Testfragen

• Ein Team entsteht dann, wenn Teammitglieder ein gemeinsames Ziel hat und eine Abhängigkeit voneinander besitzt

• Auf Basis von gemeinsamen Zielen der Geschäftsführer und Abteilungsleiter, lässt sich ableiten, welchen Abteilung, welchen Beitrag erbringen soll

Das kontinuierliche Arbeiten am System [ steigert ] die Leistungsfähigkeit von Unternehmen und stellt so einen wesentlichen Stellhebel in der [ Zukunftsfähigkeit ] eines Unternehmens dar.

1. Optionen

2. ToDo

3. Doing

4. Done

• Vorleben der Erwartungen an Mitarbeiter

• Organisatorische Dysfunktionen werden reduziert

• Weniger Probleme bei der Interaktion zwischen den Führungskräften

• Schrittweise Anpassung und Überprüfung der passenden Führungsorganisation

Wenn Mitarbeiter aus [ Verantwortung ] heraus arbeiten, steigert dies langfristig die Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Dazu muss ein Unternehmen seinen Mitarbeitern klar machen, was es braucht, damit sich die Mitarbeiter anschließend für sich selbst daraus ein höheres [ Ziel ] ableiten.

   Generate Energy - Sollen bei Beteiligten Wunsch verspüren lassen, Ziel erreichen zu wollen

   Remove Obligation - Müssen Handeln aus Verantwortung heraus fördern

   Focus Attention - Müssen geeignet sein, um Aufmerksamkeit zu fokussieren

   Clarify Intention - Müssen klarmachen, was warum erreicht werden soll

In Command & Control-Strukturen führt das Feedback nicht zu gemeinsamen Lernen, da es nur aus Sicht des [ Vorgesetzten ] geschieht. Der Fokus solcher Strukturen liegt auf [ Compliance ], was aus Sicht des Mitarbeiters eine [ ängstliche ] Haltung gegenüber negativem Feedback erzeugt.

• Abgebrochener Marktdialog

• Lokale Optimierung

• Keine Teamarbeit - Gegeneinander statt miteinander

• Behinderung des Kunden-Feedbackzyklus

• Aufwendige Zieldefinition

• Handeln aus Verpflichtung

Richtig

• Das Befriedigen von Kundenbedürfnissen steht im Vordergrund.

• Bei MbOs besteht die Wichtigkeit darin, dass Ziele klar definiert sind und so kein “mikromanagen” geschieht.

• Management by Objectives kann als ein hierarchisches Zielsystem angesehen werden.

Richtig

• Hoshin Kanri ist eng mit dem Total Quality Management verbunden.

• Das Anpassen und Kontrollieren von Zielen erfolgt bei diesem System nach horizontalen und vertikalen Abstimmungsprozessen.

• Jahresziele streben nach dem Aufbau und der Verbesserung der Unternehmensfähigkeiten.

Feedbackschleifen sollen Mitarbeitern dabei helfen, die [ Effektivität ] ihrer Arbeit besser einschätzen zu können. In der Regel gilt die Faustformel: Je umfassender die Betrachtung der [ gesamten ] Wertschöpfungskette, desto höher die Effektivität.

Wenn Feedbackschleifen erfolgreich wirken, zieht das einen [ reduzierten ] Gebrauch von Managern nach sich.

• Strenghtening - Interaktion der Teams untereinander: für größere Zusammenhänge im Unternehmen und die Optimierung der Gesamtwertschöpfung.

• Optimizing-Team - Team muss direkt mit den Kunden sprechen dürfen und die Fähigkeit besitzen, deren Bedürfnisse zu verstehen und daraus passende Anforderungen abzuleiten.

• Focusing-Team - Team konzentriert sich auf das, was Wert schafft.

• Delivering-Team - Team darf und kann die Arbeiten, die vorher von anderen erledigt wurden, selbst durchführen.

Richtig

In der Tat zeigt sich, dass auch große Unternehmen nicht zwangsläufig hierarchische Zielsysteme benötigen, um erfolgreich zu sein.

An die Stelle hierarchischer Zielsysteme kann ein starker Zweck (Purpose) treten, an dem die Mitarbeiter ihr Verhalten ausrichten.

Kontext und Ergänzungen:

• Wenn Mitarbeiter nah am Markt arbeiten, wie beispielsweise in einer BetaCodex-Organisation, fällt es ihnen besonders leicht, die Auswirkungen ihres Handelns auf den Unternehmenszweck zu verstehen und ihre Aktionen darauf auszurichten.

• Für Unternehmen, die ihrem Zweck folgen, ist die Frage, ob eine bestimmte Organisationsform wirklich zu einer höheren Rendite führt, irrelevant. Das Ziel ist die Erfüllung des Unternehmenszwecks und nicht die Maximierung von Gewinnen.

• Dieser Gedanke, dass Unternehmen nicht primär existieren, um Gewinne zu maximieren, sondern um Kundenbedürfnisse zu befriedigen ("to create a customer"), wurde bereits vor über 50 Jahren von Peter Drucker angestellt.

• Führungskräfte auf der kreativen Entwicklungsstufe richten das Unternehmen darauf aus, einer Vision oder einem Zweck zu dienen

Die Soziokratie stellt einen Ansatz zur [ partizipativen ] Organisationsgestaltung dar. Die Grundidee dieses Ansatzes besteht darin, dass doppelt verkettete [ Kreise ] entstehen, zwischen denen [ eine ] Abhängigkeit besteht.

Erläuterungen zur Soziokratie

Die Soziokratie ist ein Ansatz zur partizipativen Organisationsgestaltung. Die Grundidee ist die Gestaltung der Organisation aus doppelt verketteten Kreisen.

• Ein Kreis kann dabei verschiedene Einheiten umfassen, wie Teams, Filialen, Abteilungen oder Task-Forces.

• Die Verbindung zwischen zwei Kreisen wird hergestellt, wenn eine Abhängigkeit zwischen ihnen existiert.

• Bei dieser doppelten Verkettung entsendet jeder Kreis einen Repräsentanten in den jeweils anderen Kreis. Dieser Repräsentant vertritt dort die Bedürfnisse und Interessen seines Kreises und hat Mitspracherecht bei Entscheidungen.

• Sofern nicht anders vereinbart, treffen die Kreise ihre Entscheidungen im Konsent.

Ziel dieser Struktur ist es, die Organisation von einer streng hierarchischen Struktur in eine Netzwerk-Organisation zu entwickeln

1. Differenzierung von Führungsverantwortung - Führungsaufgaben werden nicht gebündelt, sondern verteilen sich breiter im Unternehmen

2. Temporäre Rollen - Führung wird nicht als fixe Position verstanden

Es unterscheidet sich die agile von der klassischen Führung tatsächlich in den folgenden beiden Hauptdimensionen:

1. Differenzierung von Führungsverantwortung

Zuordnung: Führungsaufgaben werden nicht gebündelt, sondern verteilen sich breiter im Unternehmen.

• Hintergrund: In klassisch hierarchischen Unternehmen werden Führungsaufgaben in der Position des Vorgesetzten gebündelt. Dies kann dazu führen, dass die Person für bestimmte Aufgaben ungeeignet oder mit der Vielzahl der Aufgaben überlastet ist, was schlechte Entscheidungen zur Folge hat.

• Agile Lösung: Agile Organisationen differenzieren diese Aufgaben und verteilen sie breiter, um für jede Führungsaufgabe die geeigneten Orte und Mechanismen zu finden.

• Beispiele für differenzierte Rollen: Hierfür werden Aufgaben auf verschiedene Rollen/Personen verteilt, beispielsweise die Aufteilung in Product Owner (definiert, was wichtig ist), Scrum Master (optimiert, wie gearbeitet wird) und Entwicklungsteam (legt fest, wie die Arbeit organisiert wird). Andere differenzierte Aufgaben sind "Klarstellen, was für das Unternehmen wichtig ist", "Unterstützung von Teams und Individuen", "Organisation der Arbeit", "Arbeiten am System" und "Skills sicherstellen".

1. Temporäre Rollen

Zuordnung: Führung wird nicht als fixe Position verstanden.

• Hintergrund: Agile Organisationen bevorzugen temporäre Rollen gegenüber fixen Positionen.

• Agile Lösung: Rolleninhaber können leichtgewichtig durch andere ersetzt werden, und die Rolle selbst kann bei Bedarf angepasst werden.

• Vorteile: Durch temporäre Rollen wird das Unternehmen flexibler und kann schneller auf geänderte Situationen reagieren. Dies kann auch zur Entlastung der Führungskräfte beitragen, da Entscheidungen schrittweise dezentralisiert werden können, was tendenziell zu besseren Entscheidungen führt, da sie näher an den Betroffenen gefällt werden. Ein Beispiel für eine solche temporäre Führungsrolle ist der konsultative Einzelentscheider (Advice-Prozess), der nur temporär für eine bestimmte Entscheidung verantwortlich ist

Bei dem Organisationsprinzip nach BetaCodex werden die Teams, die den Wert für den [ Endkunden ] schaffen, in den Vordergrund gestellt. Diese Teams liegen nach dem BetaCodex in der [ Peripherie ].

Ein Unternehmen wird nach diesem Modell in [ Zellen ] aufgebaut, welche jeweils ein eigenes Marktsegment bedienen.

Ein Unternehmen wird nach diesem Modell in Peripheriezellen aufgebaut, welche jeweils ein eigenes Marktsegment bedienen.

Details zum BetaCodex:

• Der BetaCodex stellt ein streng marktorientiertes Unternehmen dar, bei dem der agile Kernzyklus zum generellen Organisationsprinzip erhoben wird.

• Die Einheiten (Teams), welche Wert für Endkunden schaffen, werden als Peripheriezellen bezeichnet und liegen in der Peripherie.

• Die Peripherie stellt dabei die eigentliche Macht im Unternehmen dar.

• Die Peripheriezellen bedienen jeweils ein eigenes Marktsegment.

• Das Unternehmen bedient sich einer organischen Metapher, nach der es aus Zellen aufgebaut ist, die sich teilen oder absterben können.

• Neben den Peripheriezellen können auch Zentrumszellen ausgebildet werden (z. B. für Innovation oder die Zentralisierung wiederkehrender Tätigkeiten als interne Dienstleistung). Diese Zentrumszellen machen jedoch keine Vorgaben, sondern befriedigen die Bedürfnisse der Peripheriezellen, wobei die Peripheriezellen nicht gezwungen sind, deren Dienste in Anspruch zu nehmen.

• Eine nach BetaCodex gestaltete Organisation bietet die strukturellen Voraussetzungen für Strengthening gemäß dem Agile Fluency Model™

• Reporting Lines zu Supporting Lines: Der Vorgesetzte hat die Aufgabe, seinen Mitarbeiter zu unterstützen

• Reverse Accountability bedeutet die umgekehrte Rechenschaftspflicht

• Vorgesetzte sind verantwortlich dafür, dass ihre Mitarbeiter effektiv wertschöpfend arbeiten können

• Die Persönlichkeitsentwicklung eines Leaders hat Einfluss darauf, wie gut er mit einer bestimmten Organisationsstruktur umgehen kann.

• Das Topmanagement ist vorherrschend und prägend in Bezug auf Leadership.

• Wenn es innerhalb einer Organisation einzeln reifere Leader gibt, können diese ihren Anteil der Organisation weiterentwickeln.