Klausur

Innovation ist die Durchsetzung neuer Kombinationen:

neues Gut/neue Qualität,

neue Produktionsmethode,

Erschließung neuer Absatzmärkte,

neue Bezugsquellen für Rohstoffe/Halbfabrikate Neuorganisation von Unternehmen oder Branchen.

ist eine grafische Vorlage, mit der ein Geschäftsmodell auf einer Seite strukturiert dargestellt und analysiert wird.

​

Zweck

Dient dazu, bestehende Geschäftsmodelle zu dokumentieren und neue zu entwickeln oder zu testen.

​

Hilft, die wichtigsten Bausteine eines Geschäftsmodells und ihre Zusammenhänge schnell zu überblicken, statt einen langen Businessplan zu schreiben.

​

Neuartigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Konfliktgehalt

Inhaltliche Dimension: Was ist neu (z. B. Produkt‑, Prozess‑, Service‑, Geschäftsmodellinnovation)?

Intensitätsdimension: Wie neu (also komplett neu oder nur Kleinigkeiten) und für wen (Unternehmen, Privatpersonen, Branchen etc.)

z. B. Absatzinnovationen (neue Vertriebs-/Marketingformen), Finanzinnovationen (neue Finanzprodukte/‑instrumente) und Logistikinnovationen (neue Transport‑ und Distributionslösungen).

Technische Innovationen: Produkte, Prozesse, technisches Wissen.

Organisationale Innovationen: Strukturen, Kulturen, Systeme, Management.

Geschäftsbezogene Innovationen: Geschäftsmodell, Branchen- und Marktstrukturen.

Basisinnovation: völlig neues Wirkprinzip/neue Produktgeneration.

Verbesserungsinnovation: Verbesserung einzelner Leistungsparameter bei gleicher Grundfunktion.

Anpassungsinnovation: Anpassung bestehender Lösungen an spezifische Kundenanforderungen.

Imitation: Nachentwicklung bestehender Lösungen anderer Anbieter.

Scheininnovation: Pseudoverbesserung ohne realen Mehrwert (z. B. nur neue Verpackung).

​

Innovationen, die durch neue technologische Möglichkeiten angestoßen werden, bei denen Unternehmen nach passenden Anwendungen und Märkten für eine Technologie suchen.

​

demand pull beschreibt Innovationen, die durch beobachtete oder erwartete Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen ausgelöst werden, sodass neue oder verbesserte Lösungen nachfragegetrieben entstehen.

Der generische Innovationsprozess umfasst: Signale wahrnehmen, strategisch entscheiden, Ressourcen bereitstellen, Lösung entwickeln/umsetzen, einführen und aus den Ergebnissen lernen

Closed Innovation

weitgehend innerhalb des Unternehmens.

Ideen, F&E, Entwicklung und Vermarktung finden überwiegend intern statt, typischerweise in eigenen F&E‑Abteilungen.

Wissen wird als etwas betrachtet, das man schützen und im Unternehmen halten muss (Patente, Geheimhaltung), um Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Externe Akteure (Kunden, Lieferanten, Unis, Start-ups) spielen nur eine begrenzte Rolle; man verlässt sich vor allem auf eigene Ressourcen und Kompetenzen.

​

Open Innovation

öffnet den Innovationsprozess bewusst für externe Ideen, Technologien und Partner.

​

Unternehmen nutzen systematisch externes Wissen (Kunden, Lieferanten, Start-ups, Forschungseinrichtungen, sogar Wettbewerber), um schneller und besser zu innovieren.

Gleichzeitig können sie eigenes Wissen nach außen geben (z. B. Lizenzierung von Patenten, Spin‑offs, Kooperationen), wenn es intern nicht optimal genutzt werden kann.

​

Typische Formen: Crowdsourcing, Co‑Creation mit Kunden, Joint Ventures, Innovationswettbewerbe, Kooperation mit Hochschulen, Open‑Source‑Ansätze.

​

Produkttechnologie: Wirkprinzip, das einem Produkt zugrunde liegt und seine Eigenschaften, seinen Nutzen und seine Anwendungskosten bestimmt (z. B. Batterietechnik im E‑Auto).

​

Prozesstechnologie: Technologien, die zur Herstellung eines Produkts eingesetzt werden und damit Produktqualität sowie Herstellungskosten beeinflussen (z. B. automatisierte Montage, 3D‑Druck).

​

Grundlagenforschung zielt auf die Gewinnung neuen Wissens ohne unmittelbaren Anwendungsfokus.

​

Reine Grundlagenforschung: ohne Erwartung konkreter wirtschaftlicher Vorteile.

Angewandte Grundlagenforschung: baut eine Wissensbasis auf, aus der später Anwendungen entstehen können.

Angewandte Forschung sind erstmalige Untersuchungen zur Erlangung neuen Wissens, die primär auf spezifische praktische Ziele ausgerichtet sind

Experimentelle Entwicklung nutzt vorhandenes Wissen, um neue oder deutlich verbesserte Materialien, Systeme, Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln.

Komplementärtechnologien ergänzen sich zur Lösung eines Kundenproblems (z. B. Software und Hardware).

​

Substitutionstechnologien lösen dasselbe Kundenproblem auf unterschiedliche Weise und können sich gegenseitig ersetzen (z. B. Wasserstoffmotor vs. Batteriefahrzeug).

​

Systemtechnologien entstehen durch die Integration mehrerer Technologien in einem Gesamtsystem (z. B. modernes Automobil mit Antrieb, Elektronik, Software).

​

Einzeltechnologien werden isoliert eingesetzt und sind nicht oder nur gering in andere Technologien integriert.

Basistechnologien: Branchenstandard, notwendig, aber kaum Quelle von Wettbewerbsvorteilen (z. B. klassischer Verbrennungsmotor).

​

Schlüsseltechnologien: bieten erhebliche Potenziale für Differenzierung und Wettbewerbsvorteile, wenn sie gut beherrscht werden (z. B. Elektromobilität).

​

Schrittmachertechnologien: potenzielle Schlüsseltechnologien von morgen, noch unreif und mit technischer Unsicherheit behaftet (z. B. bestimmte Gentechnologien).

​

Zukunftstechnologien: noch weiter im Vorfeld, mit sehr hoher Unsicherheit, aber hohem Potenzial, spätere Schrittmachertechnologien zu werden (z. B. Blockchain in frühen Phasen).

Querschnittstechnologie: branchenübergreifend einsetzbare Technologie, auf der viele andere Technologien aufbauen (z. B. Informations- und Kommunikationstechnologien).

​

Spezifische Technologie: nur in bestimmten Branchen oder Anwendungsfeldern sinnvoll nutzbar.

Kernkompetenztechnologie: schwer imitierbare, geschäftsübergreifend relevante Technologie mit hohem Potenzial für nachhaltige Wettbewerbsvorteile.

​

Randkompetenztechnologie: technologiebezogene Kompetenz mit eher begrenzter, geschäftsfeldspezifischer Bedeutung für das Gesamtunternehmen.

Kerntechnologie: Technologie, die direkt im Produkt enthalten ist und dessen zentrale Leistung prägt.

​

Unterstützungstechnologie: Technologie, die nur die Nutzung oder Funktion des Hauptprodukts erleichtert, aber nicht dessen Kernnutzen definiert.

​

Ostentativ: abstrakte, idealtypische Vorstellung, wie eine Routine „eigentlich“ ablaufen soll (Routine „in principle“).

​

Performativ: konkrete Ausführung durch bestimmte Personen zu bestimmten Zeiten und Orten (Routine „in practice“).

​

Beides zusammen erklärt, warum Routinen einerseits stabil sind, sich aber durch Praxis auch schrittweise verändern können.

Routinen sind Träger organisationalen Wissens und damit Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile, können in dynamischen Umwelten aber zu Pfadabhängigkeiten, „lock-ins“ und Core Rigidities führen. Erfolgreiche Muster verfestigen sich so stark, dass Anpassung und Lernen erschwert werden.

Dynamic Capabilities sind die Fähigkeiten eines Unternehmens, seine Ressourcen und Routinen gezielt zu integrieren, aufzubauen und zu rekonfigurieren, um sich an sich schnell verändernde Umwelten anzupassen. Sie ermöglichen es, bestehende Erfolgsroutinen zu hinterfragen und weiterzuentwickeln, statt in starren Mustern zu verharren.

​

Innovationsroutinen sind wiederkehrende Handlungsmuster, mit denen Unternehmen Ressourcen für Innovationen suchen, kombinieren, verteilen und verankern. Sie strukturieren Innovationsprozesse und machen sie wiederholbar, ohne rein ad‑hoc zu agieren

Interaktionsroutinen: regeln Kommunikation, Koordination und Entscheidungsfindung in Innovationsprozessen (z. B. Meeting‑Strukturen, Entscheidungswege).

​

Suchroutinen: strukturieren, wie externes Wissen und Ressourcen gewonnen werden (z. B. Allianzen, Akquisitionen, Marktforschung).

​

Kombinationsroutinen: beschreiben, wie Wissen integriert und weiterentwickelt wird (Integrations- und Lernroutinen).

​

Diffusionsroutinen: regeln Kodifizierung und Verbreitung von Wissen im Unternehmen (z. B. Datenbanken, Trainings, Newsletter).

Symbolsysteme (sichtbar, interpretationsbedürftig): Sprache, Rituale, Kleidung, Helden, Zeremonien.

​

Normen und Standards (teilweise bewusst): Unternehmenswerte, Verhaltensregeln, Führungsgrundsätze.

​

Basisannahmen (unsichtbar, meist unbewusst): Grundüberzeugungen über Umwelt, Wahrheit, Menschenbild, Handeln und Beziehungen.

Zur gezielten Hervorbringung und Entdeckung von Innovationen muss entschieden werden, wie F&E organisatorisch eingebunden wird (zentrale Abteilung, dezentral in Geschäftsbereichen, als Profit Center). Es gibt keine ideale Form; die passende Lösung hängt u. a. von Unternehmensgröße, Diversifikation und Innovationsintensität ab

Innovationsförderliche Organisationen müssen einen Spagat schaffen zwischen:

​

Standardisierung: klare Regeln und stabile Strukturen für effiziente, wiederholbare Abläufe (operative Stabilität).

Kreativität: Freiräume, informale Kommunikation und Flexibilität für neue Ideen (innovative Dynamik).

​

Der „optimale Regelungsgrad“ standardisiert genug für Effizienz, bleibt aber flexibel genug für komplexe, variable Innovationsvorhaben

Im Innovationsprozess entstehen verschiedene Schnittstellen, z. B.:

​

zwischen Unternehmen (Kunden, Zulieferer, Kooperationspartner),

zwischen Funktionen (F&E, Marketing, Produktion),

zwischen Projektphasen (Vorentwicklung, Entwicklung, Prototypenbau, Tests, Markteinführung),

zwischen unterschiedlichen Projekten.

​

Schnittstellenmanagement soll Konflikte durch Information und Kommunikation lösen.

​

Drei zentrale Formen der nicht‑hierarchischen Koordination:

​

Verbindungspersonen (Liaison Officers): Personen, die zwischen Bereichen vermitteln und Informationsströme sichern.

Lenkungsausschüsse/Kommissionen: Gremien zur Steuerung, Konfliktregulierung und Entscheidungsunterstützung.

Funktionsübergreifende Teams (cross-functional teams): gemeinsame Teams aus F&E, Marketing, Produktion usw., insbesondere in frühen Phasen.

​

Methode 635 bedeutet: 6 Personen, 3 Ideen, 5 Minuten – jede Person schreibt mehrere Ideen, gibt das Blatt weiter und baut auf den Ideen der anderen auf, sodass ein großer Ideenpool entsteht.

Typische Probleme sind Produktionsblockierung in Gruppen (man redet sich gegenseitig „tot“), kulturelle/sprachliche Barrieren und ein Kreativitätsdilemma (viele Ideen, aber begrenzte Ressourcen, hohe „Rückweisungsquote“).

Spezielle Form der Expertenbefragung in mehreren Runden mit anonymen Einschätzungen und Rückkopplung, um zu konvergenten Prognosen zu kommen (wird implizit vorausgesetzt, auch wenn die Details knapp sind).

Portfolioanalysen ordnen Technologien oder Projekte in Felder ein (z. B. nach Technologieposition und -attraktivität), um Investitionsprioritäten abzuleiten.

​

Ziele sind u. a.:

​

Transparenz und Orientierung schaffen.

Ressourcen zielgerichtet allokieren und zwischen Bereichen transferieren.

Wachstumsfelder identifizieren und Balance zwischen Exploitation (Ausschöpfen) und Exploration (Erneuern) sichern.

Entscheidungsprozesse versachlichen und strategisches Lernen unterstützen.

QFD ist ein System von Planungs- und Kommunikationsprozessen, das Kundenanforderungen systematisch in Produkt‑, Prozess- und Qualitätsmerkmale übersetzt.

​

Ziel: konsequente Kundenorientierung der Produkt- und Prozessplanung über alle Phasen (Forschung, Entwicklung, Fertigung, Marketing, Service).

​

Zentrales Instrument ist das House of Quality, eine Matrix, in der Kundenanforderungen (WHATs) technischen Merkmalen (HOWs) zugeordnet und gewichtet werden.

​

Vorgehen: Kundenanforderungen und Wettbewerbsposition ermitteln, technische Merkmale festlegen, Zusammenhänge bewerten, Entwicklungsziele ableiten und im Team (Marketing, Entwicklung, Produktion, Service) abstimmen.

Diffusion ist die Ausbreitung einer Neuerung in einem sozialen System, gemessen über die Zahl der Adoptierenden im Zeitablauf.

Innovierende Unternehmen agieren nicht isoliert, sondern in komplexen Innovationssystemen.

​

Innovationssysteme generieren, verteilen und nutzen Innovationen.

​

Sie bestehen aus Elementen wie Akteuren (Unternehmen, Hochschulen, Staat), Artefakten (Technologien, Infrastrukturen), Institutionen (Normen, Regeln, Werte).

​

Innovation und Diffusion hängen stark von der Qualität der Verbindungen zwischen diesen Elementen ab.

​

Fehlfunktionen entstehen, wenn:

​

wichtige Elemente fehlen,

Interaktionen schlecht funktionieren,

es keine funktionalen Substitute oder Kompensationen gibt.

Innovationspolitik kann gezielt versuchen, solche Systemfehler zu korrigieren.

​

funktional: Art BlackBox, nur input und outfput interessant

hierarchisches: auf Ebenen fokussiert, z.B. wie sich ein regionales System in ein supersystem einfügt usw.

Hier wird es für deinen Kurs spannend: System = konkrete Elemente + ihre Relationen.

​

Elemente:

Akteure (Unternehmen, Hochschulen, Institute, Ministerien, Förderbanken, Verbände, Nutzer).

Artefakte (Technologien, Infrastrukturen, Plattformen).

Institutionen (Gesetze, Standards, Normen, Förderprogramme, kulturelle Normen).

Relationen:

Kooperationsverträge, Lieferbeziehungen, Wissensflüsse, Netzwerke, Konkurrenzbeziehungen, gemeinsame Projekte.

Beispiel: F&E‑Kooperationsnetz zwischen Fraunhofer‑Instituten und KMU.

Eigenkapital, das Investoren in junge, innovative Unternehmen mit hohem Wachstumspotenzial stecken, um sie zu finanzieren. Im Gegenzug erhalten die Geldgeber Anteile am Unternehmen, statt das Geld wie ein Darlehen zurückzuzahlen. Das Risiko ist hoch (scheitern die Startups, ist das Geld oft verloren), aber auch die Renditechancen sind groß, da die Investoren bei Erfolg ihre Anteile mit Gewinn verkaufen können.

Patente, Gebrauchsmuster (technische Erfindungen).

Geschmacksmuster/Designs.

Marken.

Urheberrechte.

Sortenschutz für Pflanzensorten.

Geschäftsgeheimnisse, Geheimhaltungsvereinbarungen.

Zeitvorsprung (First Mover).

Komplexität von Produktdesign und Wertschöpfungskette.

Partnernetzwerke, ergänzende Dienstleistungen, starke Kundenbindung.

Verfestigte, früher erfolgreiche Routinen und Kompetenzen, die in dynamischen Umwelten Anpassung behindern und so zu struktureller Trägheit und Wettbewerbsnachteilen führen können.

​

Portfolio, das Technologien nach technologischer Wettbewerbsposition und Technologieattraktivität einordnet, um strategische Prioritäten und Entwicklungsoptionen abzuleiten.

Verfahren zur Verknüpfung von Technologieinvestitionen mit der Unternehmensstrategie über ein Portfolio, das den technologischen Ist‑Zustand in den Geschäftsfeldern abbildet und daraus Investitionsprioritäten ableitet.

Netzwerk von Akteuren unter einer bestimmten institutionellen Infrastruktur, das an Generierung, Diffusion und Nutzung einer bestimmten Technologie beteiligt ist – unabhängig von Landes- oder Branchengrenzen.

​

Bewertungsverfahren, bei dem mehrere Dimensionen der Neuartigkeit (Technologie, Markt, Organisation, Umfeld) auf einer Skala (z. B. 1–7) eingeschätzt und zu einem durchschnittlichen Innovationsgrad zusammengefasst werden.

​

Erfahrungsgesetz: Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Menge ergibt sich ein Kostensenkungspotenzial von ca. 20–30 % der Wertschöpfung.

​

Treiber: Lernprozesse, Fixkostendegression, technischer Fortschritt, Rationalisierung.

​

Strategische Implikationen:

​

frühe Marktpenetration mit niedrigen Preisen, um Volumen und Kostenvorsprung aufzubauen.

Wachstumsmärkte bevorzugen, Markführerschaft anstreben, weil dort das größte Kostensenkungspotenzial liegt.

Leitidee: schwache technologische Signale früh aufnehmen und interpretieren, um Chancen/Risiken neuer und bestehender Technologien besser einschätzen zu können.

​

Ziele: Potenziale neuer Technologien erkennen, Grenzen bestehender Technologien, Substitutionsbeziehungen, technologische Diskontinuitäten.

Entstehungsphase: Schrittmachertechnologien mit hohem, aber unsicherem Potenzial.

Wachstumsphase: Schlüsseltechnologien mit hohem Differenzierungspotenzial.

Reife/Alter: Basistechnologien mit geringem Differenzierungspotenzial, oft durch Substitutionstechnologien bedroht

Szenario = plausible Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation plus Entwicklungspfad dorthin.

​

Kern: Darstellung alternativer Umfelder (best case, worst case, most likely) und der Schritte, die zu diesen Zuständen führen.

​

Szenario‑Trichter:

​von der Gegenwart öffnet sich der Trichter in eine Bandbreite möglicher Zukunftszustände; Szenarien liegen als alternative „Bahnen“ innerhalb dieses Trichters.

Typische Schritte (nach Geschka u. a.):

​

Themenfeld strukturieren, Zeithorizont festlegen.

Einflussfaktoren identifizieren und als Deskriptoren formulieren.

Konsistenzanalyse und Szenarioauswahl (Kombination konsistenter Projektionen).

Ausformulieren und kommunizieren der Szenarien.

​

Einsatzgebiet: strategische Frühaufklärung, Langfristprognosen für Unternehmens‑, Markt‑ und Umfeldanalyse.

Strategie = Maßnahmenbündel zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs, gekennzeichnet durch Komplexität, Langfristigkeit, starke Zielorientierung, Top‑Management‑Verantwortung und Anpassungsfähigkeit.

​Plan: bewusst entwickelter Weg‑Ziel‑Plan.

Play: Strategie als Spielzug im Wettbewerb.

Pattern: tatsächlich gelebtes Muster von Entscheidungen/Handlungen.

Position: Stellung des Unternehmens im Umfeld/Markt.

Perspective: gemeinsame Sichtweise/Wahrnehmung der Umwelt (kollektives „Mindset“).

Geplante Strategie vs. das, was durch viele reale Entscheidungen tatsächlich entsteht.

Marktorientierter Ansatz (Outside‑in):

​Erfolg = gute Marktposition, die gegen Wettbewerb schützt.

Wettbewerbsvorteile werden aus Branchenstruktur und Marktanforderungen abgeleitet (Porter/5 Forces).

Ressourcenorientierter Ansatz (RBV, Inside‑out):

​Erfolg = Befähigung, Lernen, Qualität und Einzigartigkeit der Ressourcen.

Strategische Ressourcen („crown jewels“) sind alle Assets, Fähigkeiten, Prozesse, Informationen und Wissen, die es erlauben, Strategien zur Effizienz‑/Effektivitätssteigerung umzusetzen.

Fünf Kräfte, die die Branchenattraktivität bestimmen:

​

Bedrohung durch neue Wettbewerber (Markteintrittsbarrieren: Economies of Scale, Markenidentität, Umstellungskosten, Vertriebskanäle, Kostenvorteile).

​

Bedrohung durch Substitute (funktionale Alternativen, Preis‑/Leistungsrelation).

​

Verhandlungsmacht der Abnehmer (Konzentration, Standardisierung, Informationsstand, Preis-/Qualitätsforderungen).

​

Verhandlungsmacht der Lieferanten (Preise, Qualität, Mengen, Knappheit).

​

Rivalität in der Branche (Zahl der Wettbewerber, Wachstumsphase, Austrittsbarrieren).

First‑order fit: Konsistenz

Alle Aktivitäten sind mit der gewählten Strategie konsistent.

Beispiel: Ein Kostenführer vermeidet gleichzeitig Aktivitäten, die hohe Individualisierung oder teuren Service verursachen.

​

Second‑order fit: Gegenseitige Verstärkung

Aktivitäten sind nicht nur konsistent, sondern verstärken sich gegenseitig, d. h. die Ausgestaltung einer Aktivität verbessert die Wirkung einer anderen.

Beispiel: Self‑Service‑Konzept, standardisierte Produkte und schlanke Prozesse stützen sich gegenseitig.

​

Third‑order fit: Optimierung des Gesamtaufwands

Aktivitäten werden so kombiniert und aufeinander abgestimmt, dass der Gesamtaufwand optimiert wird (nicht jede Einzelaktivität muss für sich perfekt sein).

Es werden bewusste Trade‑offs gemacht, um das gesamte Aktivitätensystem effizient und schlagkräftig zu machen.

Nutzer, deren Bedürfnisse dem Massenmarkt zeitlich voraus sind, hohen eigenen Nutzen von einer Lösung erwarten, oft selbst Prototypen entwickeln und damit Lösungswissen aufbauen.

​

Eigenschaften von Lead Usern: hohe Innovativität, Branchenkenntnis, Problembewusstsein, Kooperationsbereitschaft, starkes persönliches Bedürfnis, Lösungsinformationen.

​

systematische Einbindung von Nutzerbedürfnissen, Alltagskontexten und Gewohnheiten, um attraktive Produkte/Services mit hoher Akzeptanz zu entwickeln.

Explizites Wissen ist formal dokumentiert und leicht kommunizierbar, z. B. Handbücher, Prozessbeschreibungen, Datenbanken, Patente, Berichte.

​

Implizites (tacit) Wissen steckt in Erfahrungen, Routinen, Intuition und Kultur; es ist schwer zu verbalisieren, z. B. „Bauchgefühl“ eines erfahrenen Entwicklers, informelle Regeln, Teamdynamiken.

Immaterielles Vermögen umfasst z. B. Image, Markenwert, Kundenstamm, Datenbanken, Software, Prozesse, Technologien und das verfügbare Wissen von Mitarbeitern, Kunden und Partnern.

​

Die organisationale Wissensbasis ist der Teil dieses immateriellen Vermögens, der direkt als Wissen und geistiges Eigentum für Wertschöpfung genutzt werden kann (z. B. Patente, dokumentierte Verfahren, Mitarbeiter‑Know‑how).

​

Kernaussage: Der Unternehmenswert hängt immer stärker von diesen immateriellen Ressourcen ab – nicht nur von Maschinen und Gebäuden.

Fähigkeit der Organisation, den Wert externen Wissens zu erkennen, es aufzunehmen, zu verarbeiten und für Innovation zu nutzen.

​

Akquisition:

Relevante externe Informationen identifizieren und aufnehmen (Technologiescouting, Kooperationen, Konferenzen, Kundenfeedback).

Umfasst „Wert erkennen“ und tatsächliches Einsammeln des Wissens.

Integration:

Aufgenommenes Wissen analysieren, interpretieren, mit bestehendem Wissen verknüpfen und in Strukturen/Prozesse einbetten (Workshops, Wissensaustausch, gemeinsame Projekte).

Exploitation (Nutzung):

Assimiliertes Wissen in Innovationen übersetzen: neue Produkte/Services, verbesserte Prozesse, neue Geschäftsmodelle oder Kompetenzen.

Externe Finanzierung über Kredite.

Externe Finanzierung über neues Eigenkapital (Wagniskapital, Beteiligungskapital, neue Anteile, Gesellschaftereinlagen).

Interne Finanzierung über Cashflow, Rücklagen, liquide Mittel.

Öffentliche Förderung (Zuschüsse, zinsgünstige Darlehen, Bürgschaften, steuerliche Förderung).

Juristische/formale Schutzrechte

Patente (technische Erfindungen, 20 Jahre, Anmeldung + Prüfung).

Marken (Kennzeichen von Waren/Dienstleistungen, verlängerbar alle 10 Jahre).

Urheberrecht (Werke der Literatur, Kunst, Software etc.; Schutz einer fixierten Ausdrucksform, nicht der Idee).

Sortenschutz (neue Pflanzensorten).

Geschäftsgeheimnisse (nicht offengelegte, wirtschaftlich wertvolle Informationen mit angemessenen Geheimhaltungsmaßnahmen).

​

Faktische/strategische Schutzmechanismen

Zeitvorsprung (First‑Mover).

Geheimhaltungsvereinbarungen, Know‑how‑Schutz.

Komplexität von Produktdesign und Wertschöpfungskette.

Starke Marken, Marketingkonzepte, Kundenbindung, komplementäre Produkte/Dienstleistungen und komplementäre Unternehmensgüter.

Pionier / First Mover:

Erster Anbieter, keine vergleichbaren Produkte beim Launch.

Ziel: First‑Mover‑Advantage, zeitweise Monopol, hohe Preise, Imagevorsprung, Aufbau von Standards.

​

Follower:

Frühe Folger: innerhalb von ca. 2 Jahren nach Pionier, max. 5 Wettbewerber.

​

Späte Folger: später, warten Kinderkrankheiten und Marktunsicherheit ab, profitieren von Lernkurven und stabiler Nachfrage.

Product Champion: treibt „seine“ Innovation, nutzt Ansehen und Expertise.

Executive Champion: hat Macht über Ressourcen und Schutzfunktion.

Personen, die Innovationsprozesse aktiv vorantreiben, Widerstände überwinden und Entscheidungen ermöglichen.

nkrementelle Innovation

Kleine, schrittweise Verbesserungen eines bestehenden Produkts/Prozesses.

Kernfunktion und technisches Prinzip bleiben gleich, Parameter werden optimiert (z. B. effizienterer Motor, etwas bessere Kamera im Smartphone).

Risiko, Ressourcenbedarf und organisatorische Umwälzungen sind relativ gering.

Radikale Innovation

Sprunghafte Veränderung mit hohem Neuheitsgrad für Unternehmen, Markt oder Technologie.

Bricht mit bisherigen Lösungen, schafft oft völlig neue Produktgenerationen oder Geschäftsmodelle (z. B. Übergang von mechanischer Schreibmaschine zum PC).

Höheres Risiko, hoher Ressourcenbedarf, starke Auswirkungen auf Organisation, Kompetenzen und Marktstrukturen.

Sustaining Innovation (erhaltende Innovation)

Verbessert die Leistungsfähigkeit eines bestehenden Produkts oder einer bestehenden Technologie entlang der Dimensionen, die die „Mainstream‑Kunden“ schon schätzen (z. B. höhere Geschwindigkeit, bessere Qualität).

Findet in einem bestehenden Markt statt und stärkt die Position etablierter Anbieter, die ihre Produkte für anspruchsvolle Kunden immer weiter verbessern.

Kann inkrementell oder radikal sein, bleibt aber im gleichen Leistungs‑/Wettbewerbslogik‑Rahmen.

Disruptive Innovation

Startet typischerweise mit einem „einfacheren“, günstigeren, zunächst leistungsschwächeren Angebot, das neue oder bisher vernachlässigte Segmente bedient (Low‑End oder New‑Market).

Wird von etablierten Unternehmen anfangs nicht ernst genommen, weil diese auf ihre profitableren Stammkunden fokussiert sind.

Verbessert sich über die Zeit, steigt in den Mainstream‑Markt auf und verdrängt schließlich etablierte Lösungen (Disruption als Prozess, nicht als einmaliges Ereignis).

Ideen generieren

Ideen akzeptieren

Ideen realisieren

1. Stabile Technologie- entwicklung

   Lange, flache Technologie- und lange Produktlebenszyklen

2. Dynamische Technologie- entwicklung

   Große technologische Veränderungen ohne Technologiesprünge

   Steiler Anstieg der Leistungsfähigkeit der Technologien

   Kurze Produktlebenszyklen

3. Turbulente Technologie- entwicklung

   Häufige Technologiesprünge

   Hohe Substitutionsrate

Produkt‑ oder Technologiedesign, das sich im Wettbewerb gegen alternative Ausprägungen durchsetzt und zum De‑facto‑Standard einer Branche wird.

Ecologic

Social

Governance (Unternehmensführung)

ESG-Kriterien werden vor allem in Berichten und Ratings genutzt, damit z. B. Investoren die Nachhaltigkeit und Risiken eines Unternehmens systematisch beurteilen können – ergänzend zu Finanzkennzahlen

Die Triple Bottom Line (TBL) erweitert die klassische „Bottom Line“ (finanzielles Ergebnis) um zwei zusätzliche Dimensionen:

People (Soziales) – Beitrag zu Mitarbeitenden und Gesellschaft (faire Arbeit, Menschenrechte, soziale Wirkung).

Planet (Umwelt) – ökologische Auswirkungen (Ressourcen, Emissionen, Biodiversität).

Profit (Ökonomie) – wirtschaftliches Ergebnis und langfristige Wertschöpfung.

Ziel: erfolgreich in allen 3 sein

Instrumentelle Motivation – Nachhaltigkeit zahlt sich aus

Ethische Motivation – Es ist die richtige Sache

Stakeholder Motivation – Andere bringen uns dazu, es zu tun

Politische Motivation – Es gibt eine öffentliche Verantwortung

Wahrgenommene Nützlichkeit

beschreibt, inwieweit ein Anwender einer technologischen Innovation der Innovation einen Nutzen für dessen Aufgabenerfüllung beimisst

Wahrgenommene einfache Benutzbarkeit

spricht den Aufwand an, den ein Individuum erbringen muss, um eine technologische Innovation zu nutzen

wie sich Innovationen im Zeitverlauf in einem sozialen System verbreiten und von unterschiedlichen Nutzergruppen angenommen werden.

Kernidee

Diffusion = Prozess, durch den eine Innovation über Kommunikationskanäle im Zeitablauf in einer sozialen Gruppe verbreitet und übernommen (adoptiert) wird.

Im Zentrum steht die Frage: Wer übernimmt eine Innovation wann und warum (oder warum nicht)?

Knowledge (Wissen)

Persuasion (Überzeugung)

Decision (Entscheidung)

Implementation (Implementierung)

Confirmation (Bestätigung)

​

Nationale Innovationssysteme:

Volkswirtschaft, räumliche Grenze

Regionale Innovationssysteme:

Region, räumliche Grenze

Sektorale Innovationssysteme:

Sektoren, keine eindeutigen räumlichen Grenzen

Technologische Innovationssysteme:

Technologien, keine eindeutigen räumlichen Grenzen, keine sektoralen Grenzen

635 Methode

Brainstorming

MindMap