Führung des eigenen Teams bzw. externer Dienstleiste

Ca. 10 - 25% der Leistungen sind taktische/administrative Leistungen.

Schwerpunkt liegt auf Handhabung, Organisation und Planung

Was konkret jetzt tun?

Leistungserbringung in Abstimmung mit den SLAs

- Arbeitsplatzbewirtschaftung

- Energie- und Medienversorgung

- Instandhaltung

- Reinigung

- Außenanlagenpflege

- Catering & Verpflegung

- Sicherheitsdienste, etc.

Ca. 65 - 85% der Leistungen sindoperative Leistungen.

Schwerpunkt liegt auf „doing“

Service Level Agreement

„Vereinbarung über zu erbringende Leistungen, z.B. hinsichtlich Art, Umfang, Qualität, Intervallen, Reaktionszeit.“

“Vereinbarung zwischen dem Auftraggeber/Kunden und dem Leistungserbringer über die Leistung, deren Messung und die Bedingungen der Erbringung der Dienstleistungen.”

„Eine Vereinbarung zwischen einem Leistungsempfänger und einem Leistungserbringer (Provider) [...], eine definierte Leistung mit einer bestimmten Qualität in einem bestimmten Umfang zu erbringen.“

• Leistungsvereinbarung, d.h. zweiseitiger Vorgang in dem die wichtigsten Kennwerte einer Dienstleistung festgehalten werden (Inhalt/Umfang, Qualität, Kosten)

• Dienstleister bietet Dienstleistungsparameter in verschiedenen Gütestufen an

• Orientierung der Angebotspreise an den vom Kunden gewünschten Service Levels (Qualität/Leistungsgüte)

• Unterschied gegenüber konventionellen Dienstleistungsverträgen: Bewertung und Vergütung des Ergebnisses (Qualität), nicht der Häufigkeit der Durchführung à im FM-Bereich sind outputorientierte SLAs üblich (Ergebnisorientierung statt Verrichtungsorientierung)

• Verantwortungsübertragung

• Angebote nicht direkt vergleichbar (Freiheit der Mittel)

Key Performance Indicators

„Der Key Performance Indicator (KPI, Erfolgsmaßstab) ist ein Messwert, der

entscheidende Informationen zur Leistung der erbachten Facility Services

angibt.“

Messgröße, mit der die Qualität und der Grad der Erfüllung der vereinbarten

Leistung bestimmt werden kann.

FM überspannt den gesamten Lebenszyklus. Lebenszykluskosten werden betrachtet!

• Entwicklung / Planung

• Erstellung

• Nutzung

• Umbau

• Abriss

Die zeitlichen Zusammenhänge zwischen den Lebenszyklusphasen werden erkannt und in die Planung einbezogen.

Der Facility Manager bildet eine eindeutige Schnittstelle zu dem Kerngeschäft eines Unternehmens.

In Zukunft wird das FM voraussichtlich von 3 Trends geprägt sein:

1. Neue Arbeitswelten und Services

2. Digitale Transformation der Immobilien und der Service-Erbringung

3. Nachhaltigkeit

Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden

einschließlich der baulichen und technischen Anlagen auf der Grundlage

ganzheitlicher Strategien.

Strategische Outsourcing Entscheidungen

Grundfragen:

1. Um welche Leistung handelt es sich?

2. Hat Leistung Relevanz für Kerngeschäft?

3. In welcher Qualität muss Leistung erbracht werden?

   Ist diese Marktgängig?

„Unter einem Betreibermodell wird die Konzeption, Organisation und Steuerung aller gebäudenahen Dienstleistungen und Maßnahmen, die zur Bewirtschaftung einer Immobilie notwendig sind, zusammengefasst.“

Strategische Entscheidung

„make or buy“

Was versteht man unter einer „gebündelten Vergabe“?

• Zusammenfassung mehrerer Leistungen oder Lieferungen in einem einzigen Auftrag

• Weiter verbreitet als Einzelvergabe

• 61% gebündelte Vergabe

• 39% Einzelvergabe

Möglichkeiten zur Bündelung der Vergabe

Beispiele zur gebündelten Vergabe