3.1 Festlegung von Unternehmens- und
Marketingzielen
Nach Abschluss der Situationsanalyse sollte die Ausgangssituation des Unternehmens zur Bestimmung der Marketingziele und -strategien deutlich geworden sein.
Als nächstes wichtig: Festlegung der Marketingziele
Dazu ist es allerdings notwendig, auch die übergeordneten Unternehmensziele mit in die Überlegungen einzubeziehen, da die langfristige strategische Ausrichtung nur so erfolgreich sein kann
Marketing ist als duales Führungskonzept zu verstehen und somit wird sowohl die gesamte strategische Ausrichtung des Unternehmens als auch die des Marketings als Funktionsbereich beeinflusst
3.1.1 Übergeordnete Unternehmensziele
Jung definiert ein Ziel wie folgt:
„Als Ziel wird ein erstrebenswerter Zustand verstanden, der in der Zukunft liegt und dessen Eintritt von Handlungen und Unterlassungen abhängig ist“
Die Definition weist daraufhin, dass die Zielerreichung stark vom unternehmerischen Handeln abhängig ist und somit in einem engen Zusammenhang mit der Entwicklung von Strategien steht.
Jedoch muss zwischen verschiedenen Ebenen von Zielen innerhalb eines Unternehmens differenziert werden.
Eine weitverbreitete Darstellungsart ist die Zielpyramide.
die Pyramide beinhaltet unterschiedliche Zielebenen, bei denen der Konkretisierungsgrad und die Anzahl der Ziele absteigend mit jeder Ebene zunehmen
Übergeordnete Ziele:
In der Spitze der Pyramide ist zunächst der Unternehmenszweck zu erkennen.
Hierbei geht es grundlegend darum zu beschreiben, welche Leistungen das Unternehmen erbringen soll.
In früheren Jahren wurde der Unternehmenszweck von vielen Unternehmen nur produktbezogen verstanden (z. B. „Wir sind Hersteller von Computern“).
Heutzutage allerdings ist eine Markt- bzw. Kundenorientierung zu erkennen, wonach auch hier wieder der Ansatz des Marketings als Führungskonzept zu erkennen ist (z. B. „Wir wollen mit unseren Produkten die Informationsbedürfnisse unserer Kunden befriedigen“).
Der Unternehmenszweck ist zudem in den Unternehmensleitlinien und grundsätzen verankert.
Diese beinhalten in der Regel moralische und ethische Grundsätze sowie Einstellungen zu Umwelt und Nachhaltigkeit.
Das dritte übergeordnete Ziel ist die Wahrung der Unternehmensidentität, auch Corporate Identity genannt.
Durch die Corporate Identity sollen der gegenwärtige Zustand, die Einstellung und die Tradition des Unternehmens kommuniziert werden.
Diese Informationen erreichen sowohl externe (z. B. Kunden) als auch interne (z. B. Mitarbeiter) Adressaten.
Zudem dient die Corporate Identity auch der Imagebildung eines Unternehmens.
Das Konzept der Corporate Identity geht davon aus, dass das Unternehmen quasi wie eine Person wahrgenommen wird.
Ziel eines Unternehmens ist es daher, eine eigene konsistente Identität mit einer in sich stimmigen Strategie bezüglich des Handelns, Auftretens und der Kommunikation zu entwickeln und zu vermitteln
-> Daher kann zwischen drei Komponenten unterschieden werden, die gemeinsam die Corporate Identity bilden
Beispiele ausgewählter Auszüge von Grundsätzen bekannter Unternehmen
3.1.2 Handlungsziele
Auch die Handlungsziele können hierarchisch untergliedert werden.
Auf der ersten Ebene finden sich dabei die Oberziele wieder.
Hierbei gilt es, den Unternehmenszweck unter Berücksichtigung der Unternehmensleitlinien und der Corporate Identity in konkrete Unternehmensziele umzusetzen
Nach der Formulierung der Unternehmensziele ist es dann Aufgabe des Unternehmens, Ziele für die einzelnen Funktionsbereiche (Funktionsbereichsziele z. B. für das Marketing), Zwischenziele (z. B. für die einzelnen Marktsegmente) und Unterziele (z. B. für den Marketingmix) zu formulieren.
Innerhalb dieser Hierarchie lässt sich eine Mittel-Zweck-Beziehung erkennen, die sich dadurch auszeichnet, dass ein untergeordnetes Ziel festgelegt wurde, um ein übergeordnetes Ziel zu erreichen
Definition Oberziele:
👉 Unternehmensziele (oft auch „Wunschorte“ genannt) geben eine Orientierung für das Handeln im Unternehmen. Sie beantworten die Frage: „Wo wollen wir hin?“
Es handelt sich dabei um konkrete Aussagen über gewünschte Zustände oder Ergebnisse, die durch bestimmte unternehmerische Maßnahmen erreicht werden sollen.
Auch in dieser konkret unternehmensorientierten Definition l.sst sich erneut der unmittelbare Zusammenhang zwischen der Festlegung von Zielen, der Formulierung von Strategien und der Ausführung dieser erkennen
Anforderungen an Ziele
Generell gilt es bei der Zielformulierung darauf zu achten, dass die Unternehmensziele
widerspruchsfrei formuliert (z. B. keine Widersprüche zu den Unternehmensgrundsätzen),
durchführbar (z. B. genug finanzielle Ressourcen vorhanden)
und realistisch (z. B. Umsatzerhöhung von 50 % bei rückläufiger Marktentwicklung) sind
Zudem gilt es, Ziele genauer zu spezifizieren, um eine Operationalisierung der Ziele und somit das Ableiten von Strategien zu ermöglichen.
Diese erfolgt grundsätzlich nach den folgenden drei Dimensionen:
Zielinhalt: Was soll erreicht werden?
Zielausmaß: In welchem Umfang soll das Ziel erreicht werden?
Zielperiode: Bis zu welchem Zeitpunkt soll das Ziel erreicht werden?
Das folgende Beispiel soll Ihnen helfen, die einzelnen Zieldimensionen besser zu verstehen:
Das Unternehmen möchte den Gewinn (Zielinhalt) um 25 % (Zielausmaß) innerhalb der nächsten zwei Jahre (Zielperiode) erhöhen.
-> Unternehmen verfolgen nicht nur ein Ziel, sondern eine Vielzahl von Zielen gleichzeitig
Eine empirische Studie zur Zielforschung von Meffert und Kirchgeorg von 1998 weist ebenfalls darauf hin und differenziert innerhalb der Studie zwischen verschiedenen Kategorien von Zielen:
Marktleistungsziele: z. B. die Qualität eines Produktes und die Serviceleistung des Unternehmens
Marktstellungsziele: z. B. Umsatzziele auf bereits erschlossenen Märkten und die Erschließung neuer Märkte
Rentabilitätsziele: z. B. Gewinn des Unternehmens sowie Eigen- und Fremdkapitalrentabilität
Finanzielle Ziele: z. B. die Kapitalstruktur (Anteile von Eigen- und Fremdkapital) und die Kreditwürdigkeit des Unternehmens
Soziale Ziele: z. B. Gewährleistung der sozialen Sicherheit und der Zufriedenheit der Mitarbeiter
Gesellschaftliche Ziele: z. B. Unterstützung von gesellschaftlichen Einrichtungen oder Gründung unternehmenseigener Stiftungen
Umweltschutzziele: z. B. Reduzierung von Emissionen durch das Unternehmen und Unterstützung von Umweltschutzprojekten
Macht- und Prestigeziele: z. B. positives Image und Einfluss auf die Politik
-> Aufgrund der Vielzahl der Ziele ergibt sich ein mehr oder weniger strukturiertes Zielsystem, aus dem alle Ober- und Unterziele hervorgehen.
-> Ein rein quantitatives Beispiel für ein solches Zielsystem ist das Du-Pont-Zielsystem zur Rentabilitätsorientierung eines Unternehmens:
Die Abbildung zeigt, dass das Oberziel die Rentabilität des eingesetzten Kapitals (Gewinn in Prozent des investierten Kapitals) ist.
Die Konkretisierung dieses Oberziels findet in den darunter folgenden Unterzielen statt.
Innerhalb des Zielsystems l.sst sich zudem die bereits angesprochene Mittel-Zweck-Beziehung wiedererkennen.
Jedoch vernachl.ssigt das Du-Pont-Zielsystem die sogenannten weichen Ziele, wie z. B. gesellschaftliche, soziale und umweltbezogene Ziele. Diese Ziele lassen sich in der Regel schwer in Zahlen ausdrücken, sodass sie nicht so leicht zu erfassen sind.
Allerdings sollten diese Ziele nicht vernachl.ssigt werden, denn es gilt, s.mtliche Bedürfnisse der unterschiedlichen Interessengruppen eines Unternehmens zu befriedigen
3.1.3 Marketingziele
Im vorherigen Kapitelabschnitt 3.1.2 „Handlungsziele“ haben wir uns mit der Formulierung von Zielen auf übergeordneter Unternehmensebene beschäftigt.
Um diese Ziele zu erreichen, ist es allerdings unbedingt notwendig, für die einzelnen Funktionsbereiche innerhalb eines Unternehmens Teilziele zu formulieren.
Wir wollen uns demnach im Folgenden mit der Formulierung von Marketingzielen befassen, da das Marketing innerhalb des dualen Führungsprinzip auch als Funktionsbereich gesehen wird.
Neben der Formulierung von Marketingzielen auf Funktionsbereichsebenen k.nnen zudem weiter untergliederte Teilziele innerhalb der Gesch.ftsfelder oder des Marketingmix erfolgen.
Wie schon auf Unternehmensebene gibt es auch auf der Funktionsbereichsebene des Marketings eine Vielzahl von Zielen.
Generell kann dabei zwischen ökonomischen und psychografischen Zielen unterschieden werden
3.1.3.1 ökonomische Marketingziele
Die ökonomischen Marketingziele stehen in einem engen Zusammenhang mit den Rentabilitätszielen (wie z. B. Umsatz oder Gewinn) auf Unternehmensebene.
Im Weiteren wollen wir detailliert auf folgende drei ökonomische Marketingziele eingehen: Marktanteil, Deckungsbeitrag, Optimierung des Kundenwerts
Marktanteil
Der Marktanteil stellt ein wichtiges Marketingziel dar. Er gibt als Kennzahl Aufschluss darüber, wie die Position eines Unternehmens auf dem Markt ist.
Um den Marktanteil aber überhaupt berechnen und somit ein Ziel hinsichtlich der Marktanteilsentwicklung ausgeben zu können, werden zwei weitere Kennzahlen ben.tigt:
Dies ist zum einen das Marktvolumen, unter dem man die tatsächlich abgesetzte Menge einer bestimmten Marktleistung (z. B. Absatz von Smartphones) aller Anbieter auf einem Markt versteht
Zum anderen wird zur Berechnung des Marktanteils auch das Absatzvolumen ben.tigt, welches die abgesetzte Menge einer bestimmten Marktleistung eines Unternehmens darstellt.
Dividiert man nun das Absatzvolumen durch das Marktvolumen erh.lt man den Marktanteil eines Unternehmens auf dem beobachteten Markt.
Hierbei ist zu berücksichtigen, dass je nach Informationsgrundlage der Marktanteil hinsichtlich des Wertes (z. B. Umsatz) als auch der Menge (Absatzmenge der Produkte) erfolgen kann.
Neben der Berechnung des Marktanteils eines bestimmten Unternehmens kann zudem der relative Marktanteil berechnet werden.
Dabei wird der Marktanteil des eigenen Unternehmens durch den Marktanteil des größten Konkurrenten dividiert.
Durch die Berechnung des relativen Marktanteils kann letztlich die Position des Unternehmens im Verhältnis zum Konkurrenten am Markt ermittelt werden.
Besitzt z. B. das eigene Unternehmen einen Marktanteil von 5 % und der größte Konkurrent hält 10 % der Marktanteile, so ergibt sich ein relativer Marktanteil von 0,5.
Dies bedeutet, dass das eigene Unternehmen im Verh.ltnis zum Konkurrenten nur einen halb so gro.en Marktanteil besitzt
Deckungsbeitrag (weiteres ökonomisches Marketingziel)
Ein weiteres ökonomisches Marketingziel ist die Verbesserung des Deckungsbeitrags.
Generell berechnet sich der Deckungsbeitrag wie folgt:
Er zeigt, wie viel Geld nach Abzug der variablen Kosten übrig bleibt, um die Fixkosten zu decken und später Gewinn zu machen.
Er ist eine Zielgröße, also ein Messwert, an dem sich Unternehmens- und Marketingziele orientieren.
Das Unternehmen will den Deckungsbeitrag verbessern → also mehr „Spielraum“ für Fixkosten und Gewinn schaffen.
Nicht nur fürs gesamte Unternehmen, sondern auch für einzelne Absatzgebiete (z. B. Regionen) oder Produktgruppen.
Dadurch erkennt man, welcher Markt oder welches Produkt besonders erfolgreich ist.
👉 Wenn man zusätzlich die verkaufte Menge (Absatzmenge) einbezieht, kann man den marktspezifischen Erfolgsbeitrag berechnen.
Der Deckungsbeitrag wird auf verschiedene Absatzgebiete oder Produktgruppen bezogen
somit kann auch ein marktspezifischer Erfolgsbeitrag ermittelt werden (unter Einbezug der Absatzmenge).
Customer Lifetime Value (Optimierung des Kundenwerts)
Aufgrund der zunehmenden Kundenorientierung im Marketing bzw. in den Unternehmen stellt seit den 1990er-Jahren auch die Optimierung des Kundenwerts ein wichtiges ökonomisches Ziel dar.
In diesem Zusammenhang ist auch oft vom Customer Lifetime Value die Rede, dieser spiegelt den Wert eines Kunden wider, welchen er über die gesamte Geschäftsbeziehung für das Unternehmen darstellt.
Hierbei werden den zukünftigen Einzahlungen (z. B. Umsatz des Kunden durch den Kauf von Produkten) die zukünftigen Auszahlungen (z. B. Werbekosten für diesen speziellen Kunden) gegenübergestellt.
Da es sich um zukünftige bzw. prognostizierte Ein- und Auszahlungen handelt, müssen diese mithilfe der dynamischen Investitionsrechnung bewertet werden.
Hierzu wird ein Diskontierungsfaktor herangezogen, der notwendig ist, um die einzelnen Zahlungsüberschüsse vergleichbar zu machen
So ist ein Umsatz von 10.000 Euro in vier Jahren, auf den heutigen Zeitpunkt bezogen, weniger wert als ein Umsatz von 10.000 Euro in zwei Jahren.
Demnach berechnet sich der Customer Lifetime Value nach einer vereinfachten Formel wie folgt:
Die Zunahme der Customer-Lifetime-Value-Orientierung zeigt wiederum, dass viele Unternehmen nicht nach dem schnellen finanziellen Erfolg streben, sondern darauf ausgerichtet sind, die Kunden zufriedenzustellen, um somit langfristige Gewinne erzielen zu können.
Zudem können durch langfristige Kundenbindungen auch Kosten eingespart werden.
So fallen z. B. für eine bestehende Kundenbeziehung keine Akquisekosten mehr an.
Erfahrungsgemäß sind die Kosten für die Kundenneugewinnung höher als die Kosten zur Erhaltung einer Kundenbeziehung.
Allerdings ist zu beachten, dass für die Beurteilung einer Kundenbeziehung durch den Customer Lifetime Value eine Vielzahl von Informationen (u. a. auch zukünftige) notwendig sind bzw. prognostiziert werden müssen
3.1.3.2 Psychografische Marketingziele
Wie bereits in Kapitelabschnitt 2.3 „Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens“ angedeutet, dienen Marketingmaßnahmen dazu, das Verhalten der Nachfrager bzw. Käufer positiv zu beeinflussen.
Demnach ergeben sich neben den ökonomischen auch u. a. folgende psychografischen Marketingziele:
Erhöhung des Bekanntheitsgrads (z. B. durch TV-Werbemaßnahmen wird ein Produkt einer breiten Masse von potenziellen Kunden vorgestellt)
Verstärkung von Einstellungen (z. B. durch den Aufbau einer Marke wird vom potenziellen Käufer ein direkter Bezug zur Produktqualität hergestellt)
Erhöhung der Präferenzen (z. B. pr.ferieren manche K.ufer nur aufgrund des Image eines Unternehmens dessen Produkte)
Verstärkung der Kaufabsicht
Im Gegensatz zu den ökonomischen besteht bei den psychografischen Marketingzielen jedoch ein gravierendes Problem hinsichtlich der Messbarkeit dieser Ziele, da sie nicht direkt ersichtlich sind.
Eine Möglichkeit, die Erreichung der psychografischen Marketingziele trotzdem zu überprüfen ist u. a. die Kundenbefragung
Abschlie.end bleibt festzuhalten, dass ökonomische und psychografische Marketingziele nicht getrennt voneinander gesehen werden sollten.
Vielmehr impliziert die Erreichung ökonomischer Ziele oftmals die Erreichung von psychografischen Zielen.
Zudem sollte ein Unternehmen auch innerhalb der Marketingziele ein konsistentes Zielsystem entwickeln, welches auch in enger Abstimmung mit den übergeordneten Unternehmenszielen stehen sollte.
3.1.3.3 Nachhaltigkeitsmarketingziele
Neben den ökonomischen Zielen (z. B. Gewinnsteigerung) und psychografischen Zielen (z. B. Image, Kundenzufriedenheit) werden Nachhaltigkeitsmarketingziele immer wichtiger.
Früher verband man Nachhaltigkeit oft mit hohen Kosten und Unrentabilität. Heute spielt sie – auch durch den Einfluss von digital aktiven Verbrauchern – eine wichtige Rolle.
👉 Der engagierte Consumer oder Prosumer (Konsument, der auch aktiv mitgestaltet) belohnt Unternehmen, die nachhaltig wirtschaften. Wenn das nicht passiert, kritisiert er und fordert Veränderungen ein.
Nachhaltig und ressourcenschonend zu wirtschaften, macht betriebswirtschaftlich Sinn. Im Marketing müssen Unternehmen außerdem auf den Wertewandel und das veränderte Verhalten der Konsumenten reagieren.
Marketing kann nicht länger die Augen vor den Folgen von unkontrolliertem Konsum verschließen oder die dadurch entstehenden externen Kosten ignorieren.
Dass ein Marketing, das sowohl ökonomisch, ökologisch als auch sozial verantwortungsvoll ist, erfolgreich sein kann, zeigen viele Beispiele – z. B. Body Shop, Patagonia oder Teekampagne.
Nachhaltigkeitsmarketingziele sind ein Zielbündel, das drei Bereiche vereint:
Ökonomische Ziele
Ökologische Ziele
Soziale Ziele
Diese drei Bereiche sollen in einem ausgewogenen Verhältnis stehen, keiner darf vernachlässigt werden.
Natürlich entstehen dabei oft Zielkonflikte, die aber durch maßvolle Kompromisse gelöst werden können. Je nach Geschäftsmodell können sich die Teilziele auch gegenseitig verstärken – z. B. wenn ökologische oder soziale Ziele die ökonomischen Ziele unterstützen. Das passiert häufig bei Bio-Marken wie Demeter, Rapunzel oder Alnatura.
Wichtig: Nachhaltigkeitsmarketingziele dürfen nicht im Widerspruch zu den 17 Zielen für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen (Sustainable Development Goals, SDGs) stehen.
3.2 Entscheidungsfelder des strategischen
Marketings
Diese Strategien werden oft auch Marktwahlstrategien genannt, weil sie festlegen, auf welchen Märkten ein Unternehmen tätig sein möchte.
Jung definiert Strategien allgemein als:
„… Entwurf und die Durchführung eines Gesamtkonzeptes, nach dem der Handelnde … ein bestimmtes Ziel zu erreichen sucht …“
Das bedeutet: Strategien dürfen nicht unabhängig voneinander getroffen werden.
Nur wenn sie in ein Gesamtkonzept eingebettet sind, können die zuvor festgelegten Ziele wirklich erreicht werden.
Damit ein solches Gesamtkonzept entstehen kann, braucht es viele Entscheidungen. Diese werden auf verschiedenen Strategieebenen getroffen:
Unternehmensstrategie
Bezieht sich auf das gesamte Unternehmen.
Ergibt sich vor allem aus den übergeordneten Unternehmenszielen bzw. Oberzielen.
Geschäftsfeldstrategie
Besonders wichtig, wenn ein Unternehmen mehrere Produkte anbietet.
Das Tätigkeitsfeld wird in Teilbereiche (strategische Geschäftsfelder, SGF) aufgeteilt.
Für jedes Geschäftsfeld können dann eigene Strategien entwickelt werden, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Funktionsbereichsstrategie
Strategien für einzelne Funktionsbereiche wie z. B. Marketing, Produktion oder Vertrieb.
Wenn man speziell vom Marketing spricht, nennt man dies Funktionsbereichsstrategie.
Unternehmensstrategie: Das Unternehmen will die Rentabilität des eingesetzten Kapitals maximieren und beschließt, die Geschäfte von Deutschland auf ganz Europa auszudehnen. So sollen neue Absatzmärkte entstehen.
Geschäftsfeldstrategie: Da die Kleidungsstile in den Ländern unterschiedlich sind, teilt man Europa in Geschäftsfelder ein (Nordeuropa, Westeuropa, Südeuropa, Osteuropa) und entwickelt für jedes Feld eigene Strategien.
Funktionsbereichsstrategie: Im Marketing wurde entschieden, dass in den einzelnen Ländern differenzierte Werbekampagnen eingesetzt werden.
👉 Das Beispiel zeigt: Die Unterscheidung der Strategieebenen (Unternehmen, Geschäftsfeld, Funktionsbereich) ist besonders wichtig für Unternehmen, die in sehr unterschiedlichen Märkten aktiv sind (wie hier durch unterschiedliche Kleidungsstile).
3.2.1 Marktwahlstrategien
3.2.1.1 Bildung und Identifikation von strategischen Gesch.ftsfeldern
Bei Unternehmen, die in vielen verschiedenen (heterogenen) Tätigkeitsfeldern aktiv sind, ist es sinnvoll, die Marketingstrategien an die einzelnen strategischen Geschäftsfelder anzupassen.
👉 Grund: In jedem Geschäftsfeld gibt es unterschiedliche Rahmenbedingungen.
Beispiel: Melitta
Kaffeegenuss (Kaffee, Kaffeefilter)
Frische und Geschmack (Lebensmittelfolien, Alufolie, Backpapier)
Sauberkeit (Müllbeutel)
Wohnumwelt (Luftreiniger)
Teegenuss (Teefilter)
In der Literatur werden strategische Geschäftsfelder (SGF) oft gleichgesetzt mit strategischen Geschäftseinheiten (SGE). Das ist jedoch falsch:
SGF: Ergebnis einer externen Aufteilung der Tätigkeitsfelder (Markt-Orientierung).
SGE: Ergebnis einer internen Aufteilung → sie legt fest, welche Unternehmenseinheiten in welchen Geschäftsfeldern aktiv sind.
Eine SGE kann auch in mehreren Geschäftsfeldern gleichzeitig aktiv sein.
📌 Beispiel: Nehmen wir wieder Melitta:
Das Geschäftsfeld „Kaffeegenuss“ ist ein SGF (also die Marktaufteilung nach außen).
Innerhalb des Unternehmens gibt es dann eine SGE, die genau für Kaffeeprodukte zuständig ist (mit eigenem Management-Team, eigener Planung, Marketing etc.).
Bevor Strategien entwickelt werden können, müssen die SGF klar abgegrenzt und bestimmt werden. Dazu werden die Märkte in homogene Teilbereiche unterteilt.
Bei Melitta geschieht das produktbezogen.
Der Ansatz von Abell (1980) zeigt, dass man SGF nicht nur über Produkte abgrenzen sollte, sondern über drei Dimensionen:
Abnehmergruppen (Privatkunden, Firmenkunden, Institutionen)
Funktionserfüllung bzw. Aufgabe des Produkts (z. B. Kaffeegenuss, Frische und Geschmack)
Technologie (z. B. Absatzkanäle wie Großhandel, Einzelhandel)
Wegen Internationalisierung und Globalisierung sollte eine vierte Dimension ergänzt werden:
4. Räumliche Abgrenzung (z. B. Länder, Regionen)
Je mehr Dimensionen man einbezieht, desto mehr Möglichkeiten gibt es, SGF zu definieren. → In der Praxis wird es dadurch sehr komplex und schwer umsetzbar.
Trotzdem: Eine genaue Abgrenzung ist sinnvoll, vor allem in breit definierten Märkten (z. B. Finanzdienstleistungsmarkt). Dadurch können präzisere Strategien entwickelt werden.
Damit ein SGF sinnvoll ist, muss es folgende Kriterien erfüllen:
Es muss auf einem klar definierten, dauerhaften Kundenproblem basieren (spezifische Produkt-Markt-Kombination).
Kundenproblem = ein Bedürfnis oder Wunsch, den der Kunde langfristig hat.
Produkt-Markt-Kombination = welche Produkte (oder Dienstleistungen) dieses Bedürfnis in welchem Markt befriedigen.
Beispiel:
Kundenproblem: „Ich möchte morgens schnell einen frischen Kaffee trinken.“
→ Produkt-Markt-Kombination: Kaffeemaschinen + Kaffeepads im Konsumentenmarkt.
Diese Produkt-Markt-Kombination muss sich deutlich von anderen abheben.
Für jedes SGF müssen eigenständige, unabhängige Strategien möglich sein.
Aus der Produkt-Markt-Kombination müssen sich Wettbewerbsvorteile ergeben bzw. entwickeln lassen.
👉 Kurz gesagt: SGF helfen Unternehmen, ihre Märkte gezielt aufzuteilen, damit für jeden Bereich spezifische Strategien entwickelt werden können. Dabei sind klare Abgrenzung und Einhaltung der Anforderungen entscheidend, auch wenn das in der Praxis komplex ist.
3.2.1.2 Marktsegmentierung
Die Bildung strategischer Geschäftsfelder (SGF) ist der Marktsegmentierung ähnlich, aber es gibt einen wichtigen Unterschied:
SGF = eher grobe Aufteilung des Marktes, damit einzelne SGEs (strategische Geschäftseinheiten) ihn sinnvoll bearbeiten können.
Marktsegmente = viel feinere Unterteilung des Marktes.
👉 SGF werden durch eine oder mehrere Dimensionen identifiziert (z. B. Abnehmergruppe, Funktion, Technologie).
Wenn aber zu viele Dimensionen berücksichtigt werden, kann es passieren, dass SGF und Marktsegmente überschneiden.
In der Praxis spricht man deshalb meistens nur dann von unterschiedlichen Geschäftsfeldern, wenn ein Unternehmen auf ganz verschiedenen Märkten tätig ist.
Definition: „Marktsegmentierung bedeutet die Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte (Segmente). Dies geschieht anhand bestimmter Merkmale der Käufer (tatsächlich oder potenziell, also Zielgruppen).
👉 Ziel der Marktsegmentierung:
Teilbereiche und deren Bedürfnisstrukturen identifizieren
Kundenbedürfnisse möglichst ideal befriedigen
Wettbewerbsvorteile durch bessere Bedürfnisbefriedigung erreichen
Ob ein Unternehmen erfolgreich ist, hängt entscheidend davon ab, ob es die Kundenbedürfnisse durch Segmentierung gezielt erfüllen kann.
Kleinere Unternehmen konzentrieren sich oft auf ein oder wenige Marktsegmente.
Diese werden dann ausschließlich und einheitlich bearbeitet → man spricht von konzentrierter Marktbearbeitung.
Das führt zu einer sehr spezialisierten Bedürfnisbefriedigung und ist besonders sinnvoll bei Nischenstrategien (z. B. kleine Zielgruppen mit ganz speziellen Bedürfnissen).
👉 Kurz gesagt:
SGF = grobe Marktaufteilung (eher für die Unternehmensorganisation, Formulieren von Marketingstrategien usw.).
Marktsegmente = detaillierte Aufteilung (für die gezielte Kundenansprache).
Ziel der Segmentierung: Kundenbedürfnisse optimal erfüllen und Wettbewerbsvorteile sichern.
Anforderungskriterien an die Marktsegmentierung
Damit auf Basis der Marktsegmentierung erfolgreiche Marketingstrategien entwickelt werden können, müssen bestimmte Anforderungskriterien beachtet werden (siehe Tabelle).
Verhaltensrelevanz
Die Segmente müssen sich klar im Kundenverhalten unterscheiden.
Beispiel: Menschen, die nur Billigprodukte kaufen, vs. Menschen, die Wert auf Markenqualität legen.
Ansprechbarkeit
Die Mitglieder eines Segments müssen durch Marketingmaßnahmen gezielt erreicht werden können.
Beispiel: Junge Zielgruppe über Social Media, Senioren eher über klassische Medien.
Trennschärfe
Innerhalb eines Segments sollten die Kunden sich ähnlich verhalten (homogen), im Vergleich zu anderen Segmenten aber deutlich anders (heterogen).
Beispiel: Familien mit Kindern haben andere Bedürfnisse als Singles.
Messbarkeit
Das Segment muss anhand von klar messbaren Kriterien identifiziert werden können.
Beispiel: Einkommen, Alter oder Kaufhäufigkeit.
Zeitliche Stabilität
Das Segment sollte für einen längeren Zeitraum bestehen bleiben.
Es bringt nichts, ein Segment zu definieren, das nur für ein paar Monate existiert.
Wirtschaftlichkeit
Der Aufwand, ein Segment zu erfassen und zu bearbeiten, muss sich wirtschaftlich lohnen.
Wenn man zu viele kleine Segmente bildet (Oversegmentation), wird es zu teuer und ineffizient.
Durch die stärkere Kundenorientierung grenzen Unternehmen Märkte heute oft nach unterschiedlichen Kundenbedürfnissen ab.
So können sie besser auf heterogene Kundengruppen eingehen.
Die wissenschaftliche Literatur bietet viele Kriterien, um Märkte nach Kundenmerkmalen zu segmentieren.
Wichtig: Die Auswahl dieser Kriterien sollte immer im engen Zusammenhang mit den vorher festgelegten Marketingzielen stehen.
Kotler, Keller und Opresnik unterscheiden im Konsumgüterbereich zwischen verschiedenen Kriteriengruppen (siehe Tabelle):
1. Geografische Kriterien
Beispiel: Deutschland, Bundesländer, Regionen, Ortsgröße, Bevölkerungsdichte.
Schon hier gibt es Unterschiede:
In Köln trinken die Menschen lieber Kölsch, in Düsseldorf dagegen Altbier.
Handelsketten wie Edeka oder Rewe bieten deshalb auch regional typische Produkte an.
2. Demografische Kriterien
Beispiele: Alter, Geschlecht, Einkommen, Familiengröße, Ausbildung, Konfession, Nationalität.
Beiersdorf (Nivea): unterschiedliche Pflegeprodukte für Männer und Frauen.
LEGO: differenziert nach Altersgruppen (Duplo, Lego System, Lego Technik).
Finanzdienstleister: Angebote abhängig vom Einkommen.
3. Psychografische Kriterien
Merkmale: Lebensstil, Persönlichkeit.
Beispiel Automobilmarkt:
Porsche Cayenne → eher verschwenderischer Lebensstil.
Toyota Hybrid → sparsamer, umweltbewusster Lebensstil.
Weiterentwickelter Ansatz: Milieu-Ansatz des Sinus-Instituts.
Auf Basis von Interviews werden Menschen nach sozialer Lage und Grundorientierung in zehn Milieus eingeteilt (z. B. bürgerliche Mitte, hedonistisches Milieu).
Die folgende Abbildung zeigtdie Verteilung der Milieus für Deutschland im Jahr 2016:
4. Verhaltensbezogene Kriterien
Merkmale: Anlässe, Nutzennachfrage, Verwenderstatus, Verwendungsrate, Markentreue, Einstellungen.
Beispiel Airline:
Unterschied zwischen Urlaubsreisenden und Geschäftsreisenden.
Beide Gruppen brauchen unterschiedliche Marketingstrategien.
Die Segmentierung von Märkten ist immer unternehmensspezifisch.
Es gibt viele Kriterien, aber jedes Unternehmen muss sie passend zu den eigenen Zielen auswählen.
Wichtig ist auch die richtige Anzahl an Kriterien:
Zu viele → Oversegmentation (Markt wird zu stark zerteilt).
Zu wenige → Undersegmentation (Markt wird zu grob betrachtet).
👉 Kurz gesagt: Marktsegmentierung bedeutet, Märkte nach bestimmten Kriterien in Teilmärkte aufzuteilen, um Kundenbedürfnisse genauer zu erfüllen und Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Dabei muss man immer auf Ziele, Kriterien und Umsetzbarkeit achten.
3.2.2 Strategische Entscheidungen
Nachdem die strategischen Gesch.ftsfelder bzw. Marktsegmente identifiziert worden sind, geht es in diesem Kapitel darum, Analyseinstrumente zur grundlegenden Ausrichtung strategischer Gesch.ftsfelder (Kapitelabschnitt 3.2.2.1 „Grundlegende Ausrichtung der strategischen Gesch.ftsfelder“) und Entwicklung von Marketingstrategien (Kapitelabschnitt 3.2.2.2 „Einsatz strategischer Analyseinstrumente“) aufzuzeigen.
Die vorgestellten Analyseinstrumente beruhen auf grundlegenden Erkenntnissen aus der betriebswirtschaftlichen Forschung und k.nnen im übertragenen Sinn als Hilfsmittel zur Bildung von Strategien herangezogen werden.
H.ufig ist in diesem Zusammenhang auch von Normstrategien die Rede.
3.2.2.1 Grundlegende Ausrichtung der strategischen Geschäftsfelder
Nachdem es in Kapitel 3.2.1.1 um die Bildung und Identifikation von strategischen Geschäftsfeldern ging, geht es jetzt um ihre erste strategische Ausrichtung.
👉 Ziel: Herausfinden, mit welcher Grundausrichtung die Unternehmens- und Marketingziele am besten erreicht werden können.
Dafür können z. B. zwei Modelle genutzt werden:
Wettbewerbsstrategien nach Porter
Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
Porter unterscheidet Strategien anhand von zwei Dimensionen:
Grad der Marktabdeckung
Art des Wettbewerbsvorteils
1. Grad der Marktabdeckung
Gesamtmarktabdeckung:
Das Unternehmen bearbeitet den gesamten Markt.
Heute aber oft weniger relevant – wegen Internationalisierung und höheren Kundenansprüchen.
Teilmarktabdeckung:
Unternehmen spezialisieren sich auf einen Teilmarkt.
Wichtig: Der Spezialisierungsgrad darf nicht zu hoch sein, sonst macht man sich z. B. von einer kleinen Kundengruppe abhängig.
2. Arten der Spezialisierung
Zielgruppenspezialisierung:
Beispiel: Melitta konzentriert sich nur auf Privatkunden, bietet diesen aber die gesamte Produktpalette an.
Bedürfnis- bzw. Funktionsspezialisierung:
Beispiel: Melitta bietet nur noch Kaffee und Kaffeefilter an.
Andere Produkte, die nichts mit dem Bedürfnis „Kaffeegenuss“ zu tun haben, fallen weg.
Technologiespezialisierung:
Beispiel: Amazon verkauft Produkte ausschließlich über das Internet.
Kein Vertrieb über Groß- oder Einzelhandel.
Kombinierte Spezialisierung:
Mischung aus den vorherigen Ansätzen.
Beispiel: Melitta spezialisiert sich auf Kaffee und Kaffeefilter, die ausschließlich über das Internet vertrieben werden.
👉 Kurz gesagt: Die strategische Ausrichtung von Geschäftsfeldern bedeutet, zu entscheiden, ob man den ganzen Markt oder nur Teilebearbeitet und wenn Teile, auf welcher Basis man sich spezialisiert (Zielgruppe, Bedürfnis, Technologie oder Kombination).
Art des Wettbewerbsvorteils:
Die zweite Dimension, die Porter zur Entwicklung von Wettbewerbsstrategien nutzt, ist die Art des Wettbewerbsvorteils.
👉 Wichtig: Ein Unternehmen muss laut Porter unbedingt eine Kernkompetenz besitzen. Diese kann sein:
Qualitätsführerschaft oder
Kostenführerschaft.
Qualitätsführerschaft (Differenzierung):
Ziel: Sich durch hohe Qualität vom Wettbewerb abheben.
Das Unternehmen zeigt den Kunden eine höhere Problemlösungskompetenz.
Vorteil: Man ist weniger abhängig vom Preiswettbewerb.
Kostenführerschaft:
Ziel: Über besonders niedrige Preise am Gesamtmarkt bestehen.
Die niedrigen Preise entstehen durch geringe Produktionskosten, z. B. durch standardisierte Verfahren.
Konzentration (Fokussierung):
Eine der beiden Strategien (Qualitätsführerschaft oder Kostenführerschaft) wird nur auf einen Teilmarkt angewendet.
Ziel: Vorteile durch Spezialisierung in diesem Segment.
Beispiele:
Selektive Qualitätsführerschaft: Hoher Service in einem bestimmten Segment.
Selektive Kostenführerschaft: Besondere Kostenvorteile in einem bestimmten Segment.
Ein Unternehmen muss sich klar für eine Strategie entscheiden.
Wer zwischen den Strategien bleibt, gerät in die „Stuck-in-the-middle“-Situation → geringere Kapitalrendite.
In manchen Märkten gibt es Unternehmen, die Kostenführerschaft mit Qualitätsführerschaft kombinieren.
Diese erreichen eine dominante Position.
Grundlage: Produkt- und Prozessinnovationen.
Diese Strategie nennt man Outpacingstrategie.
Porter erklärt die generischen Strategien auch als Antwort auf die Marktkräfte (Five Forces).
Unternehmen nutzen die Strategien, um den Druck durch Wettbewerb, Lieferanten, Kunden, Ersatzprodukte und neue Konkurrenten zu verringern.
Nischenstrategien setzen auf Kostenführerschaft oder Differenzierung in einem engen Marktsegment.
Vorteil: Unternehmen können hier die Kundenbedürfnisse spezialisierter und besser erfüllen als Konkurrenten, die den Gesamtmarkt bearbeiten.
👉 Kurz gesagt: Nach Porter gibt es drei Grundstrategien: Qualitätsführerschaft, Kostenführerschaft und Fokussierung.
Man muss sich klar für eine Ausrichtung entscheiden – sonst droht „Stuck in the middle“. In der Praxis gibt es auch Mischformen wie die Outpacingstrategie.
Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff:
Ein weiteres wichtiges Modell zur strategischen Ausrichtung ist die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff.
👉 Ziel: Überprüfen, mit welcher Grundausrichtung die Unternehmens- und Marketingziele am besten erreicht werden können.
Die Matrix unterscheidet vier grundlegende Strategien zur Entwicklung eines Unternehmens oder Geschäftsfeldes:
1. Marktdurchdringung
Bereits vorhandene Produkte sollen auf bestehenden Märkten verkauft werden.
Ziel: Marktanteil steigern.
Möglichkeiten:
Bestehende Kunden kaufen mehr.
Kunden von Konkurrenten gewinnen.
Neukunden ansprechen, die das Produkt bisher nicht genutzt haben.
2. Produktentwicklung
Unternehmen entwickelt neue Produkte für bestehende Märkte.
Formen:
Innovationen (komplett neue Produkte).
Varianten bestehender Produkte (z. B. neue Geschmacksrichtung eines Kaffees)
3. Marktentwicklung
Bereits bestehende Produkte werden auf neuen Märkten angeboten.
Neue Märkte können sein:
Geografisch (z. B. zusätzlich zum europäischen auch den asiatischen Markt).
Neue Zielgruppen (z. B. bisher nur Privatkunden, nun auch Geschäftskunden)
4. Diversifikation
Unternehmen bietet neue Produkte auf neuen Märkten an.
Drei Arten:
Laterale Diversifikation:
Vollständig neuer Markt + neues Produkt.
Beispiel: Stahlhersteller Mannesmann steigt in den Mobilfunkmarkt ein.
Horizontale Diversifikation:
Neues Produkt mit Bezug zu bestehenden Produkten.
Beispiel: Kaffeeanbieter verkauft zusätzlich Tee.
Vertikale Diversifikation:
Erweiterung entlang der Wertschöpfungskette.
Vorwärtsintegration: Vertrieb direkt an Endkunden statt nur an Großhändler.
Rückwärtsintegration: Eigenproduktion von benötigten Teilen.
Die Matrix wird auch Z-Matrix genannt, da die Schritte von oben links nach unten rechts wie ein „Z“ verlaufen.
Je weiter man nach rechts/unten geht, desto höher das Risiko:
Grund: Das Unternehmen hat weniger Erfahrung mit neuen Märkten/Produkten.
Außerdem: Investitionen werden größer, je weiter man geht.
In der Praxis: Man geht die Schritte oft in Z-Reihenfolge →
erst Marktdurchdringung,
dann Marktentwicklung,
dann Produktentwicklung,
zuletzt Diversifikation.
👉 Kurz gesagt: Die Ansoff-Matrix zeigt, wie ein Unternehmen wachsen kann: durch mehr Verkauf bestehender Produkte, neue Produkte, neue Märkte oder Diversifikation.
Je „neuer“ die Richtung, desto risikoreicher und teurer.
3.2.2.2 Einsatz strategischer Analyseinstrumente
Die Wettbewerbsstrategien von Porter und Ansoffs Produkt-Markt-Matrix sind zwei Möglichkeiten, die bei der Grundausrichtung strategischer Geschäftsfelder herangezogen werden können
Jetzt geht es im Folgenden darum, konkretere Marketingstrategien zu entwickeln, um Entscheidungen über die Bearbeitung von Märkten treffen zu können.
Hierzu gibt es in der wirtschaftswissenschaftlichen Theorie eine Vielzahl von Analyseinstrumenten, aus denen sich Normstrategien ableiten lassen.
Die Portfolioanalyse stammt ursprünglich aus dem Bereich der Finanzanlagen.
Ziel: In einem Wertpapier-Portfolio ein möglichst optimales Verhältnis der Anlagen erreichen → zur Risikostreuung.
Seit den 1970er-Jahren wird dieses Instrument auch im Marketing eingesetzt.
👉 Durch eine zweidimensionale Darstellung gibt die Portfolioanalyse einen Überblick über die Marktsituation von
strategischen Geschäftsfeldern,
Produkten oder
Kundengruppen.
X-Achse (Abszisse): eine interne Variable, die das Unternehmen selbst beeinflussen kann.
Y-Achse (Ordinate): eine externe Variable, die das Unternehmen nicht direkt beeinflussen kann.
Damit aus der Analyse auch Marketingstrategien abgeleitet werden können, folgt man einem idealtypischen Ablauf:
Analyseobjekte festlegen → z. B. Geschäftsfelder, Produkte oder Kundengruppen.
Ist-Portfolio erstellen → alle notwendigen Informationen sammeln und darstellen.
Strategische Stoßrichtung ableiten → mit Hilfe von Normstrategien ein ausgewogenes Portfolio erreichen.
Soll-Portfolio erstellen → zeigt die geplante zukünftige Entwicklung der Analyseobjekte.
Marketingstrategien entwickeln → basierend auf Normstrategien und Soll-Portfolio.
Portfolioanalyse Beispiel: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
Es gibt viele verschiedene Ansätze von Portfolioanalysen. Ein besonders bekannter ist das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group (1973).
👉 Darstellung:
X-Achse (Abszisse): relativer Marktanteil
Y-Achse (Ordinate): Marktwachstum
Auf Basis dieser beiden Dimensionen werden die Analyseobjekte (z. B. Produkte, Geschäftsfelder) eingeordnet.
Es entstehen vier Felder, aus denen sich Normstrategien ableiten lassen:
1. Question Marks (Nachwuchsprodukte)
Geringer Marktanteil, aber stark wachsender Markt.
Unternehmen muss entscheiden:
Investieren → Marktstellung verbessern.
Rückzug → Geld lieber anderswo investieren.
Strategie: Offensiv- oder Rückzugsstrategie.
2. Stars (Starprodukte)
Hoher Marktanteil in einem stark wachsenden Markt.
Ziel: weiter investieren, um Marktposition zu halten oder auszubauen.
Strategie: Investitionsstrategie.
3. Cash Cows (Erfolgsprodukte)
Hoher Marktanteil in einem reifen Markt (geringes Wachstum).
Produkte sind sehr profitabel.
Ziel: Gewinne abschöpfen → in andere Bereiche (Stars, Question Marks) investieren.
Strategie: Abschöpfungsstrategie.
Große Investitionen sind nicht mehr nötig.
4. Poor Dogs (Problemprodukte)
Geringer Marktanteil in einem reifen oder schrumpfenden Markt.
Meist unprofitabel.
Ziel: Genau prüfen und ggf. verkaufen/aus dem Markt nehmen.
Strategie: Deinvestitionsstrategie.
👉 Kurz gesagt: Die BCG-Matrix hilft, Geschäftsfelder/Produkte in vier Gruppen einzuordnen (Question Marks, Stars, Cash Cows, Poor Dogs) und passende Strategien abzuleiten.
Positionierungsanalysen:
Die Positionierungsanalyse ist ein weiteres Instrument, mit dem sich Normstrategien ableiten lassen.
Wie bei der Portfolioanalyse werden auch hier in der Regel zwei Dimensionen gewählt, um Produkte eines Marktsegments oder einer Branche in einer Matrix darzustellen.
Unterschied zur Portfolioanalyse
Die Portfolioanalyse arbeitet mit ökonomischen Größen.
Die Positionierungsanalyse orientiert sich dagegen an psychografischen Größen, also an der subjektiven Wahrnehmung der Kunden.
Deshalb spricht man hier auch von einem psychologischen Marktmodell.
Vorgehen
Über die Marktforschung werden Daten zur Wahrnehmung von Produktmerkmalen erhoben.
Diese Daten werden mit multivariaten Analyseverfahren (z. B. Clusteranalyse) ausgewertet.
Beispiel
In der Abbildung wird eine Studie zur Männermode „Fashion Sportswear“ gezeigt:
X-Achse: Markenstärke (= Bekanntheitsgrad der Marke).
Y-Achse: Produktstärke (= Wahrnehmung der Produktleistung).
Nutzen der Positionierungsanalyse
Unternehmen können ihre Abgrenzung von Wettbewerbern klarer sehen.
Besonders wichtig bei der Einführung neuer Produkte und Leistungen.
Hilft Unternehmen, Wettbewerbsvorteile zu erkennen und auszubauen.
Wird oft in reifen Märkten wie der Automobilindustrie oder Versicherungsbranche eingesetzt.
Kritikpunkte
Auswahl der Produktmerkmale ist entscheidend → oft müssen vorher Analysen gemacht werden, um die richtigen Dimensionen festzulegen.
Stabilität: Produktmerkmale können sich verändern, da Kundenpräferenzen ständig wechseln.
Fraglich ist auch, ob eine zweidimensionale Darstellung ausreicht oder ob man mehrere Dimensionen einbeziehen sollte.
👉 Kurz gesagt: Die Positionierungsanalyse zeigt, wie Kunden Produkte wahrnehmen, und hilft Unternehmen, sich klar im Wettbewerb zu positionieren. Sie ist nützlich, aber abhängig von der richtigen Merkmalswahl und kann durch wechselnde Kundenwünsche instabil sein.
Lebenszyklusanalysen:
Bei der Lebenszyklusanalyse wird ein Produkt oder Markt von Anfang bis Ende betrachtet.
Es wird davon ausgegangen, dass der Verlauf typisch ist und bestimmten Phasen folgt.
Das Ziel: In jeder Phase die passenden Normstrategien zur Marktbearbeitung entwickeln.
Produktlebenszyklusanalyse
Die Analyse beschreibt alle Entwicklungsphasen eines Produkts oder einer Produktgruppe. In der Abbildung ist der typische Verlauf dargestellt, unterteilt in fünf Phasen:
Entstehungsphase
Sehr hohe Kosten durch Investitionen (Forschung & Entwicklung, Maschinen, Patente, Werbung).
Noch keine Umsätze.
Wachstumsphase
Absatz und Umsatz steigen stark an.
Produkt wird bekannter, Marketing zeigt Wirkung.
Oft wird hier der Break-even-Point erreicht → erste Gewinne.
Reifephase
Wachstum nimmt ab, aber Markt wird größer.
Umsatz und Absatz steigen noch, aber langsamer.
Sättigungsphase
Umsatz erreicht seinen Höhepunkt, erste Rückgänge bei Absatz und Umsatz treten auf.
Markt ist ausgeschöpft.
Degenerationsphase (Verfall)
Absatz und Umsatz brechen deutlich ein.
Produkt wird überflüssig und verschwindet vom Markt.
Ableitung von Normstrategien
Aus den Phasen können Strategien entwickelt werden, zum Beispiel:
Produktstrategie: In der Reifephase verbesserte Produkte einführen → neues Potenzial schaffen.
Instrumentalstrategie: In der Entstehungsphase viel Werbung → schnellerer Bekanntheitsgrad.
Absatzmittlerstrategie: In der Wachstumsphase neue Vertriebswege nutzen → Umsatz steigern.
Konkurrenzstrategie: In der Sättigungsphase Preise senken → Marktanteile sichern.
Grenzen der Methode
Der Verlauf ist idealtypisch dargestellt. In der Realität laufen Produkte oft anders ab (z. B. schneller durch technische Entwicklungen).
Die Methode ist daher nicht perfekt für Entscheidungen, aber sie bietet einen ersten Ansatzpunkt:
Überblick über die Altersstruktur der Produkte.
Prognose, wie sich Produkte entwickeln könnten.
Grundlage für Marketingmaßnahmen, um den Verlauf positiv zu beeinflussen.
👉 Kurz gesagt: Die Lebenszyklusanalyse zeigt typische Produktphasen von der Einführung bis zum Verfall. Sie ist ein nützliches Modell, aber nicht immer realistisch und sollte eher als Orientierung dienen.
Marktlebenszyklusmodell:
Im Gegensatz zum Produktlebenszyklus betrachtet der Marktlebenszyklus nicht nur ein einzelnes Produkt, sondern den gesamten Markt.
Dafür werden viele einzelne Produktlebenszyklen zusammengefasst (aggregiert).
Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass der tatsächliche Verlauf des Marktes abgebildet wird.
Er eignet sich daher besser als Grundlage für Marketingstrategien.
Allerdings ist die Datenbeschaffung viel aufwendiger und oft kaum möglich.
Ablauf und Phasen des Marktlebenszyklus
Die Phasen sind ähnlich wie beim Produktlebenszyklus (vgl. Abb. 25), aber auf den gesamten Markt bezogen:
Nur wenige Unternehmen im Markt (sogenannte Innovatoren).
Nachfrage steigt, Innovation setzt sich durch.
Immer mehr Wettbewerber treten ein.
Nachfrage ist groß, noch mehr Wettbewerber kommen.
Wachstum nimmt ab.
Produkte der Anbieter unterscheiden sich kaum noch.
Wettbewerbsvorteile schwer aufzubauen.
Preis wird oft zum einzigen Differenzierungsfaktor.
Nachfrage sinkt → Umsatz und Absatz gehen zurück.
Schrumpfungsphase (Verfall)
Nachfrage bricht ein.
Unternehmen ziehen sich zurück oder bringen Ersatzprodukte/Innovation.
Ableitung von Strategien
Auch hier können Normstrategien angewendet werden:
Produktstrategie: In der Entstehungsphase mit technischen Innovationen Maßstäbe setzen.
Instrumentalstrategie: In der Wachstumsphase mit Kommunikation (z. B. Werbung) Marktanteile sichern.
Absatzmittlerstrategie: In der Reifephase neue Absatzwege nutzen, um weiter zu wachsen.
Konkurrenzstrategie: In der Sättigungsphase durch Wettbewerbsvorteile dem Preiskampf entgehen.
👉 Kurz gesagt: Der Marktlebenszyklus betrachtet die gesamte Marktentwicklung, ist aber aufwendiger zu ermitteln. Er hilft, rechtzeitig passende Marketingstrategien für jede Marktphase abzuleiten.
Lernkontrollfragen
Aufgabe 3.1
Definieren Sie, was unter einem Ziel zu verstehen ist, und gehen Sie auf unterschiedliche Arten der Ziele ein. Gibt es eine geeignete Darstellungsform, Ziele voneinander abzugrenzen?
Nach der Definition von Jung ist ein Ziel ein erstrebenswerter Zustand, der in der Zukunft liegt und dessen Eintritt von Handlungen und Unterlassungen abhängig ist. Man unterscheidet zwischen übergeordneten Zielen und Handlungszielen. Zu den übergeordneten Zielen z.hlen der Unternehmenszweck, die Unternehmensgrunds.tze sowie die Unternehmensidentit.t. Handlungsziele sind Oberziele des Unternehmens, Funktionsbereichsziele, Zwischenziele und Unterziele. Als geeignete Darstellung zur Abgrenzung dieser Ziele eignet sich die Zielpyramide.
Aufgabe 3.2
Gehen Sie auf die verschiedenen Formen von Marketingzielen ein. Nennen und erläutern Sie jeweils zwei, und geben Sie dabei gegebenenfalls auch Formeln an.
Bei den Marketingzielen unterscheidet man zwischen ökonomischen und psychografischen Zielen. Zu den ökonomischen Zielen z.hlen u.a. die Verbesserung des Marktanteils und des Deckungsbeitrags. Der Marktanteil ist eine Kennzahl für die Position eines Unternehmens auf dem Markt. Um den Marktanteil zu berechnen, werden die Kennzahlen Marktvolumen und Absatzvolumen ben.tigt. Das Marktvolumen stellt die tats.chlich abgesetzte Menge einer Marktleistung aller Anbieter auf einem Markt dar, während das Absatzvolumen die tats.chlich abgesetzte Menge einer Marktleistung eines Unternehmens
darstellt.
Der Deckungsbeitrag ist eine wichtige Zielgr..e und Schnittstelle zwischen Unternehmens- und Marketingzielen.
Zu den psychografischen Marketingzielen z.hlen u.a. die Steigerung des Bekanntheitsgrades und die Verst.rkung der Kaufabsicht. Psychographische Ziele werden h.ufig durch Kundenbefragungen gemessen.
Aufgabe 3.3
Was unterscheidet die Marktsegmentierung von der Bildung von strategischen Geschäftsfeldern? Welche Form der Segmentierung steht heute besonders im Mittelpunkt des Interesses und weshalb? Gehen Sie exemplarisch auf mögliche Kriterien dieser Segmentierungsform ein.
Strategische Gesch.ftsfelder sind das Ergebnis einer marktgerichteten, also externen Aufteilung der T.tigkeitsfelder eines Unternehmens. Für Unternehmen, die in vielen unterschiedlichen T.tigkeitsfeldern aktiv sind, ist es sinnvoll, ihre Marketingstrategien an die einzelnen strategischen Gesch.ftsfelder anzupassen. Der Unterschied zur Marktsegmentierung besteht hinsichtlich des Aggregationsniveaus. W.hrend die M.rkte bei der Bildung von strategischen Gesch.ftsfeldern nur grob aufgeteilt werden, setzt die Marktsegmentierung auf einer viel detaillierteren Ebene an und beschreibt in sich homogene Teilm.rkte eines heterogenen Gesamtmarktes. Besonders im Mittelpunkt steht die differenzierte Marktbearbeitung, durch die sich mittels einer erh.hten Bedürfnisbefriedigung Wettbewerbsvorteile generieren lassen. M.gliche Segmentierungskriterien sind geographische (Nation, Region, Ortsgr..e), demografische (Alter, Geschlecht, Einkommen), psychografische (Lebensstil, Pers.nlichkeit) und verhaltensbezogene (Anlass, Markentreue, Einstellung) Kriterien.
Aufgabe 3.4
Nennen Sie unterschiedliche Analyseinstrumente des strategischen Marketings zur Bildung von Normstrategien. Gehen Sie dabei kritisch auf Normstrategien ein.
Analyseinstrumente zur Bildung von Normstrategien sind die Portfolioanalyse, die Positionierungsanalyse und die Lebenszyklusanalyse. Diese Analyseinstrumente bieten jedoch lediglich eine erste Orientierung bei der Strategieentwicklung. Um Wettbewerbsvorteile erzielen zu k.nnen, müssen Normstrategien individuell und kreativ angepasst werden.
Aufgabe 3.5
Beschreiben und skizzieren Sie den Produktlebenszyklus. Erläutern Sie beispielhaft verschiedene Normstrategien, die sich aus diesem Analyseinstrument ableiten lassen.
Der Produktlebenszyklus l.sst sich in fünf Phasen unterteilen. In der Entstehungsphase kommen auf das Unternehmen hohe Kosten zu. Dies sind Investitionen für Forschung und Entwicklung, Werbung oder Patente. Während der Wachstumsphase steigt der Bekanntheitsgrad des Produkts, wodurch höhere Absatz- und Umsatzzahlen zu erkennen sind. Oftmals wird in dieser Phase der Break-even-Point erreicht. In der Reifephase sind bereits sinkende Wachstumsraten zu erkennen. Dennoch ist ein weiteres Umsatz- und Absatzwachstum vorhanden, da die Marktausdehnung weiterhin zunimmt. In der S.ttigungsphase ist das Marktpotenzial ausgesch.pft, weshalb erste Rückl.ufe von Absatz und Umsatz stattfinden. Innerhalb der Degenerationsphase ist ein erheblicher Einbruch von Umsatz und Absatz zu erkennen, weshalb das Produkt schlie.lich den Markt verl.sst.
Aus diesem Analyseinstrument lassen sich folgende Normstrategien ableiten:
1) Produktstrategie: In der Reifephase k.nnen neue Potenziale durch die Einführung
verbesserter Produkte erschlossen werden.
2) Instrumentalstrategie: Durch hohe Werbeaufwendungen wird der Bekanntheitsgrad
in der Entstehungsphase enorm gesteigert.
3) Absatzmittlerstrategien: Durch zus.tzliche Vertriebswege wird der Umsatz
in der Wachstumsphase weiter gesteigert.
4) Konkurrenzstrategien: Durch Preissenkungen in der S.ttigungsphase k.nnen
Marktanteile gewonnen werden.
Aufgabe 3.6
Was unterscheidet Marktteilnehmer- von Marktwahlstrategien? Nennen Sie verschiedene Formen der Marktteilnehmerstrategien, und stellen Sie die Verbindung zu den Analyseinstrumenten her.
Durch Marktteilnehmerstrategien werden Verhaltensweise festgelegt, die es gegenüber Marktteilnehmern zu befolgen gilt, um die Ziele zu erreichen. Marktteilnehmerstrategien lassen sich hinsichtlich folgender Marktteilnehmer charakterisieren:
1) Abnehmergerichtete Strategien: Welche Marktbearbeitungsstrategien führen zu Käuferpräferenzen und somit zu Wettbewerbsvorteilen?
2) Konkurrenzgerichtete Strategien: Wie muss das Unternehmen sich gegenüber den Konkurrenten verhalten, um die Marketingziele zu erreichen?
3) Absatzmittlergerichtete Strategie: Wie muss das Unternehmen sich gegenüber den Absatzmittlern verhalten, um die Marketingziele zu erreichen?
4) Anspruchsgruppengerichtete Strategie: Wie sollte das Unternehmen sich gegenüber der verschiedenen Anspruchsgruppen verhalten, um die Marketingziele zu erreichen?
Verständnis des Unterschieds zwischen den Modellen zur ausrichtung strategischer geschäftsfelder und den Analyseinstrumenten zur Entwicklung von Normstrategien
👉 Beispiele: Porter (Wettbewerbsstrategien) und Ansoff (Produkt-Markt-Matrix).
Zweck: Sie helfen, die grundsätzliche Richtung der Geschäftsfeld-Strategie zu bestimmen.
Porter: Wie will ich mich durchsetzen? → Kostenführerschaft, Qualitätsführerschaft oder Fokussierung.
Ansoff: Wie will ich wachsen? → Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung, Diversifikation.
Merkmal: Sie sind theoretische Grundmodelle, die eine Art Kompass geben.
Beispiel: Ein Kaffeehersteller überlegt:
Porter → „Wir wollen uns über Qualität differenzieren.“
Ansoff → „Wir entwickeln neue Produkte (z. B. Kaffeekapseln) für bestehende Märkte.“
👉 Beispiele: Portfolioanalyse (BCG), Positionierungsanalyse, Produktlebenszyklus, Marktlebenszyklus.
Zweck: Sie dienen der Analyse und Einordnung der aktuellen Situation.
Sie zeigen, wo das Geschäftsfeld oder Produkt gerade steht.
Daraus ergeben sich konkretere Normstrategien (z. B. „Investieren“, „Ernten“, „Desinvestieren“).
Merkmal: Sie sind diagnostische Werkzeuge.
Sie liefern eine Bestandsaufnahme und sagen: „Wenn du hier stehst, solltest du diese Richtung einschlagen.“
Beispiel: Dasselbe Kaffeeprodukt:
BCG-Portfolio: „Das Produkt ist eine Cash Cow – hohe Marktanteile in reifen Märkten. → Gewinne abschöpfen.“
Produktlebenszyklus: „Das Produkt ist in der Sättigungsphase – vielleicht bald Innovation nötig.“
Modelle (Porter, Ansoff) = Grundausrichtung („Wohin will ich?“).
Analyseinstrumente = Situationsanalyse („Wo stehe ich?“ und „Welche Strategie passt hier?“).
Du kannst also Strategien mit beiden ableiten, aber:
Mit Porter/Ansoff leitest du generelle Strategien ab (Grundstrategie).
Mit den Analyseinstrumenten leitest du konkrete Normstrategien für den aktuellen Zustand ab (Feinstrategie).
👉 Metapher:
Porter/Ansoff = deine Landkarte → du entscheidest, ob du nach Norden, Süden, Osten oder Westen gehst.
Analyseinstrumente = dein GPS → es zeigt dir, wo du gerade bist und welchen Weg du nehmen solltest, um dein Ziel zu erreichen.
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