B4.Organisation

• ungenügende Information (Nichtwissen)

• ungenügende Motivation (Nichtwollen)

• Koordination

• Motivation

Im Zuge der Koordination bemüht sich die Unternehmensleitung um die Abstimmung von Teilaktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes Ziel. Unter Motivation versteht man alle Anreize, die ein Individuum veranlassen, sich mit voller Kraft für die Erreichung eines bestimmten Ziels einzusetzen.

Unter Organisation versteht man das Bemühen der Unternehmensleitung, den komplexen Prozess betrieblicher Leistungserstellung und Leistungsverwertung so zu strukturieren, dass die Effizienzverluste auf der Ausführungsebene minimiert werden.

• Schaffung einer Ordnung

• Entlastung der Unternehmensleitung

1. Abgrenzung von Einzelfall- und Routineentscheidungen

2. Erlass von generellen Regelungen zur Erledigung von Routinearbeiten

3. Delegation von taktischen und operativen Einzelfallentscheidungen an nachgeordnete Entscheidungsträger

• Entlastungsfunktion für die Unternehmensleitung

• Rationalisierungsfunktion durch Arbeitsteilung

• Kostenminimierung durch Ermöglichung einer Massenproduktion

• Erfolgseinbußen durch bürokratische Routineentscheidungen

• Motivationseinbußen durch eingeschränkten Entscheidungsspielraum und mangelnde Identifikation der Werktätigen mit dem Werk

Zielorientierte Schaffung von Regelungen zur dauerhaften Ordnung künftiger betrieblicher Tätigkeit

• Aufbauorganisation: Hierarchische Ordnung zur dauerhaften Regelung von Rechten und Pflichten von Personen und Abteilungen

• Ablauforganisation: Bestehende Regelungen zur zeitlichen, räumlichen und personellen Festlegung von Arbeitsabläufen

• Aufgabenanalyse und -synthese

• Stellen- und Abteilungsbildung

• Leitungssysteme

• Projektorganisation

Aufgabenanalyse (Zerlegung einer Gesamtaufgabe) und Aufgabensynthese (Stellenbildung) haben den Zweck, Rationalisierungseffekte durch Arbeitsteilung zu erreichen.

Verrichtung

Objekt

Rang

Phase

Zweck

Forschen, Bestellen, Montieren, Verkaufen usw.

(Verschiedene) Tätigkeiten an Produkten A, B, C

Dispositive bzw. ausführende Tätigkeit

Planung, Ausführung, Kontrolle

Primärer Betriebszweck (Leistungserstellung/Absatz)

Sekundärer Betriebszweck (Rechnungswesen/Verwaltung)

Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens. Die Stelle ist der Aufgabenbereich einer Person und existiert unabhängig von der Besetzung mit einer Person.

• Ausführende Stellen: unterste Ebene der Unternehmenshierarchie

• Leitungsstellen: Weisungsbefugnis (auch Instanzen genannt)

sollte sachbezogen erfolgen

Anzahl der unterstellten Mitarbeiter

• begrenzte Leitungsspanne

• Erhöhung der Sachkompetenz (Spezialisierung) und Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit

Organisation wird langsam und schwerfällig (Lean Management als Gegensteuerung)

sind gegenüber der vorgesetzten Stelle weisungsgebunden, gegenüber der nachgeordneten Stelle weisungsberechtigt.

Linienstellen sind abzugrenzen von:

• Stabstellen (ohne Weisungsbefugnis)

• Zentralstellen (eingeschränkte Weisungsbefugnis)

Durch die Delegation von Aufgaben und Verantwortungen entlastet sich die Unternehmensleitung von taktischen und operativen Aufgaben.

Delegation umfasst die Übertragung von:

• Aufgaben

• Kompetenzen (Entscheidungsbefugnisse)

• Verantwortung (persönliches Einstehen für Erfolg/Misserfolg)

Unter einem Organigramm (Organisationsplan) versteht man die schaubildartige Darstellung einer Organisationsstruktur. Die Rechtecke oder Kreise symbolisieren die Stellen, die Verbindungslinien markieren die Kommunikationswege und verweisen auf die hierarchischen Unterstellungsverhältnisse. Abbildung der Organisationsstruktur des Unternehmens mit den Organisationseinheiten: Unternehmensleitung, Bereichsleitungen, ausführende Stellen

In der Stellenbeschreibung werden für jede Stelle die hierarchische Einordnung, die Aufgabenbeschreibung, die Kompetenz- und Verantwortungszuweisung und das qualitative Anforderungsprofil festgelegt.

• Einlinien- und Mehrliniensystem

• Stabliniensystem

• Spartenorganisation

• Matrixorganisation

• Wie werden die Organisationseinheiten vernetzt (Regelung der Weisungsbefugnisse)?

• Hat das Unternehmen eine funktionale oder eine divisionale Organisationsstruktur?

Im Einliniensystem ist eine Stelle nur einer einzigen Instanz unterstellt. Im Mehrliniensystem hat eine Stelle von mehreren übergeordneten Stellen Weisungen entgegenzunehmen.

• Klare Zuständigkeiten und eindeutige Weisungswege

• Transparente Kommunikation (jeder hat genau einen Vorgesetzten)

• Gute Kontroll- und Überwachungsmöglichkeiten

• Geringe Konfliktgefahr durch klare Hierarchie

• Lange Kommunikations- und Entscheidungswege

• Überlastung der Führungskräfte (hohe Leitungsspanne)

• Geringe Flexibilität bei komplexen Aufgaben

• Risiko von Informationsfilterung über viele Hierarchieebenen

• Kürzere Informations- und Entscheidungswege

• Spezialisierte Führung durch mehrere fachkundige Vorgesetzte

• Höhere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Veränderungen

• Entlastung einzelner Führungskräfte

• Gefahr widersprüchlicher Anweisungen („Mehrfachunterstellung")

• Unklare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten

• Höheres Konflikt- und Abstimmungsrisiko

• Aufwendige Koordination zwischen den Stellen

• nehmen nur Weisungen von „ihrer" Instanz entgegen

• haben selbst keinerlei Weisungsrecht

• nehmen nur Weisungen von der Unternehmensleitung entgegen haben funktionale Weisungsbefugnisse gegenüber Linienstellen

• disziplinarische Weisungsbefugnis und Führungsverantwortung verbleiben bei den jeweiligen Instanzen

• Entlastung der Linienführungskräfte durch spezialisierte Stäbe

• Bessere Entscheidungen durch fachliche Expertenunterstützung

• Klare Hierarchie bleibt erhalten

• Verbesserte Informationsaufbereitung für die Führung

• Stäbe haben keine Weisungsbefugnis => mögliche Umsetzungsprobleme

• Gefahr von Konflikten zwischen Linie und Stab

• Stäbe können „Schattenmacht" entwickeln, ohne Verantwortung zu tragen

• Höherer Koordinations- und Kommunikationsaufwand

In einer Spartenorganisation wird ein Unternehmen nach Tätigkeitsbereichen (Sparten/ Divisionen) gegliedert. Übliche Einteilungsmuster sind Produktgruppen, Absatzgebiete oder

Kundengruppen.

• Hohe Markt- bzw. Produktnähe (Sparten kennen ihren Bereich sehr gut)

• Schnellere Entscheidungen innerhalb der Sparte

• Klare Ergebnisverantwortung je Sparte

• Gute Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen

• Doppelarbeiten, da jede Sparte eigene Funktionen aufbauen kann (z. B. eigenes Marketing, eigene Produktion)

• Höhere Kosten durch diese Mehrfachstrukturen

• Konkurrenz zwischen Sparten möglich Gefahr der „Spartenegoismen": Gesamtunternehmensziele geraten in den Hintergrund

Als Profitcenter bezeichnet man einen Unternehmensbereich, für den eine separate Ergebnisrechnung erstellt wird. Das Profitcenter hat weitgehende Dispositionsfreiheit und trägt im Gegenzug die Verantwortung für das erwirtschaftete Ergebnis.

Bei einer Matrixorganisation entsteht eine Stelle (Abteilung) im Fadenkreuz von einer Spartenleitung und einer Funktionsbereichsleitung.

• Vermeidung von Kostennachteilen, die bei der Spartenorganisation u. a. durch Verzicht auf gemeinsamen Einkauf etc. entstehen

• Produktorientierung, um Anforderungen wettbewerbsintensiver Käufermärkte Rechnung zu tragen

Gefahr organisatorischer Spannungen

• Hohe Flexibilität und schnelle Reaktionsfähigkeit

• Nutzung von Expertenwissen aus mehreren Bereichen

• Fördert interdisziplinäre Zusammenarbeit

• Entlastung einzelner Führungskräfte durch geteilte Verantwortung

• Gute Anpassung bei komplexen, dynamischen Umfeldern

• Gefahr widersprüchlicher Weisungen durch „Doppelunterstellung"

• Hoher Abstimmungs- und Kommunikationsaufwand

• Konfliktpotenzial zwischen Funktions- und Produktmanagern

• Entscheidungen können länger dauern

• Mitarbeitende benötigen hohe Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit

Gegenstand der Ablauforganisation ist die zeitliche und räumliche Gestaltung der Arbeitsabläufe nach Maßgabe des ökonomischen Prinzips.

Freiheitsgrade bestehen insb. im Hinblick auf die:

• räumliche Anordnung der Betriebsmittel

• zeitliche Abfolge der Verrichtungen

• Vermeide Leerkosten (bei ungenutzten Kapazitäten)

• Senke Duchlaufzeiten

• Senke Ausschuss

• Vermeide unnötige Transportkosten Vermeide Lohnzuschläge außerhalb der Normalarbeitszeit

• Sichere vorgegebene Qualitätsstandards

• Sichere Einhaltung von Lieferterminen

• Sichere die kurzfristige Erfüllung von Kundenwünschen

Kosten-Nutzen-Analyse (z. B. Vergleich von Grenzkosten und -erträgen)