BB11 - Unternehmensführung

Unternehmensführung ist die gesamthafte Steuerung des Unternehmens entlang der Kernfunktionen von Planung, Organisation, Personalmanagement, Personalführung und Controlling

Institutionelle Sicht: Instanz, die das Unternehmen führt

-> Gruppe von Menschen, die Führungsaufgaben übernehmen

Funktionale Sicht: Unternehmensführung als zielbezogenes Gestalten und Lenken des Unternehmens

-> Aufgaben, die zur erfolgreichen Steuerung erforderlich sind

• Planung

• Organisation

• Personalmanagement

• Personalführung

• Controlling

• interpersonelle Rollen (Gallionsfigur, Vorgesetzter, Vernetzer)

• Informationsrollen (Radarschirm, Sender, Sprecher)

• Entscheidungsrollen (Innovator, Problemlöser, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer)

Planung ist das Nachdenken darüber, was erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist. Ergebnis des Planungsprozesses ist eine Strategie.

Die strategische Positionierung eines Unternehmens umfasst die Beantwortung von drei Kernfragen zu:

• Industriefokus/Kundenzielgruppe,

• Wertversprechen relativ zum Wettbewerb

• Und Kernaktivitäten

Zukunftsbild

Sinn und Nutzen

gemeinsames Ziel

• Marktmacht der Lieferanten

• Marktmacht der Abnehmer

• Bedrohung durch Ersatzprodukte

• Bedrohung durch potenzielle Neuanbieter

• Rivalität zwischen bestehenden Wettbewerbern

Ressourcen: alle materiellen und znd immateriellen Güter, Vermögensgegenstände und Einsatzfaktoren

Fähigkeiten: Zielorientierte Ausrichtung und Koordination der Ressourcen durch Organisation des Unternehmens, Prozesse und Führungssysteme

• Wertvoll

• Selten (Exklusivität)

• Schwer zu imitieren

• Schwer zu substituieren

• Differenzierungsstrategie

• Kosten/- Preisführerschaftsstrategie

• Nischenstrategie

• Y Achse Marktwachstum

• X Achse Relativer Marktanteil

• Poor dogs, Question Marks, Stars, Cashcows

• Interne Entwicklung (eigene entwicklung (disney+ bei disney)

• Externe Entwicklung, z.B. Unternehmen kaufen (Pixar von Disney gekauft(

• Kooperation (mit anderem Unternehmen etwas zusammen entwickeln)

1. strategische Analyse (Umfeld, Fähigkeiten, Ressourcen)

2. Strategieformulierung (Entwicklung von Strategien, Beurteilung von Alternativen, Entscheidung)

3. Strategieimplementierung (Verstetigung und Umsetzung)

Normatives Management beschäftigt sich mit einer Vision, aus der die Mission und Ziele abgeleitet werden.

• limitierte Informationslage oder verzerrte Interpretation

• Verzerrte Selbst- und Fremdwahrnehmung

• Etablierung früherer Entscheidungen

• Funktionaler Organisationsbegriff

  -> Organisatiom umfasst Handlungen, die zur Erreichung managementbezogener Ziele führen sollen, es schafft zielorientiert ein Regelsystem, das die Umsetzung von Geplantem sicherstellt

• Institutioneller Organisationsbegriff

  -> Organisationen als soziale Gebilde mit klar abgegrenzten sozialen Institutionen und regelhaft strukturierten, sozial ganzheitlichen Gebilden

• Arbeitsteilung/Differenzierung

  -> Gesamtaufgabe des Unternehmens auf mehrere Stellen/Personen, Artenteilung/Mengenteilung

• Koordination

  -> Abstimmung der Einzelaufgaben auf das Gesamtziel

• Einliniensystem:

  • Prinzip der Einheit der Auftragserteilung

  • Verbindung zwischen der Über- und der Untergeordneten Stelle bildet einzigen Kommunikationsweg

• Mehrliniensystem:

  • Mitarbeiter erhalten Anweisungen von mehreren übergeordneten Stellen, Instanz aufgeteilt

  • Jeder Vorgesetzte ist auf eine Führungsaufgabe spezialisiert und hst nur für diese Weisungsbefugnisse

Konfiguration beschreibt die Kombinationsmöglichkeiten der Grundformen arbeitsteiliger Systeme und bildet die äußere Gestalt der Organisation.

• Funktionale Organisation

  • Gliederung der zweiten Hierarchieebene nach gleichartigen Funktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz, Forschung, etc.)

• Objektorientierte Organisation

  • Gliederung der zweiten Hierarchieebene nach Objektprinzip

    • Produktgruppen/Kundengruppen/Absatzregionen

  • Möglichkeit, auf dritter Hierarchieebene nach Funktion oder Objekt zu gliedern

Koordination gehört zu einer der Basisaufgaben der Organisation. Dabei geht es um Zusammenarbeit an Schnittstellen der Arbeitsteilung. Mit zunehmender Arbeitsteilung steigt der Koordinationsbedarf.

• Interdependenzen in Unternehmen

  • Leistungsverflechtungen (Bereich ist abhängig vom Input eines anderen Bereichs)

  • Ressourceninterdependenzen (Zugriff auf gleiche Ressourcen)

  • Marktinterdependezen (aus verschiedenen Unternehmensbereichen in ähnlichen Märkten)

• Schnittstellen in Unternehmen (zwischen Abteilungen, Stellen, Gruppen)

• Determinanten des Koordinationsbedarfs in Unternehmen

  • Grad an Arbeitsteilung

  • Abhängigkeiten zwischen Organisationseinheiten

  • räumliche, zeitliche, sachliche und menschliche Distanzen

  • umfangreiche, variable und unstrukturierte Probleme

• zeitlich

  • Vorauskoordination vs. Ad-hoc-Koordination

• Hierarchisch

  • vertikal (hierarchisch) vs. horizontal (Selbstabstimmung)

• hierarchisch

  • persönliche Weisung

  • Standardisierung

  • Pläne

• Selbstabstimmung

  • institutionalisiert

  • themenspezifisch

  • fallweise

Ein Projekt ist ein zeitlich befristetes Vorhaben, welches sich durch Neuartigkeit und Einmaligkeit auszeichnet, sowie eine beachtliche Größe und einen hohen Grad an Komplexität aufweist. Dabei wirken unterschiedliche Personen oder Abteilungen unter interdisziplinärer Koordination Zusammen.

• Projekt

  • unterteilt den Lebenszyklus eines Projekts und in zusammenhängende Abschnitte

  • Besteht aus einzelnen Arbeitsschritten und den darin zum Einsatz kommenden Methoden und Tools

  • Spiegelt den Projektverlauf mit den inhaltlichen Aktivitäten aus Sicht der jeweiligen Organisation wider

  • Schließt mit der Erreichung eines Meilensteins ab

• Meilenstein

  • gilt als “Schlüsselereignis”

  • dient der Entscheidung über den weiteren Projektverlauf sowie dem Abgleich von Ist- mit Sollzustand

  • bildet ein bestimmtes geplantes Projektergebnis zu einem festgelegten Termin ab

Begriff: Personalmanagement als Teil des Mangements des Unternehmens beinhaltet die Formulierung personalbezogener Ziele und Maßnahmen zur Zielrealisierung.

Ziele:

• Formalziele

  • Formalziele

    • wirtschaftliche Ziele (aus Eigentümer- und Mitarbeitersicht relevant (Wohlergehen des Unternehmens)

    • soziale Ziele (im wesentlichen mitarbeiterbezogen (Mitbestimmungsrecht, Meinungsfreiheit)

• Sachziele

  • Beitrag zur Realisierung des Unternehmensziels

    • Verfügbarkeit ( Personal zu richtigen Zeit am richtigen Ort mit der nötigen Qualifikation)

    • Wirksamkeit (Leistungserbringung, Motivation)

• Das Ziel der Personalplanung ist es, Mitarbeiter in der für die Leistungserstellung erforderlichen Menge und Qualifikation verfügbar zu haben.

• Einflussfaktoren auf Personalbedarf

  • intern (Unternehmensstrategie, Fluktuation, Fehlzeiten)

  • extern (Branche, wirtschaftliche Situation, Rahmenbedingungen)

• qualitativ

  • Kenntnisse und Fähigkeiten der Arbeiter

  • Spiegelt Anforderungsprofile gegenwärtiger und zukünftiger Stellen wider

  • Ableitung des Personalbedarfs aus Anforderungen

• quantitativ

  • Anzahl der benötigten Mitarbeiter, die zur Erreichung der Unternehmensziele notwendig sind

  • Setzt sich aus Einsatzbedarf und Reservebedarf zusammen

Ziel: fristgerechte Deckung des ermittelten Nettopersonalbedarfs in einer Personalkategorie

• Interne Personalbeschaffung

  • Versetzung (von einem Standort zum anderen)

  • Beförderung (Verschiebung in der Hierarchie von unten nach oben)

  • Ausbildung (im Sinne von Berufsausbildung oder Weiterbildung)

• Externe Personalbeschaffung

  • passive Beschaffung (Bearbeitung von Bewerbungen, Mitarbeiter wollen zu dir kommen)

  • aktiver Beschaffung (Aktive suche nach Mitarbeitern (Stellenanzeigen, Agenturen, etc.)

• Ziel: Identifizierung des bestqualifizierten Bewerbers zur Deckung des Personalbedarfs

• Vorgehen: Überprüfung der Qualifikation der Bewerber anhand des Anforderungsprofils der stelle, meist mehrstufige Auswahl

• Ziel: Urteil über das Verhalten, die Leistung und das Leistungspotenzial von Mitarbeitern

• Unterscheidung in:

  • Leistungsbeurteilung (Rückblickend)

  • Potenzialbeurteilung (in die Zukunft blickend)

• Zwecke:

  • Anreizdifferenzierunh

  • Personalzuweisung

  • Entwicklungsbedarfsermittlung

  • Führung

  • Kontrolle

• Bezugnahme auf individuelle Leistung bzw. individuellen Anteil an der Gruppenleistung

• Vergleich der Leistung mit vorab definiertem “Soll”

• Bezugnahme auf eine Leistungsperiode (z.B. ein Jahr)

• Berücksichtigung von Fähigkeiten und Motivation

• Berücksichtigung von Leistungsbedingungen

• freie Beurteilung

  • ohne strukturierte Vorgaben

  • intuitiv

  • Basierend auf Errahrungen des Beurteilers

  • Flexibel

  • Konfliktpotenzial

• Rangordnungsverfahren

  • Rangfolge hinsichtlich der Leistung

  • Direkter Vergleich

  • Summarisch = Vgl. anhand Gesamtkriterium

  • analytisch = Vgl. anhand verschiedener Kriterien

• Kennzeichnungsverfahren

  • Beurteilung anhand von Kriterien

  • Beurteiler geben an ob Kriterien/Aussagen zutreffen oder nicht

  • Keine Aussage über Rangordnung oder Differenz zu anderen

• Einstufungsverfahren

  • Beurteilung nach Kriterien auf Skalen

  • Gewichtung von Kriterien

  • merkmalsorientiert:

    • Beurteilung nach Tätigkeits- und Verhaltensmerkmalen

  • Verhaltensorientiert:

    • Vergleich von Soll- und Ist-Verhalten

Begriff:

• Erweiterung und Verbesserung derjenigen Kenntnisse, Fähigkeiten, und Verhaltensweisen sowie Einstellungen des Personals, die im Unternehmen zur Erreichung seiner Ziele gegenwärtig und zukünftig genutzt werden können

Ziele:

• aus Mitarbeitersicht

  • Befriedigung von Bildungsbedürfnissen

  • Möglicher Aufstieg im Unternehmen

• Aus Unternehmenssicht

  • schließen von Deckungslücken

  • interne Personalbeschaffung

Anreize sind notwendig, um Leistungssteigerung bei Mitarbeitern hervorzurufen.

• extrinsische Anreize

  • außerhalb der Tätigkeit

• intrinsische Anreize

  • in der Arbeitstätigkeit selbst

• Materielle Anreize

  • Leistungslohn eines Mitarbeiters (z.B. Prämienlohn, Erfolgsbeteiligung)

• immaterielle Anreize

  • sollen nicht materielle Motive aktivieren

  • z.B. Arbeitszeitgestaltung, Entscheidungsbeteiligung, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten

• Arbeitsanforderungen

  • Differenzierung ausgehend von zu erfüllenden Aufgaben

• Leistung

  • Differenzierung ausgehend vln Leistung der Mitarbeiter

• Ggf. soziale Merkmale

  • z.B. Alter, familiäre Situation, Wohnsitz

Personalführung ist eine zielorientierte, wechselseitige Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern, die dazu bewegt werden sollen, Ziele des Unternehmens zu verfolgen.

• interaktionelle Dimension: Beeinflussung der Geführten in direkter, interaktiver Form

• strukturelle Dimension: Beeinflussung der Geführten durch Strukturen oder Systeme, z.B. Anreizsystem, Evaluationssystem, Führungsgrundsätze

  • Strukturelle Führung reduziert Bedarf an interaktioneller Führung

  • Strukturen sind ein Rahmen für Interaktion

• In der Praxis eine Kombination aus beiden

Allgemeine Verhaltensempfehlungen, in Form von Normen und Regeln, die die Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Geführten regeln sollen

• Rahmen, innerhalb dessen Führung zu erfolgen hat

• Generalisierte, formal, unternehmensweit gültige Verhaltensrichtlinien

• bedürfen situationsbezogen der Operationalisierung

• Begrenzen den Entscheidungsspielraum des Führungsverhaltens

• Sollen transparent, nachvollziehbar und akzeptabel sein

• Schwerpunkte: Entscheidungsbeteiligung, Führungsintrumente und Grundwerte der Führung

• realistische und erreichbare Herausforderungen

• klare, eindeutige Vorgaben

• Ausrichtung an den Fähigkeiten des Stelleninhabers

• drastische Über- und Unterforderung vermeiden

• eindeutige Angaben über Zeitpunkt der Zielerreichung

• Zielvereinbarungsprozess auf jeder Managementebene und in festgelegten Zeitabständen

• Führungsstil (Grundhaltung)

  • langfristig stabilers Verhaltensmuster

  • geprägt durch seine persönliche Grundeinstellung

• Führungsverhalten (situative Umsetzung)

  • findet innerhalb der Grenzen statt, die der Führungsstil markiert

  • beinhaltet modifizierbare Verhaltensweisen, die auf eine zielorientierte Einflussnahme in bestimmten Arbeitssituationen ausgerichtet sind

• Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

  • Autoritär, Patriarchalisch, Informierend, Beratend, Kooperativ, Delegativ, Autonom

• Aufgabenorientierung (Arbeitsmenge, Leistung)

• Mitarbeiterorientierung (Wohlergehen der Mitarbeiter)

• Transaktionale Führung

  • ökonomisches Austauschverhältnis zwischen Führenden und Geführten

  • Leistung -> Gegenleistung

• Transformationale Führung

  • Prozess, in dem Führende und Geführte eine Verbindung eingehen, um eine beiderseitige Steigerung der Motivation und Moral zu erzielen

  • Verhalten wird in Richtung eines neuen Niveaus geändert

• 4 I’s:

  • idealized Influence

  • Inspirational Motivation

  • Intellectual Stimulation

  • Individualized Consideration

• Zumindest zeitweilig monopolartige Stellung

• Positive Kundenwarnehmung mit positiven Effekten wie Markentreue

• Attraktiv gür gute Bewerber

• Innovative Unternehmen haben typischerweise höheren Unternehmenserfolg

• Innovation ist der mehrstufige Prozess bei dem Unternehmen Ideen in neue/verbesserte Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse umsetzen, um sich in ihrem Markt erfolgreich weiterzuentwickeln, wettbewerbsfähig zu sein und sich zu differenzieren.

• Schritte des Innovationsprozesses

  • 1. Ideengewinnung und -Konkretisierung

  • 2. Konzeptdefinition (z.B. durch Checklisten, Positionierungsmodelle)

  • 3. Konzeptbewertung und -selektion (z.B. durch Checklisten, Scoringmodelle, Testmarktalternativen, Investitionstechnung)

  • 4. Einführung der Innovation (z.B. durch Adoptions- und Diffusionsmodelle, Markteinführungsstrategie)

5 Gruppen von Adoptern von Innovationen

• Innovatoren (2,5% des Marktvolumens)

• Frühe Adopter (13,5%)

• Frühe Mehrheit (34%)

• späte Mehrheit (34%)

• Nachzügler (16%)

• Administrative Innovationen (in Management, Kontrollansärzen und Organisationsstrukturen)

• Technologische Innovationen (aus Forschung und Entwicklung neuer Produkte oder Prozesse)

• Produkt-Markt-Innovationen aus Marktforschung, Produktdesign und Innovationen in Werbung

• Disruptive Innovation zum Angebot einer einfachen Lösung für inzureichend bediente Märkte

• Geschäftsmodell-Innovation zur Anpassung von Wertversprechen, Profitmodell, Wertschöpfung

• Ökosystem-Innovation zur Schaffubg von Kundennutzung in engem Netzwerk aus Partnern

• inkrementelle Innovationen

  • schrittweise Weiterentwicklung von Produkten bzw. Services, z.B. Verbesserung Leistungsfähigkeit, Verringerung Ressourcenverbrauch, Haltbarkeit

  • Durchführung meist durch etablierte Unternehmen

  • Nutzung von Routineprozessen zur Evaluation technologischen Potenzials und Kundenpräferent

• Disruptive Innovationen

  • Erzeugung eines neuen Marktes durch neuartiges Produkt bzw. Dienstleistung

  • Initialer Eintritt am “unteren Ende des Marktes”, gefolgt von Schrittweise Verbesserung

  • Zunächst keine Ansprache von “Mainstream” Kunden und kein/ geringer Fit mit bestehendem Geschäft

  • Inkaufnahme von niedrigeren Gewinnmargen

disruptive Innovationen…

1. sprechen einen Markt an, der bisher unzureichend bedient wurde und das Produkt benötigt

2. sind gerade gut genug oder in der Lage, in absehbarer Zeit die Mindestanforderungen am unteren Ende des Marktes zu erfüllen

3. bieten den Kunden einen zusätzlichen Nutzen neben bisherigen Merkmalen

4. sind mit bisherigem Geschäftsmodell unvereinbar und aus Sicht der Marktführer bei Markteintritt unattraktiv (z.B. zu geringe Margen oder Marktgröße)

• Wahrnehmung

  • Organisationen suchen ihre Umwelt nach Veränderungen ab

    -> Veränderung wird nicht erkannt

• Beurteilung

  • Entscheidungsträger entscheiden, ob die Veränderungen wichtig sind oder nicht

    -> Erkannt, aber nicht als wichtig eingestuft

• Entscheidung

  • Entscheidungsträger entscheiden, ob und wie auf die wichtigen Veränderungen reagiert werden soll

    -> Wichtig, aber keine Ressourcen zugewiesen

• Umsetzung

  • Entscheidungen werden implementiert

    -> Ressourcenzuweisung, aber Beibehaltung alter Routinen

• Ressourcen

  • bestehende materielle Ressourcen (Mitarbeiter, Technologien, Maschinen, Rohstoffe, Kapital)

  • bestehende immaterielle Ressourcen (Designs, Information, Marken, Patente, Beziehungen)

• Prozesse

  • bestehende Interaktions-, Koordinations- und Entscheidungsprozesse

• Ziele und Metriken

  • Beurteilung der Marge auf Basis bestehenden Geschäfts

  • Beurteilung des Marktpotentials und Umsatzpotentials auf Basis bestehender Unternehmensgröße

Ein Geschäftsmodell beschreibt - im Rahmen der definierten Strategie - welcher Kundennutzen erbracht wird, wie das Unternehmen Geld verdient und wie die Wertschöpfung organisiert

Drei Elemente eines Geschäftsmodells

1. Wertversprechen

   • Welches grundlegende Problem löst das Geschäftsmodell für den Kunden und welchen Nutzen bringt das Produkt oder die Dienstleistung?

2. Profitmodell

   • Wie werden Umsatz und Gewinn generiert und welche Kostenstruktur liegt vor?

3. Wertschöpfungskette

   • Welche Tätigkeiten werden im Unternehmen durchgeführt und welche ausgelagert? Wie werden die einzelnen Wertschöpfungsschritte koordiniert?

• Übergang von Produkt zu Service

• Übergang von Kauf zu Mieten/Leasing

• Leistungsabhängiges Angebot

• Systemangebot

• Razor-Blade-Modell

• Freemium-Modell

Ein Business Ökosystem ist eine Community interagierender Organisationen umd Einzelpersonen, die für Kunden Güter und Services von Wert erzeugt. Mitglieder passen ihre Rollen und Fähigkeiten an, tendenziell in die Richtung, die von einem oder mehreren zentralen Unternehmen vorgegeben wird.

Gesamtheit der in einer sozialen Einheit (z.B. Gruppe, Unternehmen, Gesellschaft) als verbindlich anerkannten Normen, auf deren Grundlage menschliches Verhalten als sittlich “gut” oder “schlecht” beurteilt wird.

Ethik, die “Theorie der Moral”, hat das kritische HInterfragen und die Begründung der Moral zum Gegenstand und versucht, auf methodischem Weg allgemeingültige Aussagen über das gute und gerechte Handeln zu treffen.

Ziel ist die Verbesserung herrschender Moralvorstellungen.

Recht bezieht sich auf im jeweiligen Einzugsbereich herrschende Normen, die formalisiert und rechtlich einklagbar sind (Zwangsnormen). Moralische und rechtliche Normen sind oftmals nicht Deckungsgleich.

Unternehmensethik ist der Bereich der BWL, der sich mit Zielen, Werten, Normen und übergeordneten Folgen unternehmerischen Handels beschäftigt.

Der Analysebereich bezieht sich auf Handlungen der Unternehmensführung, die rechtlich nicht geregelt, aber moralisch fragwürdig sind.

• Begründbarkeit:

  • unternehmensethisches Handeln ist vernunftbasiert und somit begründbar

• Ganzheitlichkeit:

  • unternehmensethisches Handeln basiert auf einer ganzheitlichen Betrachtung: Entscheidungen werden nicht ausschließlich auf Grundlage ökonomischer Dimensionen getroffen

• Interessenpluralität:

  • unternehmensethisches Handeln berücksichtigt die Interessen aller (un)mittelbar von unternehmerischen Handlungen, bzw. deren Folgen Betroffenen

• Langfristigkeit:

  • unternehmensethisches Handeln berücksichtigt nicht nur die kurzfristigen, sondern auch die langfristigen Wirkungen unternehmerischer Handlungen

• pro

  • Marktwirtschaftliche Regeln stellen sicher, dass die Wirtschaft dem Gemeinwohl dient

  • Marktwirtschaftliche Regeln entbinden Unternehmen von moralischer Verantwortung

• kontra

  • es herrscht kein vollständiger, bzw. gleichgewichtiger Wettbewerb (ungleiche Ressourcen/Machtverteilung)

  • es existieren öffentliche, nicht marktfähige Güter (z.B. saubere Luft)

  • freier Wettbewerb erfordert Mindestmoral der Marktteilnehmer

• pro

  • Markt und Wettbewerb determinieren Verhalten der Marktteilnehmer

  • Marktteilnehmer müssen “Spielregeln” des Marktes einhalten, um zu bestehen

  • ethisches Handeln beeinträchtigt die Wirtschaftlichkeit, wodurch ethisch handelnde Unternehmen Nachteile erleiden und vom Markt verdrängt werden

• kontra

  • Unternehmen haben wirtschaftliche Handlungsspielräume, die sie meist zu ihren Gunsten ausnutzen

  • ethisches Verhalten gefährdet per se nicht den Unternehmensfortbestand

  • aufgrund undifferenzierter Betrachtung monetärer Effekte ethischen Verhaltens werden die Kosten unethischen Verhaltens selten berücksichtigt

• Manager sollen an uneingeschrännkter Nutzenmaximierung gehindert werden

• Unternehmen haben z.T. erheblichen gesellschaftlichen Einfluss, der im Falle moralischen Fehlverhaltens beträchtliche Schäden hervorrufen kann (z.B. Umweltzerstörung)

• Steigung der Reputation durch Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung

• Identifikation moralischen Fehlverhaltens und (interne) Ursachen dafür

• sorgfältige Analyse und Bewertung von Anspruchsgruppen (Stakeholdern) und deren Interessen

• ethikgerechte Unternehmensorganisation (z.B. flache Hierarchien)

• Möglichkeiten zur ethischen Reflexion auf allen Unternehmensebenen

• Compliance-Ansatz

  • Erlassen von Regeln, deren Nicht-Befolgung sanktioniert wird

• Integrity-Ansatz

  • Herstellen eines Zustands, in dem Mitarbeiter selbsständig, intrinsisch motiviert und kontinuierlich auf eine Verbesserung des Ausmaßes ethischen Handelns im Unternehmen hinwirken