Was ist die Definition und das Ziel von Technologiestrategie?
Ziele, Grundsätze und Taktiken einer Organisation
bezogen auf Technologien
die verwendet werden oder in Zukunft verwenden wird
Planung von Maßnahmen und Mitteln, um Gesamtziele zu erreichen
i.d.R. bessere Wettbewerbsposition
Wovon hängt der Umfang der Technologiestrategie ab?
Was sind Voraussetzungen und Instrumente?
Was sind die 5 Elemente einer Technologiestrategie?
Fünf Elemente einer Technologiestrategie
Auswahl
Was sind Kernfrage und Charakteriska des Elements?
Welche Technologien wurden in Betracht gezogen?
Erforderliche Prozesstechnologien (entlang der Wertschöpfungskette)
Erforderliche Produkttechnologien (künftiges Produktportfolio)
Welche technologischen Paradigmen werden verfolgt?
2.Leistunsniveau
Weöche Vorteile und Risiken birgt das Leistungsniveau?
Wie nah am aktuellen Stand der Technik wird gearbeitet?
▪ Fokus / Auswahl zukünftiger Fähigkeiten und Kernkompetenzen
▪ Bewusste »Nicht-Folger«- Entscheidungen
▪ Leistungsführerschaft vs. durchschnittliches Leistungsniveau
3.Timing
Beschreibe die Marktphasen eines Produkts
Zu welchem Zeitpunkt wird der Markteintritt erfolgen?
▪ Erfindung: First-Mover- vs. Follower-Strategie (Fast-/Low-Follower)
▪ Markteinführung: Pionierstrategie?
Beschreibe Vor- und Nachteile von First und Second to Market
First to Market
Vorteile
Nachteile
Beeinflussung Technologienetwocklung durch frühe Lizenzvergabe
Hohe F&E
Patente und Schutzrecht > Monopolposition
Risiko, Investition wertlos aufgrund Diskontinuität
Technologievorsprung
Möglicher Verlust KnowHow an Wettbewerber
Auswhalt Markteintrittszeitpunkt
Imitatoren mit weniger F&E
Imagevorteil
Ungenügend Berücksichtung von Kundenwünschen
Differenzierung durch innovation
Second to Market
Geringe F&E Aufwendungen
Keinen Anschluss an aktuelle Forschung
Lerneffekte aus Forschungsfehlern und Fehlschlägen des INvestitionsführers
Gefahr des Verlustes der F&E Kompetenz
Möglichkeit Produktimitation (günstig) oder Modifikation (nutzenoptimiert)
Beschreibe Vor- und Nachteile von Innovationsführer oder Innovationsfolger
Innovationsführer
Frühezeitige Besetzung von Märkten und Nischen
Keine Erfahrungswerte und unsicheres Marktpotential
Einflussnahme auf “Spielregeln”
Hohe Markterschließungskosten
Schaffung von Standards und “Domninanten Designs”
Kaufunsicherheit aufgrund fehlender Standards
Beziehungen zu Kunden und Loyalität
Hoher Überzeugungsaufwand bei Kunden
Wechselkosten für Kunden bei späteren Wechsel
Gefahr eines Technologiewettlaufs
Sicherung evtl knapper Ressourcen
“Kinderkrankheiten” (Misserfolge im Anfangsstadium)
Vorübergehendes Angebotsmonopol
Imageverlust beim scheitern
Hoher Absatz und Gesamtvolumen durch lange Verweildauer auf dem Markt
Gefahr von Fehlinvestitionen
Vorsprung auf Erfahrungskurve, Lern- Skaleneffekte
> niedriger Herstellungskosten
Risiko Kundenerwartungen nicht zu erfüllen
Innovationsfolger
Technologische und Marktspezifische Risikominimierung
Marktpotenzial ausgeschöpft und Nischen besetzt
Geringer F&E Einsatz
Kunden bevorzugen Erstanbieter
Partizipation an Erfahrung von Vorgängern
Starker Wettbewerb (Verdrängungswettbewerb)
Geringe Unsicherheit
Notwendigkeit der Differnezierung (über Preis, Kumminkations, Service)
Marketing notwendiger
Was ist ein dominantes Design? (+ Beispiel)
Beschreibe und stelle dar: den Verlauf von Produkt- und Prozessinnovation die ein dominates Design beschreiben.
einzelne Architektur, die die Dominanz einer Produktkategorie begründet
QWERTY Tastatur oder Windows Betriebssystem
Wie kommt es zu dominanten Desings?
Erklöre Skaleneffekte, Netzwerk effekte und Lock-IN Effekte
Skaleneffekte
Einige Entwürfe finden Anklang > Volumnn steigt
> Kosten sinken
kontinuirliches Lernen > Kosten sinken weiter
Netzwerkeffekte
Lock In Effekt (durch historische Koinzidenz)
Lerneffekte durch den Einsatz von Technologien
Positive Koordinierungs- und Kompatibilitätseffekte durch die Entwicklung kompatibler Technologien und Normen
Lock In wenn
Entwürfe “gut genug” für Kunden
keine bessere Entscheidungen möglich, obwohl Situation nicht gut genug
bessere Alternative vorhanden aber wird nicht gewählt
4.Quellen
Woher kommen die Technologien?
▪ Interne F&E vs. externe F&E
▪ Akquisitions- und Kooperationspolitik
Beschreibe das Portfolio, für die Auswahl der perfekten Quelle.
Was sind die Dimensionen? Nenne ein Technologiequelle für jeden Quadranten des Portfolios.
Wettbewerbsrelevanz hoch → Technologie ist entscheidend für den Markterfolg.
Technologische Position schlecht → Unternehmen ist schwach aufgestellt.
Lösung: Erwerb (z. B. Kauf von Patenten, Start-ups oder Unternehmen), um schnell Zugang zu kritischem Know-how zu bekommen. Beispiel: Ein Automobilhersteller ohne Batteriewissen kauft ein Batterie-Start-up.
Wettbewerbsrelevanz hoch → Technologie ist grundsätzlich wichtig, aber…
Technologische Position schlecht → das Unternehmen selbst ist nicht stark genug, um die Technologie optimal zu nutzen.
Lösung: Lizenzverkauf → andere, besser positionierte Unternehmen können die Technologie verwerten. Beispiel: Ein kleines Biotech-Startup verkauft eine Medikamentenlizenz an Big Pharma.
Wettbewerbsrelevanz hoch bis mittel → Technologie ist wichtig, aber kein Alleinstellungsmerkmal.
Technologische Position mittel bis gut → Unternehmen ist einigermaßen stark, profitiert aber von Partnern auf gleicher Wertschöpfungsstufe.
Lösung: Horizontale Kooperation (Partnerschaften mit Wettbewerbern oder Firmen aus derselben Ebene). Beispiel: Automobilkonzerne kooperieren bei der Entwicklung von E-Motoren (BMW & Toyota bei Brennstoffzellen).
Wettbewerbsrelevanz hoch → Schlüsseltechnologie für den Markterfolg.
Technologische Position gut → Unternehmen ist stark aufgestellt.
Lösung: Interne F&E, um Wettbewerbsvorteile zu sichern und Unabhängigkeit zu wahren. Beispiel: Apple entwickelt eigene Chips (M1, M2) intern.
Wettbewerbsrelevanz niedrig → Technologie ist eher unterstützend.
Technologische Position schlecht → Unternehmen ist schwach in diesem Feld.
Lösung: Vertikale Kooperation → Zusammenarbeit mit Zulieferern oder Abnehmern entlang der Wertschöpfungskette. Beispiel: Ein Möbelhersteller kooperiert mit einem IT-Zulieferer, um eine smarte App anzubieten.
Wettbewerbsrelevanz niedrig bis mittel → Technologie ist nützlich, aber nicht strategisch kritisch.
Technologische Position gut → Unternehmen ist stark, kann aber externe Partner effizient einsetzen.
Lösung: Vertragsbasierte F&E (Outsourcing), um Ressourcen zu schonen und sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren. Beispiel: Pharmaunternehmen vergibt Vorstudien an externe Labore.
✅ Zusammenfassung in einem Satz:
Oben = Technologien sind wettbewerbskritisch → interne Stärkung oder Erwerb nötig.
Unten = Technologien sind weniger kritisch → Kooperation oder Outsourcing sinnvoll.
Links = schwache Position → Kauf, Kooperation oder Verkauf.
Rechts = starke Position → interne Entwicklung oder Outsourcing.
Beschreibe die Technologiebeschaffung abhängig vom Lebenszyklus. Wie werden Technologien abhängig von Leistungsfähigkeit und Lebenszyklus beschafft?
Oft kommt es zur Make-or-Buy Entscheidung. Welche Dimensionen spielen hier eine Rolle?
Stelle Make or Buy in einer Matrxíx dar.
Nenne außerdem Vor- und Nachteile von Eigenbeschaffung und Fremdbezug
Dimensionen:
Strategische Bedeutung und Verfügbarkeit am Markt
Eigenbeschaffung:
Kontrolle F&E Prozess
Ungewissheit über das Ergebnis
Kein Know-How-Abfluss
Risiken (Zeit, Aufwand)
Unabhängigkeit
Fehlende Kapazität für Kernkompetenzen
Nicht monetäre: Image, Tradition
Fremdbezug
Beschleunigung Know-How
Verlust von Kotrolle und Entscheidungsfreiheit
Reduktion Risiko, Komplexität, Kosten
Transaktionskosten
Qualitative Verbesserung inbesondere bei Standardanwendungen
5.Nutzung
In welcher Form ist der Einsatz der Technologie geplant?
▪ Verwendung für eigene Produkte/Prozesse vs. Disposition
▪ Lizenzierungspolitik (z. B. Festlegung von Industriestandards)
> Fragestellung Keep or Sell
Keep or Sell
Was sind Gründe und Gefahren für Keep und Sell von Technologien?
Nenne mögliche Modelle.
Was sind 7 Schritte zur Entwicklung einer Technologiestrategie
Identifizieren aller relevanten Technologien der Wertschöpfungskette im Unternehmen
Identifizieren aller Technologien anderer Branchen und Industrien
Bestimmen möglicher zukünftiger Richtungen
Bestimmung welche Technologien für Wettbewerbsvorteil relevant sind
Progronsizieren der Kapazitäten ihres Unternehmen für Entwicklung oder Erwerb von Schlüsseltechnologien
Wahl und Definition der TEchnologiestrategie
Unternehmensweite Tech.Strat. in spezif. Techn.Strateg. einteilen.
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