Organisation

• Klassische Command & Control-Strukturen schaffen Feedbackschleifen

• inakzeptables Verhalten führt zu entsprechendem Feedback des Vorgesetzten, mit dem Ziel, die gewünschte Verhaltensanpassung zu erreichen

• Feedbackschleifen werden vom Vorgesetzten hergestellt

  
  

  Managerbasierte Feedbackschleifen

  
  

• In solchen Strukturen führt das Feedback nicht zu gemeinsamen Lernen, da es nur aus Sicht des Vorgesetzten geschieht

• Der Fokus liegt auf Compliance, das erzeugt ängstliche Haltung vor negativem Feedback bei

  Mitarbeitern

• oftmals Neigung zu erlaubnisbittendem Verhalten, um Fehlerquellen zu vermeiden

—> Führt zu langen Wartenzeiten (ökonomisch schädlich) und Einschnitt auf die Autonomie des Teams (wirkt negativ auf Motivation)

• Feedbackschleife von Vorgesetzten abhängig

• keine verlässliche Arbeitsumgebung für die Mitarbeiter

• Oftmals verzögertes Feedback des Vorgesetzten durch erhöhten Arbeitsaufwand

—> je langsamer Feedback desto langsamer das Lernen

• Gelungene Feedbackschleifen bewirken einen reduzierten Gebrauch von Managern

• Mitarbeiter wissen selbst, was sie tun und lassen sollen

• Feedbackschleifen sind anpassungsfähig an die Umwelt

• Feedbackschleifen sind unterschiedlich effektiv

• Effektivität steigt in der Regel bei umfassender Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette

  
  

• Eine wesentliche Führungsaufgabe besteht darin, kurze Feedbackschleifen zu etablieren

  —> soll Mitarbeitern helfen, die Effektivität ihrer Handlungen bewerten zu können

• Verschiebung des Arbeitsschwerpunktes von Führungskräften

• von Arbeit im System zu erhöhtem Arbeitsaufwand am System

  
  

• Bei tiefen Hierarchien in einem Unternehmen, ist häufig nicht mehr klar, wie eigenes Handeln auf Unternehmensziele wirkt

• Bildung eines De-facto-Standard für hierarchische Zielsysteme

• Definition eines Unternehmensziels und anschließend schrittweise Aufteilung in Subziele entlang der Hierarchie (üblicherweise von oben nach unten: top-down)

• Üblicherweise werden Ziele mit Metriken und Zielwerten versehen, damit Zielerreichung bewertet werden kann

Organisation

• Abgebrochener Marktdialog

  • Unternehmen arbeiten auf der Basis veralteten Wissens

• Lokale Optimierung

  • Anreiz für eigene Zielerreichung führt nur zu lokaler Optimierung, dadurch entsteht kein optimales Ganzes

• Gegeneinander statt miteinander - keine Teamarbeit

  • meist stehen einzelne Ziele im Konflikt zueinander

• Behinderung des Kunden-Feedbackzyklus

Ziele

• lokale Ziele können verhindern, dass auf Erkenntnisse aus dem Marktkontakt schnell reagiert wird

• Aufwendige Zieldefinition

• Berücksichtigung von Abhängigkeiten der Organisationseinheiten und Dynamiken zwischen einzelnen Zielen ist sehr zeitaufwendig

• Träge Zielanpassung

• Neigen zu Verfolgung veralteter Ziel

Mitarbeiter

• Handeln aus Verpflichtung

  • Handeln aus Verpflichtung und nicht aus Verantwortung führt zu unvollständigem Nutzen des Potenzials

  • Push

  • ungünstige Dynamik durch Handeln aus Verpflichtung: Ziel-Geber gestalten nachfolgende Ziele in der Regel anspruchsvoller

  —> Überlastung der Mitarbeiter

• Idee: Wenn Ziel (Objective) klar ist, muss kein "mikromanagen" geschehen und die Einheit kann dezentral entscheiden, wie Ziel am besten erreicht wird

• Für MbO muss Organisation so gestaltet sein, dass möglichst wenige Abhängigkeiten zwischen einzelnen Einheiten bestehen

• Bildung der Einheiten nach Kundengruppen, Produkten und Stages

• Befriedigung der Kundenbedürfnisse im Vordergrund (und nicht Gewinnmaximierung)

• MbO gilt durchaus als hierarchisches Zielsystem

• Verfolgung eines gemeinsamen Zieles (sollten messbar sein), statt Teilziele

Ziel besteht aus qualitativen (= Objectives; wo will man hin? ) und quantitativem (= Key Results;

Wie will man das erreichen) Anteil

OKRs weisen verschiedene Charakteristika auf:

1. Gilt für ein Quartal

2. Erfüllungsgrad von 60-70% der Key Results werden angestrebt

3. Alle OKRs sind transparent

4. Objectives werden von oben vorgegeben,

Key Results von unten definiert

5. OKRs dienen nicht der Mitarbeiterbeurteilung

6. OKRs dienen der Möglichkeit des Lernens (nicht an Boni gekoppelt)

• Eng mit Total Quality Management verbunden

• Vorgehen:

  1. Kundenorientierter Masterplan für Durchbruchziele (Zeitraum: 5-10 Jahre)

  2. Auf diese Durchbruchziele folgt dann die Definition von Jahreszielen

• Streben nach Aufbau und Verbesserung der Unternehmensfähigkeiten

• Hoshin Kanri definiert vertikale und horizontale Abstimmungsprozesse für Kontrolle/ Anpassung der Ziele

  
  

Marktdialog

• Wichtig für den Marktdialog: Fähigkeit, Dinge wieder zu verlernen

• Unternehmen müssen existierende Organisationsstrukturen aufgeben und lokale Feedbackzyklen durch Kunden-Feedbackzyklen ersetzen

• Erfolgt in sinnvollen Segmentierungen (z.B. nach Kundengruppen)

• Erfordert Unternehmensorganisation, die sich am Markt ausrichtet

Handeln aus Verantwortung

• Langfristige Steigerung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen

• Handeln aus Motiven, die nur aus Gründen der Verpflichtung entstehen, erzeugen ungünstige Dynamik und nur kurzfristige Ergebnisse

• Zum Handeln aus Verantwortung heraus Bedarf es einer motivierenden Mission

• Unternehmen muss klarmachen, was es braucht (Ziele definieren) und Mitarbeiter müssen dann daraus für sich ein klares, höheres Ziel ableiten

  → Mitarbeiter handeln mit Passion und agieren mit vollem kreativem Potential

Globale Optimierung

• Übergeordnete Ziele müssen höher priorisiert werden als lokale Ziele

• Anreize schaffen, dass das Erreichen von übergeordneten Zielen attraktiver erscheint

• Anreize können durch Anerkennung für das Erreichen übergeordneter Ziele geschaffen werden

• kulturelle Verankerung globaler Optimierung

• Finanzielle Anreize generell schwierig, da sie Kreativität gegebenenfalls in falsche Richtung lenken

Kooperation

• Erreichung übergeordneter Ziele benötigt immer Kooperation

• Ursachen nicht ausreichender Kooperation:

  1. Misstrauen

  2. Fehlende psychologische Sicherheit

  3. Fehlendes Wissen über gegenseitiges "accountable" halten für getroffene Absprachen

Kreative Führung mit Ziel

• Charakteristik guter Ziele:

  • Clarify Intention → Müssen klarmachen, was, warum erreicht werden soll

  • Focus Attention → Müssen geeignet sein, um Aufmerksamkeit zu fokussieren

  • Remove Obligation → Müssen Handeln aus Verantwortung heraus fördern

  • Generate Energy → Sollen bei Beteiligten Wunsch verspüren lassen, Ziel erreichen zu wollen

  → diese vier Eigenschaften entstehen erst im Zusammenspiel mit der geeigneten Führung

In Beziehung sein:

• Teamarbeit fördern

• selbst im Team arbeiten

Eigenwahrnehmung:

• sich seiner selbst bewusst sein

• in voller Verantwortung handeln

Systemwahrnehmung:

• Konfligierende Ziele erkennen

• Leistungsfähigkeit des Unternehmens verstehen und nicht überfordern

• Motivierende Version über einzelne Ziele hinaus

Leisten und Erreichen:

• Kurzfristige und langfristige Ziele in Balance

(Disziplinarische) Führung in hierarchischen Systemen

• Es gibt verschiedene Herangehensweisen einer Unternehmensorganisation

• In den meisten Fällen ist es sinnvoll, die existierende Führungsstruktur schrittweise weiterzuentwickeln und so herauszufinden, wie die Struktur im aktuellen Kontext aussehen muss

• Ein einfacher erster Schritt besteht in der Einführung von Führungsteams

  → Vorleben von Teamarbeit wichtiger Erfolgsfaktor für die Einführung agilen Arbeitens im Unternehmen

  → Führungskräfte in Führungsteams können sich gegenseitig dabei unterstützen, ihre Rolle zu finden

• relevanter Ansatz, der sich in der Praxis in Unternehmen zeigt: Verteilung von Führungsaufgaben

• 3 häufig gesehene Muster sind hierbei:

  1. Ziele und Rahmen setzen → Definition übergeordneter Ziele bewirkt Selbstorganisation der Mitarbeiter zur Erreichung der Ziele

  2. Skill-Manager → Verantwortung darüber, dass im Unternehmen ausreichend viele,

     gut ausgebildete Mitarbeiter vorhanden sind

  3. Arbeiten am System → Entdeckung von Verbesserungspotentialen

     
     

Führungsteams

• Ein Team entsteht, wenn Teammitglieder ein gemeinsames Ziel haben und

  ihre gegenseitige Abhängigkeit spüren

• Keine Abteilung kann Firmenziel alleine erreichen

• Voraussetzung der Zusammenarbeit von Geschäftsführer und Abteilungsleiter

• Auf Basis des gemeinsamen Zieles können Geschäftsführer und Abteilungsleiter

  dann festlegen, welche Abteilung, welchen Beitrag erbringen soll

Vorteile von Führungsteams

1. Vorleben → Vorleben der Erwartungen an Mitarbeiter

2. Dysfunktionen → organisatorische Dysfunktionen werden reduziert

3. Interaktion → Weniger Probleme der Interaktion zwischen Führungskräften

4. Hierarchie → Schrittweise Anpassung und Überprüfung der passenden Führungsorganisation

Einfaches Kanban-Board für Führungsteams

Arbeiten am System (vs. Arbeiten im System)

• Größtes Potential zur Leistungssteigerung eines Unternehmens liegt im System

• wichtige Führungsaufgabe besteht darin, System zu optimieren, damit Mitarbeiter volles Potential entfalten können (= Arbeiten am System)

• Kontinuierliches Arbeiten am System macht Unternehmen immer leistungsfähiger

• wesentlicher Stellhebel für Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens

• oftmals liegt ein "pre-agiler" Zustand in Unternehmen vor

• faktisch kein Team, sondern nur Gruppen von Menschen, die Anforderungen von Dritten

  umsetzen

• Agile Fluency Model findet dafür die Lösung

  
  

1. Focusing-Team

2. Delivering-Team

3. Optimizing-Team

4. Strengthening

   
   

Focusing-Team

• Team ist bereits darauf fokussiert, Wert zu schaffen

• Teammitglieder streben gemeinsames Ziel an

• Kein Denken in Spezialisierungssilos

• Entwickeln Anforderungen, die Dritte definiert haben

→ Lösen noch nicht direkt Kundenprobleme

Delivering-Team

• Übergabe zwischen verschiedenen Parteien

• Liefert Lösung direkt an den Endkunden

• Grundvoraussetzung: Team ist jederzeit dazu bereit auszuliefern

• keine Abhängigkeit von anderen Teams oder Abteilungen

• Teamfähigkeiten können durch Ausbildung der Teammitglieder oder

hinzufügen weiterer neuer Teammitglieder erweitert werden

Optimizing-Team

• Team versteht Kundenprobleme durch direkte Interaktion mit den Kunden

• Auf Basis des Problemverständnisses, trifft Team Entscheidungen darüber,

wie die Lösung zu gestalten ist

• Team muss die Fähigkeit besitzen, Kundenbedürfnisse zu verstehen und

daraus passende Anforderungen abzuleiten

• Teamfähigkeiten können durch Ausbildung der Teammitglieder oder

hinzufügen weiterer neuer Teammitglieder erweitert werden

Strengthening

• Beschäftigt sich mit der Interaktion der Teams untereinander

• Teams beschäftigen sich nicht mehr nur für den eigenen Produkterfolg

• Größere Zusammenhänge im Unternehmen und Optimierung der Gesamtwertschöpfung

• Teams, die Wert für den Endkunden schaffen, werden in den Vordergrund gestellt

• Liegen nach BetaCodex in der Peripherie

• In dieser Peripherie liegt die eigentliche Macht im Unternehmen

• Nach BetaCodex sind Unternehmen in Zellen aufgebaut (organische Metapher)

• Zellen können sich teilen, aber auch absterben, wenn sie nicht gebraucht werden

• Diese Zellen nennt man nach BetaCodex "Peripheriezellen"

  → Diese bedienen sich jeweils eigenen Marktsegmenten (Abbildung nächste Folie)

  
  

• Peripheriezellen sollten möglichst autonom arbeiten können

  → Kooperation zwischen Peripheriezellen trotzdem nötig

• Es gibt neben den Peripheriezellen auch die Möglichkeit Zentrumszellen auszubilden

  → Dies ist sinnvoll für Innovation oder wenn es effizienter erscheint, Tätigkeiten als interne

  Dienstleistung zu zentralisieren

• Zentrumszellen machen keine Vorgabe für Peripheriezellen

• Befriedigen nur Bedürfnisse der Peripheriezellen

• Werden die Dienste von Zentrumszellen nicht mehr benötigt, lösen sie sich auf

  
  

  
  

  
  

• Unternehmenssteuerung mit hierarchischen Zielen basiert grundsätzlich auf "Top-down-Ansatz" (Reporting Lines)

  → Mitarbeiter sind gegenüber Vorgesetzten rechenschaftspflichtig

• Die Sichtweise des "Reverse Accountability" dreht dies um:

  • Vorgesetzte sind gegenüber der Mitarbeiter dafür verantwortlich, dass diese effektiv

    und wertschöpfend arbeiten können

  • Der Vorgesetzte hat die Aufgabe, Mitarbeiter zu unterstützen

  • Mitarbeiter hat nicht mehr Vorgesetzten Bericht zu erstatten (Supporting Lines)

    
    

• Ansatz zur partizipativen Organisationsgestaltung

• Grundidee: Organisationsgestaltung aus doppelt verketteteten Kreisen

• Ein Kreis besteht aus einer Menge von Menschen (z.B Teams, Abteilungen etc.)

• Jeder Kreis hat einen Wirkbereich (Soziokratie macht keine Vorschriften)

• Möglichkeit zu sowohl marktorientierten Strukturen, als auch funktionale Abteilungsstrukturen

• Es können Abhängigkeiten zwischen den Kreisen bestehen

  → Wenn dies der Fall ist, entsendet jeder Kreis einen Repräsentanten an den jeweils anderen Kreis (→ entspricht: doppelte Verkettung)

• Nicht alle Abhängigkeiten lassen sich effektiv durch gegenseitige doppelte Verkettung abbilden

• Die Einführung von Steuerungskreisen bietet die Möglichkeit, übergreifende Rahmenbedingungen für andere Kreise festzulegen

  → Hilfreich bei dem Bestehen vieler doppelt verketteter Kreisen

• Über diesen Ansatz können existierende hierarchische Organisationen relativ leicht

  soziokratisch neu gedacht werden

• Es können Kreise mit spezifischem Verantwortungsbereich definiert werden

• Nach diesem Ansatz kann anstelle eines hierarchischen Zielsystems ein

  starker Zweck (Purpose) treten

• Mitarbeiter richten ihr Verhalten nach diesem Purpose aus

• Dies ist dann besonders einfach, wenn Mitarbeiter nah am Markt arbeiten

• Es fällt Mitarbeitern leicht den Unternehmenszweck zu verstehen und ihre Aktionen

  darauf auszurichten

Führung in agilen Organisationen unterscheidet sich von klassischer Führung in zwei Dimensionen:

1. Differenzierung von Führungsverantwortung

   Führungsaufgaben verteilen sich im Unternehmen

2. Temporäre Rollen

   Führung wird als Rolle verstanden (nicht als fixe Position)

• Persönlichkeitsentwicklung eines Leaders hat Einfluss darauf, wie gut er mit einer bestimmten Organisationsstruktur umgehen kann

  → Darstellung auf der nächste Folie

• Wichtig zu beachten ist hierbei, dass nicht alle Leader einer Organisation auf der selben Stufe der Persönlichkeitsentwicklung stehen

  → Normalerweise ist das Leadership des Topmanagements vorherrschend und prägend

• Einzeln reifere Leader können ihren Anteil der Organisation weiterentwickeln