Kapitel 5: Organisationsstrukturen

Gliederungsentscheidung wird auf jeder Ebene neu getroffen

1. Verrichtungsprinzip auf der ersten Ebene

2. Objektprinzip auf der nächsten Ebene

• Funktionalorganisation (Verrichtungsprinzip)

• Divisionalorganisation (Objektprinzip)

• Matrixorganisation ( Zwei Prinzipien als Grundlage)

• Wird auch Verrichtungsorganisation oder Unitary-Form genannt und ist ein Einlinienorganisation, die auf der ersten Ebene nach dem Verrichtungsprinzip gegliedert ist.

• Wir häufig eingesetzt in:

  • Jungen Unternehmen

  • Kleine und mittlere Unternehmen

  • Unternehmen mit homogenem Produktprogramm

Sie haben wesentliche Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse innerhalb ihrer Funktion u. a. Leistungsbeurteilung und Beförderungsentscheidung

Oft an Kostenmaßen für den gesamten Funktionsbereich, da Erträge funktionsübergreifend entstehen und schwer zuzuordnen sind.

• Erfolg wird an Minimierung der Kosten gemessen

• Häufig Kostenbudgets üblich

Vorteile:

• Starke Anreize zur Verbesserung der Funktionsleistung

  • Leitungskontrolle und Anreizsetzung durch Funktionsvorgesetzten

• Spezialisierungsvorteile innerhalb der Funktionsbereiche

• Leichtere Kommunikation und gute Koordination innerhalb einer Funktion

  • Verhinderung von Kannibaliserungseffekten

• Große Skaleneffekte in einzelnen Funktionsbereichen

Nachteile:

• Anstregungen zur Koordination zwischen Funktionsbereichen schwächer honoriert

  • Außerdem Trittbrettfahrerproblem

• Ressortdenken und Bereichsegoismen

• Abstimmungungsprobleme an Schnittstellen

• Schwache Anreize zum Aufbau funktionsübergreifenden Wissenns

• Hohe Koordinationslast bei Funktionsvorgesetzen

• Du Pont stellte im Krieg Sprengstoff für die US Armee her und dieser war nach dem Krieg nicht mehr nachgefragt

• Zunehmend diversifizierte Produktpalette konnte nicht mehr über Funktionalorganisation effizient gestaltet werden

• Lösung: Umstellung auf eine divisionale Organisation mit eigenständiger Ergebnisverantwortung pro Produktbereich

• Auch: Geschäftsbereichsorganisation, Spartenorganisation oder Multidivisionale Organisation (M-Form)

• Besteht ebenfalls aus einem Einliniensystem, dass auf der ersten Ebene nach Objektprinzip gegliedert ist

  • z.B. Produkte, Regionen, Kundengruppen

• Auf nächste Ebene dann nach Verrichtungs- oder Objektprinzip

Können neben Kostenmaßen auch Erlösmaße sein

• Sind Profit-Center -> Erfolg messbar am Gewinn oder Deckungsbeitrag

• Sind Investment Center -> Erfolgmessbar über Rendite (ROI, ROCE, EVA,…)

• Weitreichende Weisungsbefugnisse in gesamter Divemsion und zentrale Entscheidungsrechte über operative Entscheidungen

• Leistungsbeurteilung erfolgt über Leitung der Division

Vorteile:

• Klare Zurechenbarkeit erlaubt klare Erfolgsmessung

• Klare Verantwortungen und Minimierung von Trittbrettfahrern

• Geringerer Koordinationsaufwand über übergeordnete ebene hinweg

• Stärkere Orientierung an Prozessen

• Aktive Portfoliosteuerung (Schließen oder Neuerfööfnung von Divisionen)

Nachteile:

• Gefahr von Doppelarbeit

• Verlust von Skaleneffekten

• Konkurrenz zwischen Divisionen und Kannibalsierung (Spartenegoismus)

• Geringerer Anreiz zu funktionaler Leistung

• Größere Unternehmen

• Auf mehreren Märkten tätig

• Heterogenes Produktprogramm

• Bündelung von Stabsstellen

• Typischerweise keine operative Entscheidungsgewalt über Divisionen

• Entschdeidungen über Portfoliosteuerung

  • Controlling

  • Schließen/Verkauf oder Zukauf von Divisionen

• Wachsende Bedeutung im Bereich Talent Mangement

• Zweiliniensystem, bei dem auf der ersten Ebene zwei Gliederungsprinzipien zur Anwendung kommen

  • Objekt-und Verrichtungsprinzip

• Findet Anwedung bei:

  • Zwei gleich wichtige kritische Erfolgsfaktoren (Prdukt, Kunde, Region)

  • Bei großen Informationsmengen

  • Hohe Ressourcen-/Entscheidungsinterdependenzen

• Weisungsbefugnis und Entscheidungsrechte zweier übergeordnete Stellen

  • Objektvorgesetze entscheiden über Was? Und Wann?

  • Funktionsvorgsetzte über Wer? Wie? Womit?

• Entweder sind beide Stellen gleichermaßen weisungsbefugt oder eine Stelle ist für die Leitung der Matrixstelle verantwortlich

Vorteile:

• Gleichmäßige Berücksichtigung von zwei Dimensionen auf erster Ebene (z.B. Objekt und Verrichtung)

• Verkürzte Kommunikationswege (Produktions- und Regionssleiter sind direkte Vorgesetze

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Nachteile:

• Kompetenzen und Weisungsrechte der Vorgesetzten häufig nicht klar, das kann zu Konflikten führen

• Multi-Tasking (Prinzip der gleichen Kompensation), evtl. Wird eine Dimension vernachlässigt

• Komplexität und deswegen hohe Anforderungen an Konzeption und Steuerung der Organisation