neu

Carl Rogers

Aktualisierungstendenz

= jeder Mensch hat ein sich innewohnendes Potenzial zur Selbstverwiklichung und zur konstruktiven Veränderungen

= bewertet Erfahrungen danach, ob sie für den Organismus erhaltend oder hemmend sind —>Bewertungsprozess auf verschiedenen Ebenen

Baby —>Hungergefühl (ungut) —>Sättigung (gute Erfahrung)

Inkongruenz

= eine Person macht Erfarhungen, die nicht mit dem Selbstbild übereinstimmen

= organismisches Erleben vs. Selbstkonzept

(Aktualisierung vs. Selbstaktualisierung)

Selbstaktualisierungstendenz

= zu organismischen Bewertungsprozess kommt Bewertung durch menschliche Beziehung —>Entwicklung des Selbstkonzepts

= gesunde, psychische Entwicklung des Kindes abhängig von förderlichen Entwicklungsbedingungen (Kongruenz, Wertschätzung, Empathie)

—>unbedingte Wertschätzung der Bezugsperson zum Kind am wichtigsten

—>Kind richtet sich nach Eltern, was diese als “gut” und “schlecht” bewerten mehr als nach den organischen Bewertung

—>Prägungen entstehen durch “bewertende Brille” der Erwachsenen

Bsp. Kind ist hingefallen, weint fast (organ. Bew. durch Akt.tend.)

—>Kind merkt das Vater, dass missbilligt

—>Kind schluckt Tränen herunter + fröhliches Gesicht (Bew. d. Erleben d. Selbstak.tend.)

—>Wiederholung = Selbstbild = mir machen Schmerzen nichts

=> Kind identifiziert sich mit Wünschen d. Erwachsenen

Empathisches Verstehen

= Berater nimmt inneren Bezugsrahmen d. Klienten mit allen emotionalen Bedeutungen wahr, um die subjektive Wirklichkeit d. Klienten zu verstehen

Empathisches Verstehen

Gesprächstechniken (EAKMVGFH)

• Empathisches Zuhören

• Aufgreifen d. vorherrschenden Gefühls

• Konkretisieren d. Verstehens

  “Können Sie das genauer schildern?”

  • Konkretisierungsanforderung

  • Perspektivenwechsel —>Konkretisieren/ Abstrahieren

  • Den Wunsch aufgreifen

  • pos./ neg. Verbalisierung

• momentane Empfinden ansprechen

• Verdeutlichen d. lebensgeschichtl. Kontextes

• Gespräch strukturieren

  • Das “Hier & jetzt” betonen

  • Den roten Faden aufgreifen

  • Rekapitulieren

• Fragen stellen

  • öffende, kraftgebende Fragen

  • zirkuläres Fragen

  • Skalierungsfragen

  • Wunderfrage

  • Fantasiereise in die Zukunft

• Hilfen zur Entscheidungsfindung

  • Anregen von Verhaltensweisen

  • Hinterfragen von Verhaltensweisen

Unbedingte Wertschätzung

= Person d. Klienten wird ohne Bedingung angenommen & geachtet, unabhängig davon, wie das Verhalten oder Aussehen bewertet wird

= Durch Akzeptanz kann d. Klient Angst & Verteidungshaltungen abbauen und sich leichter akzeptieren

Unbedingte Wertschätzung

Gesprächstechniken

• Anerkennen/ Ermutigen

• Solidarisieren

Unbedingte Wertschätzung

Gesprächstechniken

Anerkennen/ Ermutigen

• jedem Bemühen Aufmerksamkeit geben & kleinste Schritte anerkennen

• alles aufgreifen, was vom gewöhlichen Muster/ Verhalten abweicht

• entscheidend:

  • non-verbales Verhalten des Beraters

  • teilt Klient Kongruenz mit (ob der Berater es ernst meint)

Bsp. “Ich bewundere ihre Ausdauer. Jetzt kam wieder Ablehnung, Sie geben aber nicht auf.”

Unbedingte Wertschätzung

Gesprächstechniken

Solidarisieren

• eindeutig für Klient Partei ergreifen

• heißt nicht für sein Verhalten (Bsp. Straftat), aber zu vermitteln, dass Klient geachtet wird & Sichtweisen verstehen + helfen pos. Weg einzuschlagen

Kongruenz (Echtheit)

= Berater begegnet dem Klienten authentisch als Person und ist offen für das eigene Erleben, ohne sich hinter einer professionellen Rolle zu verstecken

= notwendig, damit der Klient das Beziehungsangebot als stimmig erfahren und Vertrauen fassen kann

Kongruenz

Gesprächstechniken

• Beziehungsklären

• Selbsteinbringen

• Konfrontieren

Kongruenz

Gesprächstechniken

Beziehungsklären

• Beziehungserwartung & -bedürfnisse klären des Klien + Beraters

• Klient wird immer wieder testen, ob Verhalten wirklich “echt” ist (d. Beraters)

Kongruenz

Gesprächstechniken

Selbsteinbringen

• Ich-Botschaften, Fragen nicht ausweichen zur eigenen Person (Berater), Fehler zugeben

• nicht nur Gefühle auch Verhalten d. Klienten einschätzen, aber nicht bewerten (benötigt vertraute Beziehung)

• Grenzen: persönlicher Bereich, privaten Bereich des Beraters schützen

Kongruenz

Gesprächstechniken

Konfrontieren

= durch Aufzeigen von Widersprüchen (bei vertrauter Beziehung + Ich-Botschaften “Mir fällt auf…”)

Widersprüche zwischen

• verbalen und nonverblen Verhalten

• Verhaltensweisen, die Klient zeigt und anstrebt

• die sich im Laufe des Gespräches ergeben

• Bild von Klient selbst + Bild das Berater von Klient hat

Nicht-Partizipation

Auf dieser untersten Ebene findet keine echte Beteiligung statt.

• Instrumentalisierung: Betroffene werden lediglich für die Zwecke anderer benutzt

• Anweisung: Die Fachkraft gibt vor, was zu tun ist, ohne den Betroffenen einzubeziehen

  —>paternalistisches Entscheidungsmodell = Fachkraft entscheidet aufgrund ihres Wissens allein, was das Beste für den Klienten ist.

Vorstufen der Partizipation

Hier beginnt eine schrittweise Einbindung, jedoch ohne echte Entscheidungsmacht der Betroffenen.

• Information: Der Klient wird über Maßnahmen informiert.

• Anhörung: Die Meinung des Betroffenen wird eingeholt, hat aber noch keinen verbindlichen Einfluss auf das Ergebnis.

• Einbeziehung: Betroffene werden in Prozesse integriert, die finale Entscheidungsgewalt bleibt jedoch bei den Fachkräften.

Partizipation

Dies ist der Bereich der echten Mitwirkung und Partnerschaft.

• Mitbestimmung: Klienten haben eine aktive Stimme im Prozess. Was für Probleme sind relevant?

• Teilweise Entscheidungskompetenz: Die Verantwortung für bestimmte Bereiche wird geteilt.

• Entscheidungsmacht: Der Klient hat das entscheidende Wort

  —>Shared Decision Making (SDM) = Klient und Fachkraft sind gleichberechtigt, treffen aktiv auf Basis geteilter Informationen eine Entscheidung

Selbstorganisation

= höchste Stufe, bei der Klient seine Belange eigenständig und ohne Steuerung durch Fachkräfte organisiert

koventionell

• Experte = Fachperson

• Kommstruktur (Klient kommt zu Berater)

• Arbeit ist eine beratende, behandelnde, erzieherische Tätigkeit

paritzipativ

• Experte = Katalysator, die Problemdefinition und -lösungen anregen

• Gehstruktur (Berater geht auf Klient zu)

• Hilfsangebote sind lebensweltorientiert in Sprache und Zielsetzung (Setting-Ansatz)

• Arbeit ist eine aktivierende, unterstützende, fordernde Tätigkeit

• Ziel der Arbeit ist es, ein selbst bestimmtes Handeln in der Problemsituation zu unterstützen (Empowerment)

Paternalistisches Entscheidungsmodell

Annahmen:

• nur eine = beste Behandlungsmöglichkeit

• Fachkraft verfügen über Fachwissen + kennen besten Verfahren + können Entscheidungskonsequenzen besser überblicken

• Fachpersonen handeln zum bestmöglichen Wohl des Patienten

Merkmale:

• keine gleichberechtigte Beziehung zwischen Patient und Fachkraft

• Entscheidungen treffen Fachpersonen

• Wünsche oder Präferenzen des Patienten werden nicht berücksichtigt

Partizipation

Informationsmodell

Annahmen:

• Eigenverantwortlichkeit im Umgang mit Krankheit (im Fokus)

• mündiger Patient, der am besten weiß, was für ihn gut ist

Merkmale:

• Fachpersonen bringen Fachwissen + Fertigkeiten ein

• Patient bringt Präferenzen, Einstellungen + Werte ein

• Patient trifft nach umfassender Information Entscheidung allein

Partizipative Entscheidungsfindung

Merkmale:

• gleichberechtigte, aktive Beteiligung von Patienten und Fachpersonen an gemeinsamer Entscheidungsfindung

• Basis: geteilte Informationen

  • Fachpersonen: Fachwissen + Fertigkeiten

  • Patient*in: Präferenzen, Einstellungen, Werte + Gefühl

Einflussfaktoren partizipativer Entscheidungsfindung

• Alter, Bildungsstand

  —>Kompetenzen, kognitive Fähigkeiten, Informationen zu bewerten, Gesundheitskompetenz (wichtig, damit überhaupt SDM stattfinden kann)

• Hinweise, dass Präferenzen bei Entscheidungsfindung mit Stadium bzw. Bedrohlichkeit von Erkrankungen variieren

• Zufriedenheit mit der Behandlung, internale Kontrollüberzeugung

  ->Menschen, die davon überzeugt sind ihr Leben bestimmen zu können, haben keine externale Kontrollüberzeugung

Partizipative Entscheidungsfindung

Choice Talk

Ziel: Klient*innen wissen, dass verschiedene Optionen existieren und eine gemeinsame Auseinandersetzung damit erfolgen kann; Gesprächsbasis schaffen

• Zusammenfassung des identifizierten Problems/ Ausgangslage

• Misstrauen abbauen indem klar gesagt wird, dass eine gemeinsame Diskussion über verschiedene Optionen erfolgen wird

• Abschluss der Einleitung, Überleitung zur Vorstellung der einzelnen Optionen

“Es ist mir wichtig, dass wir gemeinsam überlegen, was für Sie passt.?”

->Validierung der Gefühle, Paraphrasieren, Empathie, Echtheit, Wertschätzung

Partizipative Entscheidungsfindung

Choice Talk

(1) Welche Informationen sind bereits vorhanden?

„Was haben Sie bereits gehört und/oder gelesen über…?“

• Einschätzen, wie gut Pat. informiert ist

(2) Alle Handlungsoptionen aufführen

• Gemeinsamkeiten und Unterschiede von bspw. Behandlungsmöglichkeiten herausarbeiten

• Vorteile und Nachteile jeder Handlungsoption offenlegen, möglichst neutral kommunizieren, Prognosen ebenfalls wichtig

(3) Entscheidungsunterstützung für Pat. bereitstellen

• Entscheidungsunterstützungstool angemessen anhand Pat. auswählen und anbieten

• Gemeinsam Unklarheiten bei Pat. klären und auf Fragen eingehen

(4) Zusammenfassung

• PFK listet Handlungsoptionen erneut auf

• Pat. wird aufgefordert erneut wiederzugeben

Partizipative Entscheidungsfindung

Option Talk

Grundvoraussetzung: ethische Haltung & umfangreiche Kommunikationsskills

(1) Fokus auf Präferenzen

• Was ist dem Klienten am wichtigsten?

• Besonders wichtig über zukünftige Szenarien nachzudenken, die der Klient bisher nicht erlebt hat

“Was ist Ihnen am wichtigsten?”

(2) Herausfinden der Präferenzen

• Bereitschaft mehr Zeit zur Verfügung zu stellen

• Klient*innen anbieten, sie zu leiten in ihrer Entscheidung

• Möglichkeit der Diskussion mit anderen Personen in anderen Settings

(3) Eine Entscheidung treffen

• Abfrage offener Fragen und Informationsbedarf

• Bereitschaft eine Entscheidung zu treffen abfragen

(4) Reflexion anbieten

• Wenn möglich Reflexion der Entscheidung anbieten

• Reflexion als Möglichkeit für guten Abschluss

Nächsten Schritte besprechen, die mit der Entscheidung einhergehen!!!

„Beratung ist eine als Kurzzeitintervention konzipierte Unterstützung, die das Ziel verfolgt, Strategien zur Problemlösung zu entwickeln. Sie ist auf einen bestimmten Zeitraum bezogen und nicht dauerhaft angelegt.“

(Zentrum für Qualität in der Pflege, 2016)

Ziel: Horizont der Klienten zu erweitern

• ermöglicht Perspektivwechsel, in dem die individuelle Situation durch den Berater differenziert und aus anderen Perspektiven betrachtet wird

• vermittelt Wissen

  • Deutungswissen zum Verständnis

  • Wissen zur Problemlösung

  • Umsetzungswissen

  • notwendige Komptenzen zur Problembewältigung

• Berater stellt eigene Sichtweisen und Meinungen zurück

• Ratsuchende beauftragen den Beratenden nicht, für sie zu handeln

• Beratung ist nicht direktiv, sondern begleitend ausgerichtet

Konzept der Integrativen Beratung nach Sue Culley

Zugrundliegendes Menschenbild

• Jeden Menschen so akzeptieren, wie er ist, und Verständnis entgegenbringen, weil er ein Mensch ist.

• Menschen können sich ändern.

• Menschen verschaffen ihren Handlungen ihre eigne Bedeutung.

• Menschen sind Expert*innen für sich selbst.

• Menschen wollen ihre Potentiale in die Tat umsetzen.

• Menschen handeln zweckhaft.

• Wenn Menschen ihre Ziele selbst setzen können, arbeiten sie härter an deren Umsetzung

AÄHEPZZ (Akzeptanz, Ändern, Handlungen, Experten, Potentiale, Zweckhaft, Ziele)

Konzept der Integrativen Beratung nach Sue Culley

Ziele der Anfangsphase

• Aufbau einer tragfähigen zwischenmenschlichen Arbeitsbeziehung

• Klärung und Eingrenzung von Problemen

• erste Entscheidung treffen: erste Problemdefinition und Entscheidung, ob und wie weiter gemeinsam gearbeitet wird

• Formulieren eines „Arbeitsvertrages“: gemeinsame Festlegung der Zusammenarbeit

Konzept der Integrativen Beratung nach Sue Culley

Ziele der Mittelphase

• Neubewertung von Problemen ->Perspektivwechsel des Klienten erreichen

• Aufrechterhalten der Arbeitsbeziehung

• Zwecke und Ziele im Blick behalten und darauf zuarbeiten

Konzept der Integrativen Beratung nach Sue Culley

Ziele der Endphase

• angemessene Veränderungen vorbereiten

• Lernerfolge und Veränderungen auf Lebenswelt der Klient:innen übertragen und in Handlungen übersetzen ->Ziele festlegen (SMART)

• auf mögliche Barrieren der Veränderung eingehen

• Beratungsbeziehung beenden

Konzept der Integrativen Beratung nach Sue Culley

Grundlegende Fertigkeiten:

• Zuhören (aktives Zuhören = ohne alles)

• Reflektieren (vergleichbar mit aktivem Zuhören)

  • wiederholen

  • paraphrasieren

  • zusammenfassen

• Sondieren

  • mittels Fragen

  • Feststellungen

  • Konkretisieren

Wiederholen

• einzelne Wörter oder Sätze wortwörtlich wiedergeben

• emotional stark aufgeladene und bedeutsame Wörter / Sätze

• ermutigt zu weiteren Ausführungen

• günstiger wie eine direkte Nachfrage

• Beispiel:

  „Das war ein sehr einschneidendes Erlebnis mit dem Schlaganfall.“

  „Einschneidend…“ vs. „Was meinen Sie mit: einschneidend?“

Konzept der Integrativen Beratung nach Sue Culley

Grundlegende Fertigkeiten

Refklektieren ->Paraphrasieren

• wiederholen von Inhalten und wahrgenommenen Gefühlen mit eignen Worten

• Wirkungen / Absichten

  • Wahrnehmung überprüfen, was gesagt wurde

  • Verstehen und Akzeptanz vermitteln

  • Informationen sammeln

  • vertrauensvolle Beziehung aufbauen

  • ermuntert, entschleunigt, kommunikationsförderlich

Grundlegende Fertigkeiten

Paraphrasieren von Gefühlen / Verbalisieren emotionaler Erlebnisinhalte (VEE)

• die mit dem Gesagtem verbundenen Gefühle erfassen und ansprechen

  • nicht nur Emotionen, die bewusst sind

• auch Gefühle wiedergeben, die Gesprächspartner/in noch nicht in Worte fassen kann, die aber vielleicht im Gesagtem „mitschwingen“

• Ziel: Berater:in erlangt Klarheit über Gefühle des/der Klient:in

• z.B. „Das klingt für mich so, als seien Sie traurig …“

Grundlegende Fertigkeiten

Begleitendes Zusammenfassen

• Zusammenfassen mehrerer Aspekte, Probleme, Inhalte, die angesprochenen wurden

• länger als eine Paraphrase

• Funktionen

  • Beginnen und Beenden einer Beratungssitzung

  • Zusammenfassen, um Klarheit über Inhalte und Gefühle zu bekommen

    • „Ich möchte einmal prüfen, ob ich Sie richtig verstanden habe. …“

  • Rückblick auf die bisherige Beratungsarbeit / Bestandsaufnahme

  • Prioritäten setzen / Schwerpunkte wählen

    • zusammenfassen, um einen neuen Schwerpunkt in der Beratung zu setzen ->Wahl liegt aber beim/bei der Klient*in „Worauf sollten wir uns jetzt konzentrieren?“

Sondieren durch Fragen stellen

• geeignet:

  • offene Fragen

  • hypothetische Fragen

  • zirkuläre Fragen (Was würde eine andere Person/ Teil der Persönlichkeit darüber sagen?)

• nicht geeignet:

  • geschlossene Fragen

  • Entweder-Oder-Fragen

  • Warum-Fragen —>Rechtfertigung/ Verteidigung (Wie kommt das - Fragen)

  • mehrere Fragen hintereinander stellen

Umsetzungsempfehlungen

• kurze, direkte Fragen stellen

• wenn passend, kurz sagen, weshalb Sie die Frage stellen

  • „Ich möchte mir Klarheit verschaffen: …“

  • „Ich möchte prüfen, ob ich Sie richtig verstanden habe:“

• aber Frage ohne lange Erläuterungen oder Erklärungen stellen

• wenn möglich, Frage mit vorher Gesagtem verbinden

Sondieren durch Feststellungen

= nach kurzer Zusammenfassung des bisher Gesagten, erfolgt ein Statement der/des Berater:in

• wenn Sie das Gefühl haben, das Fragen zu aufdringlich sind

  z. B. „Sie haben bisher … geschildert. Es würde mich interessieren, wie ihre Mutter über ihre Lebenssituation denkt.“ statt „Wie denkt ihr Mutter über ihre Lebenssituation?“

• Funktionen

  • Fokus von anderen auf sich richten

    z. B. „Sie haben mir erzählt, wie ihr Vater die Situation sieht. Mich würde interessieren, wie Sie die Situation einschätzen.“

  • Bewegung vom Vagen zum Konkretem

    z. B. „Sie haben mir über Probleme und damit im Zusammenhang stehenden Menschen in Ihrem Leben berichtet. Ich bin insbesondere daran interessiert, um welche einzelnen Probleme es sich handelt.“

  • Bewegung vom Inhalt zu Gefühlen

    z. B. „Sie haben mir von der häuslichen Situation mit Ihrer Mutter berichtet und die damit verbundenen Probleme geschildert. Ich denke, dass damit auch Gefühle verbunden sind, von denen wir bisher noch nicht gesprochen haben.“

• Voraussetzung: Einfühlungs- und Vorstellungsvermögen des/der Berater:in

Sondieren durch Konkretisieren

• insbesondere bei vagen und unklaren Aussagen

• Konkretisierung von Gedanken, Gefühlen oder Deutungen Voraussetzung für Veränderung von Verhalten, Sichtweisen oder Deutungen

  • mittels einer Frage nach einem Beispiel

    z. B. „Was wäre ein Beispiel für eine schwierige Situation mit ihrem Sohn?“

  • mittels eines Beispiels des/der Berater:in

    z. B. „Wenn ihr Sohn abends nicht zur vereinbarten Zeit nach Hause kommt, ist das dann ein Beispiel, für eine schwierige Situation?“

Konzept der Integrativen Beratung nach Sue Culley

Strategien der Anfangsphase

• Explorieren

• Prioritäten setzen und konzentrieren

• Vermitteln von Grundwerten

Konzept der Integrativen Beratung nach Sue Culley

Strategien der Mittelphase

• Mitteilen von Grundwerten

• Herausfordern:

  • Konfrontation

  • Feedback

  • Information

  • Richtung geben

  • Selbstmitteilungen von Beratern

  • Unmittelbarkeit

Konzept der Integrativen Beratung nach Sue Culley

Strategien der Endphase

• Ziele setzen

• Handlungsvorbereitung

• Evaluieren

• Beenden

Klärung und Abgrenzung von Problemen

Zentrale Fragen

Was sind Probleme?

Wie wichtig werden diese eingestuft?

Wer ist für das Anliegen noch relevant?

Ziel: Erarbeitung eines gemeinsamen Verständnisses, was Themen der Beratung sein sollen und welche Ziele innerhalb der Beratung verfolgt werden sollen.

Bewertung der Probleme

Wie sind die Probleme zu bewerten durch Berater und Klient?

Ist die Beratung, die ich anbieten kann, die passende für die/den Klient*in? Kann er/sie einen Nutzen für sich aus der Beratung ziehen?

Was weiß ich darüber, wie und womit der/die Klient*in Zeit und Energie verwendet (Arbeiten)?

Welche Widersprüchlichkeiten (verbal vs. nonverbal) kann ich im Verhalten erkennen?

Explorieren

Ziel: Klient*innen unterstützen ihre Anliegen zu artikulieren

Wie?

• konkrete und spezifische Formulierung von Gedanken, Gefühlen und Verhalten anregen bzw. dazu ermutigen

  “Wie geht es Ihnen?” -> “Wie ist es Ihnen letzte Woche ergangen?”

  “Mit Ihrem Leben sind Sie nicht zufrieden?” -> “Was ist denn im Besonderen schief gelaufen?”

  Beispiele zur Konkretisierung anbieten oder nach konkreten Beispielsituationen fragen

• konzentrierte Arbeit am Thema unterstützen

  z. B. ein Thema noch einmal ansprechen, wenn Klient*innen schnell zwischen Themen springen

  „Vorher haben Sie darüber gesprochen, dass …. Möchten dazu noch etwas sagen oder wollen wir lieber zum Thema X weiter sprechen?

  =>Veränderung des Verhaltens setzt voraus, dass Klient*innen verstehen, wie sie fühlen, denken und handeln und in welcher Weise dies hinderlich ist.

• Klient*innen ermuntern über sich, anstatt bedeutsame andere Personen zu sprechen

  —>Klient in Absichtslosigkeit (Andere haben Schuld)

  • nur das eigne Verhalten und Denken kann verändert werden ->Verantwortung für sich und eignes Handeln übernehmen lernen

• Kontrastieren: Klient*in auffordern sich vorzustellen, dass sie sich anders als bisher verhalten

  ->Klient stellt sich vor wie verändertes Verhalten konkret aussieht

  —>klares Teilergebnis möglich

  —>konkrete Art des Verhaltens durch Klient

  z. B. „Wie würden Sie sich denn verhalten, wenn Sie nicht scheu wären?“

  z. B. „Wenn Sie sich vorstellen, dass Sie sich gern gegenüber Ihrem Kollegen anders verhalten wollen: Wie würde dieses Verhalten aussehen? ODER Was für ein Bild haben Sie davon?“ „Woran könnte der Kollege, ihr neues Verhalten erkennen?“

Prioritäten setzen und Fokussieren

• mit den Klient*innen entscheiden, welches Problem Vorrang gegenüber anderen Problemen hat und zuerst bearbeitet werden soll

• hilfreiche Fragen / Überlegungen:

  • Welches Ihrer Probleme ist von größter Bedeutung?

  • Welches Anliegen verursacht die größten Schwierigkeiten? 

  • Welches Problem würde für Sie den größten positiven Effekt haben, wenn wir es im Gespräch klären können?

  • Welche Themen betreffen Sie unmittelbar und welche könnten wir hinten anstellen?

  • Welches Problem könnte am leichtesten angegangen und gelöst werden und könnte ihm/ihr ein Erfolgserlebnis versprechen?

  • Welches Problem eignet sich für die Beratung im Gespräch und welches sollte anders angegangen werden?

Ziele der Mittelphase

Neubewertung von Problemen

->ohne Neubewertung keine Veränderungen des Verhaltens möglich

->nur neue Sichtweisen eröffnen neue Handlungsmöglichkeiten

• Bedeutung von Problemen wird bei Klient:innen verändert

• hat Klient:in erst einmal neue Sicht- oder Verhaltensweisen für sich erkannt, fällt es schwerer auf alte Verhaltensweisen zurückzugehen

• Erkenntnis, dass Klient:innen selbst zumindest teilweise „Architekt:innen“ ihrer eignen Probleme sind, kann schmerzhaft sein

Strategie der Mittelphase

Herausfordern durch Konfrontieren

Mit was?

• Widersprüchlichkeiten …

  • Selbst- und Fremdbild (vgl. Feedback)

  • der Weise, wie Klient:innen sich selbst wünschen und wie sie wirklich sind

    z. B. „Sie wünschen sich im Umgang mit den Kolleg:innen mutiger sein und Ihre Meinung zu vertreten, gleichzeitig meiden Sie Kontakt zu Kolleg:innen, von denen Sie wissen, dass Sie unterschiedliche Positionen vertreten.“

  • verbalen und nicht-verbalem Verhalten

    z. B. „Sie erzählen mir, dass Sie den Alltag mit Ihrem Kind gut bewältigen, gleichzeitig sehe ich Ihre hängenden Schultern und den erschöpft wirkenden Blick und ihre Stimme wird dabei leiser.“

  • dem, was Klient:innen sagen, dass sie es möchten und dem, was zu tun, um es zu bekommen

    z. B. „Sie erzählen mir, dass Sie sich vorgenommen haben, ein Musikinstrument zu erlernen. Gleichzeitig fällt es Ihnen schwer, sich von Ihrer Arbeit zu lösen und übernehmen regelmäßig Zusatzaufgaben. Wie klingt das für Sie?

  • mit „Entschuldigungen“ bzw. „Vorwänden“ bestimmte Dinge (nicht) zu tun oder bestimmte Verhaltensweisen (nicht) anzuwenden

Strategie der Mittelphase

Herausfordern

Wie?

• offene, beiläufige Formulierung

  z. B. „Ich bin mir nicht sicher, ob das, was ich Ihnen jetzt sagen werde, für Sie Sinn macht. Ich habe den Eindruck gewonnen, dass Mahlzeiten für Sie eher ein Muss als ein Genuss sind. Könnte es sein, dass Sie sich deshalb wenig Zeit dafür nehmen und häufig nebenbei essen.“

  z. B. „Mir geht dazu folgendes durch den Kopf: Ich möchte Sie gern daran teilhaben lassen. Mir scheint es so, dass es Ihnen wichtig ist, über alles in Ihrem Unternehmen Bescheid zu wissen und es Ihnen deshalb schwer fällt, Aufgaben zu delegieren.“

• Klient:in fähig, Herausforderung anzunehmen und für sich zu nutzen?

  • „Verkraftet“ Klient:in Herausforderung? ->Berater muss einschätzen

  • Herausforderung relevant für Anliegen, welches bearbeitet wird?

• Beachte: Keine Kritik von wenig hilfreichen Verhaltensweisen oder Glaubenssätzen!

Strategie der Mittelphase

Herausfordern, um Neubewertung des Problemes zu erhalten

Inhalte mit denen der Berater herausfordert

• Angedeutetes ->aktives Zuhören (Was schwingt zwischen den Zeilen mit?) —>”Wenn Sie ihre Kinder abgeben, dann fühlen sie sich nicht mehr als Familie/ einsam?”

• identifizierte Muster und Themen, die das Leben von Klient:innen durchziehen

  • Hinweise darauf z. B. „Das ist mal wieder typisch für mich, dass ich mich nicht getraut habe, meine Meinung zu sagen.“

• von Klient:innen übersehene Ressourcen, Defizite, Fähigkeiten oder Fertigkeiten

  • Was nehmen Sie für Ressourcen, Fähigkeiten oder Defizite war, die Klient:innen nicht sehen?

    Bsp. Hr. Renner ->Geschwister als Ressource ->kommt in Neubewertung dadurch

• Glaubenssätze und deren Folgerungen

  • Glaubenssätze sind tief verwurzelte Überzeugungen, die unser Denken, Fühlen und Handeln beeinflussen und im ungünstigen Fall begrenzen.

  • … werden oft mit Hilfszeitwörtern umschrieben

    z. B. sollte, müsste, hätte/hat zu geschehen

    z. B. „Ich sollte auf ihn nicht wütend sein. Er kann nichts für sein Verhalten. Es liegt an der Erkrankung.“

    z. B. „Sie hatte nicht das Recht, mir böse zu sein. Ich wollte doch nur das Beste für sie.“

• unausgedrückte Gefühle

Strategie der Mittelphase

Herausfordern

• … meint Infrage stellen von Bisherigem, diskutieren, stimulieren und hervorrufen

• … zielt darauf ab, Aspekte von Anliegen dem Klient:innen selbst bewusst zu machen, die bisher kaum oder nicht bewusst waren.

• Berater:innen teilen Hypothesen über Klient:innen selbst und deren Problem mit diesen -->Klient kann zustimmen oder auch nicht —>”richtiges” Problem wird offenbart

  z. B. „Ich bin mir nicht sicher, ob das, was ich Ihnen jetzt sagen werde, für Sie Sinn macht. Ich habe den Eindruck gewonnen, dass Mahlzeiten für Sie eher ein Muss als ein Genuss sind. Könnte es sein, dass Sie sich deshalb wenig Zeit dafür nehmen und häufig nebenbei essen.“

  z. B. „Mir geht dazu folgendes durch den Kopf: Ich möchte Sie gern daran teilhaben lassen. Mir scheint es so, dass es Ihnen wichtig ist, über alles in Ihrem Unternehmen Bescheid zu wissen und es Ihnen deshalb schwer fällt, Aufgaben zu delegieren.“

• … bedeutet nicht, dass es eine „richtige“ Sichtweise gibt, sondern ist vielmehr die Absicht zu einer Neubewertung zu verhelfen

Strategie der Mittelphase

Herausfordern durch Feedback geben

• Berater:innen geben Feedback an Klient:innen über diese

• Klient:in kann das Selbstbild mit Fremdbild des/der Berater:in in Beziehung setzen

• Feedback zu wahrgenommenen Stärken und Ressourcen oder zu Defiziten

  • Veränderungsprozess dadurch einleiten, dass Klient:innen mehr von dem tun, was für sie positiv als, als sich darauf zu konzentrieren, negative Verhaltensweisen zu vermeiden

Strategie der Mittelphase

Herausfordern durch Feedback geben

Wie?

• Beschreibung von konkreten Verhaltensweisen

• Ich-Botschaften

  z. B. „Ich habe bemerkt, dass …“ „Ich habe das Gefühl, …“ Ich denke im Moment, dass …“ „Ich möchte wissen, ob …“

• Beschreiben der möglichen Konsequenzen des Verhaltens

  z. B. „Ich erlebe, dass Sie sehr gedankenreich, über das sprechen, was Sie tun. Sie sagen aber nichts über Ihre Gefühle und drücken diese auch nicht aus. Daher ist es für mich schwer 46 vorzustellen, was für Sie von Bedeutung ist.“

Strategie der Mittelphase

Herausfordern durch Selbstmitteilung von Berater:innen

• Berater:innen teilen eigne Erfahrungen mit ihren Klient:innen

• Beachte: Fokus geht auf Berater:in über, daher nur sparsam verwenden

Wie?

• passend zur Situation der Klient:innen wählen

• Ich-Form

• klare, eindeutige Worte wählen

• am Ende, Fokus wieder an Klient:in zurückgeben

  z. B. „Ich möchte wissen, ob das bei Ihnen ähnlich ist?“ „Gibt dieses Beispiel für Ihre Situation einen Sinn?“

  z. B. „Ich denke, wenn ich in der Situation wäre, würde ich auch niedergeschlagen und verletzt sein. Ich möchte wissen, ob das bei Ihnen ähnlich ist?“

  z. B. „Mir fiel es bis vor einem Jahr auch schwer, jeden Tag mit dem Fahrrad auf Arbeit zu fahren, insbesondere wenn es regnete, setzte ich mich wieder ins Auto. Gibt dieses Beispiel für Ihre Situation einen Sinn?“

  z. B. „Wenn mein Sohn mit mir so umgehen würde, wäre ich auch wütend und es fiele mir schwer, auf ihn zu zugehen. Ich möchte wissen, ob das bei Ihnen ähnlich ist?“

Endphase

Ziele setzen

• Ziele sind das, was Klient:innen erreichen wollen.

• Ziele müssen von Klient:innen entwickelt und formuliert werden.

• Ziele müssen operationalisiert werden und erreichbar sein.

• Es kann hilfreich sein verschiedene Ziele abzuwägen.

  • z. B. Vorteile und Nachteile aufschreiben / diskutieren, die mit diesem oder jenem Ziel verbunden sind

  • Gefühle, die mit den Zielen in Verbindung stehen, thematisieren, hilfreich bei Abwägungsprozess

Sammlung, Bewertung + Auswahl

Endphase

Wie zur Zielentwicklung kommen?

• Brainstorming: Alle Bedenken, Ängste und kritischen Selbsturteile beiseitelassen und so viele Möglichkeiten von künftigen Veränderungen ins Auge fassen, die vorstellbar sind.

  • unterstützende Fragestellungen:

    • a) Kennen Sie jemanden, der ein ähnliches Problem managt: Was macht diese Person?

    • b) Stellen Sie sich vor, Sie würden Ihr Problem auf eine neue, verrückte Weise lösen: Was würden Sie dann machen?

  • im zweiten Schritt: alle Ideen auf Umsetzbarkeit prüfen (Realitätscharakter, Ressourcen)

  • im dritten Schritt: Auswahl der besten Ziel(e) durch Klient:in

• Satzergänzung: Berater:innen geben Satzanfänge vor, die geäußerte Vorstellungen oder Wünsche von Klient:innen enthalten, z.B.

  • „Wenn mein Management mit dem Reitstall völlig anders wäre als bisher, dann …“

  • „Wenn mein Leben mit den Töchtern völlig anders wäre als bisher, dann …“

  • „Wenn meine Ernährung gesünder als bisher wäre, dann …“

• Wunderfrage = Problem ist über Nacht verschwunden; Was wäre dann anders? Woran würden sie merken dass das Problem gelöst ist?

• Fantasie in die Zukunft = “Wo sehen Sie sich in 5 Jahren?”

• Stellen Sie sich unterschiedliche Zukünfte vor

  • anschließend Auswahl der für den/die Klient:in „besten Zukunft“

Endphase

Handlungen planen

• Ziel: das „wie“ der Umsetzung der formulierten Ziele entwickeln

• Welche denkbaren Handlungsoptionen gibt es überhaupt? àBrainstorming

  • z. B. „Ich schlage vor, dass wir alle Wege, an die man denken kann und die helfen könnten, um Ziel X zu erreichen, auf eine Liste setzen.“

• im zweiten Schritt: Handlungsoptionen abwägen

  • z. B. Passen die Optionen zu den Möglichkeiten oder Werten der/des Klient:in?

  • z. B. Welche Vorteile oder Nachteile bieten die Handlungsoptionen?

  • Überlegungen der/des Berater:in: Meidet der/die Klient:in bestimmte Handlungsoptionen?

• im dritten Schritt: Auswahl der für die Klient:in besten Handlungsoption(en)

Endphase

Handlungen evaluieren

• Problem gelöst, auf dem Weg sich zu lösen?

• Sind neue Verhaltensweisen zielführend?

• Wenn nicht: mit Klient:innen erarbeiten, wo die Schwierigkeiten liegen

  • Am Ziel selbst? An den gewählten Handlungsoptionen? Zeigen sich nicht vorhersehbare Schwierigkeiten?

  • je nach Schwierigkeit, Lösung für das Problem entwickeln

  • Ziel neu formulieren; andere Handlungsoptionen erarbeiten oder auf erstellte Liste zurückgreifen und neu auswählen; Umgang mit unvorhersehbaren Schwierigkeiten entwickeln (Ziel formulieren, Handlungsoptionen finden und auswählen)

Endphase

Abschluss der Beratung

Ende der Beratung erreicht, …

• wenn Klient:innen das erreicht haben, was diese erreichen wollten

• wenn Klient:innen gut mit Ihren Problemen klar kommen und keine weitere Unterstützung mehr benötigen

• wenn der/die Klient:in den Beratungsprozess abbricht

den Abschluss planen

z. B. „Wir haben in der kommenden Woche unseren letzten Termin miteinander. Mich würde interessieren, was für Gedanken und Gefühle Sie dabei haben?“

Reflexion des Lernprozesses durch Klient:innen

• Fragen Sie die Klient:innen, wo sie zu Beginn des Beratungsprozesses standen und lassen Sie das mit dem jetzigen Denken und Verhalten vergleichen.

• Ermutigen Sie positive Fortschritte auch im positiven Licht zu sehen.

• Geben Sie eine Feedback, wie sich aus Ihrer Sicht die Klient:innen entwickelt und verändert haben.

• Besprechen Sie auch besondere oder kritische Punkte im Verlauf der Beratung.

• Blick in die Zukunft: Diskutieren Sie, inwieweit das neue Verhalten in Zukunft bei ähnlichen Problemen helfen bzw. genutzt werden kann.

Soziale Wahrnehmung

Personenwahrnehmung kann als das erste, entscheidende Stadium jeder zwischenmenschlichen Interaktion betrachtet werden. Bevor wir uns auf andere beziehen können, müssen wir sie wahrnehmen und interpretieren.

→Objektwahrnehmung (Aussehen) vs. soziale Wahrnehmung

→Erschließen von „verborgenen Merkmalen“

→ „Fehleranfälligkeit“

Soziale Wahrnehmung

Einflussfaktor „Sichtbarkeit“

->Beschreibung äußerer Person ->Ableitung von Eigenschaften/ Erfahrungen

Wahrnehmung sozialer Tatbestände ist abhängig von deren „Sichtbarkeit“ bzw. Beurteilbarkeit z. B.

• Aktuelles (sichtbares) Befinden vs. Persönlichkeitseigenschaften

• primäre vs. sekundäre Emotionen

  • primär = Reaktion auf Ereignis

  • sekundär = Reaktion auf primäre Gefühle (Wut auf Trauer)

Soziale Wahrnehmung

Soziale Einflussfaktoren ->Unterschied der Generationen untereinander – Mikro-/ Makroebene

auf der Makroebene

• Jahrtausend/-hundert

• politische und soziale Ordnung

• vorherrschende Sozialstruktur

• allgemein anerkannte soziale Werte und Normen (zwischen Generationen)

auf der Mikroebene

• soziale Schichtzugehörigkeit (akademisiert vs. nicht-akademisiert)

• schicht- und gruppenspezifische soziale Interessen, Werte, Normen, Traditionen, Erfahrungen

• weltanschauliche und politische Einstellungen

Subjektive Einflussfaktoren

• Erwartung: Annahme über Handlungen von Personen aufgrund von z. B. Vorerfahrungen (→Hypothesentheorie der Wahrnehmung)

  Erwartung = wertoffene Kategorie

• Einstellung: Bereitschaft zur positiven oder negativen Bewertung eines Einstellungsobjektes, beruht auf Gefühlen und Meinungen

• Vorurteil: Bereitschaft zur negativen Bewertung; besteht aus Gefühlen und Meinungen sowie einer Verhaltenskomponente

• Stereotyp: Meinung über die persönlichen Attribute einer Gruppe von Menschen

  Pflege = hilfsbereit, aufopfernd; blond = dumm

• Implizite Persönlichkeitstheorie: persönliche Annahme über den erwarteten Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen

  Blonde Frau in Führungsposition = hat sich hochgeschlafen

• Stimmungskongruenzeffekt: in positiver Stimmung fallen Urteile über andere positiver aus als in schlechter Stimmung und umgekehrt

  Ausstrahlung anders ->beeinflusst Stimmung

• Wahrnehmungsverzerrungen (Bias)

  • Halo-Effekt

  • Falscher-Konsensus-Effekt (egozentrischer Bias)

  • Konfirmatorischer Bias

  • Urteilsheuristiken

Halo-Effekt (Heiligenschein)

= wenn man sich in seinem Urteil von dem Gesamteindruck oder einem einzelnen besonders herausragenden Merkmal leiten lässt.

→Jede neue Information wird dann „im Lichte“ der bereits vorhandenen interpretiert. Vorinformationen bilden einen „Verständnisrahmen“, in den alle nachfolgenden Eindrücke einzuordnen sind

z.B. sympathisch wahrgenommene Patienten werden eher andere positive Eigenschaften (z.B. gutmütig, humorvoll, beliebt...) zugeschrieben als unsympathischen Patienten.

Weißer Kittel = intelligent

Falscher-Konsensus-Effekt (oder egozentrischer Bias)

= die Annahme, dass mein Kommunikationspartner mir im Prinzip ähnlich ist eigene Vorlieben werden dem anderen unterstellt

Beispiele: Wenn ich selbst bereit bin, präventiv eine Darmspiegelung durchzuführen, nehme ich an, dass die Mehrzahl der Menschen dies ebenfalls machen würde.

Wenn ich gerne über persönliche Dinge spreche, nehme ich an, dass mein Kommunikationspartner dies ebenfalls tut. Wenn ich den anderen dann zügig nach persönlichen Dingen frage, kann ich bemerken, dass ich irrigen Annahmen aufgesessen bin und Verhaltensregeln des anderen verletzt habe. Dies kann z. B. bei Patienten aus einem anderen Kulturkreis eine Rolle spielen.

Ich möchte eine Wohnung, also wollen alle Menschen eine Wohnung.

Konfirmatorischer (Bestätigungs-) Bias

= Informationen, die sich mit den eigenen Meinungen und Erwartungen decken, werden leichter erinnert als dazu inkonsistente Informationen.

Kann dazu führen, konfirmatorische Fragestrategien einzusetzen.

Beispiel: Ein Arzt stellt in der Anamnese nur solche Fragen, die zu einer Bestätigung seiner Annahme führen.

Fragestellungen sind selbstbestätigend

Stimmungskongruenzeffekt: in positiver Stimmung fallen Urteile über andere positiver aus als in schlechter Stimmung und umgekehrt

Ausstrahlung anders ->beeinflusst Stimmung

Urteilsheuristiken

Heuristiken sind einfache mentale Strategien, Faustregeln oder Abkürzungen, die uns helfen mit begrenztem Wissen und begrenzter Zeit Entscheidungen zu treffen und Urteile zu fällen. Sie finden häufig unbewusst und automatisch statt.

Repräsentativitätsheuristik - » Kennst Du einen, kennst Du alle.«

Man klassifiziert einen Stimulus (Merkmal) nach der Ähnlichkeit zu einem Prototypen. → Übersehen von Zufälligkeiten und Überschätzen von Zusammenhängen

Hypothese: Herzinfarkte werden bei Kardiologen in der Notaufnahme bei Patienten mit einem Alter unter 40 Jahren weniger in Betracht gezogen

Ergebnisse: Patienten nach dem 40. Lebensjahr 10 % häufiger untersucht und 20 % häufiger ein Herzinfarkt diagnostiziert, obwohl das Risiko eines 40-Jährigen, einen tödlichen Herzinfarkt zu erleiden, nicht sehr viel größer als das eines 39-Jährigen ist.

Nach einer Analyse der Daten bei der 90-Tage Nachuntersuchung dieser Patienten wurde festgestellt, dass einige Personen, die fälschlicherweise als zu jung für eine Herzkrankheit abgetan wurden, in der Folge einen Herzinfarkt erlitten.

Passt Evidenz zu klinischer Realität? ->selbst denken!

Empathisches Verstehen

• Bereitschaft Motive/ Bedürfnisse des Klienten versuchen zu verstehen (Ich, Du, Wir) ->Warum ist die Person so wie sie ist?

• wertneutrales Verstehen

• „Ein genaues empathisches Verstehen beinhaltet die Fähigkeit, sowohl die Gefühle als auch die Erfahrungen einer anderen Person, und auch deren Bedeutung und Relevanz, akkurat und sensibel erkennen und mitteilen zu können.“ ->durch Aktives Zuhören (Paraphrasieren, Verbalisieren)

Kongruenz

Der Therapeut hat Zugang zu seinen eigenen Gedanken und Gefühlen bzgl. des Patienten und stellt sie ihm ggf. zur Verfügung.

Wichtig ist, dass der Therapeut nicht „hinter einer Fassade verschwindet“ sondern als menschliches Gegenüber in Erscheinung tritt (Pfeiffer, 1982)

Akzeptanz

• den Patienten ernstnehmen

• für ihn interessieren

• auf ihn einzulassen

• nicht wegen bestimmter Inhalte oder Verhaltensweisen abzulehnen

• vom Patienten geäußerten Inhalte anzunehmen

• sie weder positiv noch negativ zu bewerten.

=>Man darf und sollte den Patienten durchaus konfrontieren

=>Es heißt nicht, dass man jedes Verhalten akzeptieren muss

->zu sehr verstehen = verschwimmen der Ebene ->Selbstreflexion, zurück zu Ebenen!

->Verhaltensweisen anderer nicht als positiv oder negativ zu bewerten!

„Spirit“ von Motivierender Gesprächsführung Miller und Rollnick, 2001

Partnerschaftlichkeit →Es besteht eine Partnerschaft, die die Kenntnisse und Standpunkte des Klienten würdigt. Der Therapeut schafft eine Atmosphäre, die Veränderung fördert (nicht erzwingt).

= Gespräch auf Augenhöhe

Evokation →Es wird angenommen, dass Ressourcen und Motivation zur Veränderung im Klienten selbst vorhanden sind. Diese intrinsische Motivation wird gefördert.

= Aktualisierungstendenz

Autonomie →Der Therapeut bestätigt das Recht und die Fähigkeit des Klienten auf Selbstbestimmung und fördert eine ausgewogene Entscheidungsfindung.

= Klient ist sein eigener Steuermann

• Der Klient spricht die Argumente für/gegen eine Veränderung selbst aus

• Gelungene Motivierende Gesprächsführung ist wie Tanzen (nicht wie Ringen)

• Gute Führung ist sanft, flexibel und einsichtsreich

Definition von Motivierender Gesprächsführung

= Eine klientenzentrierte, direktive Methode zur Verbesserung der intrinsischen Motivation für eine Veränderung mittels der Erforschung und Auflösung von Ambivalenz

• Aufbauend auf dem klientenzentrierten Ansatz von C.Rogers (nondirektiv)

• Auflösung von Widerstand bzw. Ambivalenz durch (Ziele der Motivierenden Gesprächsführung!)

  • Erhöhung der Absicht

  • Stärkung der Überzeugung in die eigenen Fähigkeiten

  • Stärkung der Bereitschaft

• Methode der Kommunikation (grundlegend

Change Talk

• selbstmotivierende Aussagen des Klienten

  “Es kann so nicht weitergehen.” - Status Quo

• Vier Kategorien wie Change Talk geführt werden (Ebenen, weiterführende Fragen)

  • Nachteile des Status Quo

    Offene Fragen: “Haben Sie schon mal Nachteile gespürt?”

  • Vorteile der Veränderung

  • Optimismus bzgl. der Veränderung

  • Absicht zur Veränderung

Klient kommt selbst auf Änderung ->Wichtigkeit erkannt, Leidensdruck erhöht ->

Motivierende Gesprächsführung

Förderliche Faktoren für Veränderung

• Veränderung ist ein natürlicher Vorgang (sowohl innerhalb als auch außerhalb des Beratungskontextes!)

• Die Interpersonelle Interaktion ist dennoch maßgeblich für den Prozess der Veränderung

• Therapeutenverhalten beeinflusst Therapieabbruch, Therapieeinhaltung, Therapiefortsetzung und das Therapieergebnis

• Ein empathischer Interaktionsstil fördert Veränderung

• Zuversicht einer Person, sich zu ändern, sagt den Erfolg der Veränderung voraus (das gilt auch für die Zuversicht des Therapeuten!)

Überzeugung/ Fähigkeiten Verhalten ändern zu können = Zuversicht

Ansatzpunkte für Interventionen zur Anregung von Veränderung

Absicht = Wichtigkeit

Fähigkeit = Selbstwirksamkeit

Bereitschaft = Dringlichkeit

Ambivalenz: Wenn Ziele sich streiten

->Entscheiden müssen ist immer ambivalent!

• Normaler Zustand in der Motivationalen Lage von Menschen

• Bei Vermeidung-Vermeidungskonflikt muss zwischen zwei Übeln entschieden werden z.B. „Ich muss Schuhe kaufen, habe aber kein Geld. Ich möchte aber nicht die roten Schuhe.“

  ->Entscheidung zwischen Pest oder Cholera

• Bei Annäherungs-Vermeidungskonflikten (sehr häufig) gibt es Für und Wider für einen Zielzustand (Ambivalenz)

  ->Optionen haben Für und Wider

  “Ich brauche Schuhe, mag aber keine Schuhe.”

  “Ich möchte grün und blau, kann mir aber nur 1 Paar leisten.”

• Je mehr Alternativen, desto schlimmer…

  
  

Die vier allgemeinen Prinzipien der Motivierenden Gesprächsführung

• Empathie ausdrücken

• Diskrepanzen entwickeln

• Widerstand umlenken

• Selbstwirksamkeit fördern

Wie spreche ich change talk?

• Offene Fragen zu den Ebenen des change talk

  (Nachteile Status Quo, Vorteile Veränderung, Zuversicht und Absicht, siehe Vier-Felder-Schema)

• Gebrauch der Dringlichkeitsskala

• Explorieren der Entscheidungswaage (siehe Vier-Felder-Schema)

• Themen entwickeln

  (Grund FÜR eine Veränderung erst einmal weiterentwickeln)

  Bsp. Bewegung: „Was sind Gründe dafür, dass Sie sagen, Bewegung sei nichts für Sie?“

  „Welche Bewegungen könnten Sie sich vorstellen?“

  „Was müsste passieren, damit Sie diese umsetzen können?“

• Extreme erwägen (Extremer negativer Ausgang bei Status Quo, extremer positiver Ausgang bei Veränderung?)

• Zurückblicken (auf eine Zeit, wo es schon mal so war wie jetzt gewünscht- Exploration der Unterschiede zwischen jetzt und damals)

• In die Zukunft blicken

• Ziele und Werte ergründen (Bereits in Vorbereitung auf Stärkung der Bereitschaft)

Change Talk kann Absicht + Fähigkeit sein

Wie erwidere ich Widerstand?

• Reflektierende Erwiderungen: Paraphrasierung und Verbalisierung als Grundtechniken

  • Einfache Reflektion: einfache Widergabe von Gefühlen, Wahrnehmung oder der anderen Meinung des Klienten/Patienten

  • Verstärkte Reflektion: verstärkte, überzogene oder extreme Paraphrasierung

  • Doppelseitige Reflektion: beide Seiten der Ambivalenz in die Formulierung einschließen (Bitte dann mit „und“ verbinden und nicht mit „aber“)

• Den Fokus verändern: bspw. weg von der vorweggenommenen Idee, dass Veränderung bereits sichtbar sein muss hin zu, dass sie ja erst einmal im Kopf entwickelt werden darf

• Umformulieren: Anbieten einer neuen Bedeutung oder Interpretation; man kann dabei gut neue Informationen einfließen lassen- ACHTUNG: das bedarf einer didaktischen Seite!

  Statt “aber” auf “und”

• Zustimmung mit Wendung: ist eine Kombination aus Reflektieren und Umformulieren

• Betonung der persönlichen Wahlfreiheit und Kontrolle (UND DAS AUCH SO MEINEN)

• Zur Seite treten: Wenn Du den Widerstand spürst, geh mit der Kraft (chin. Sprichwort); auf der Seite der avisierten Verhaltensweise bleiben und FÜR diese sprechen; direkte Debatte über die Ambivalenz führen (siehe Vier-Felder-Schema)

Zuversichtsfallen

• „Jetzt übernehme ich“ (oder das Fallenlassen der Maske der Motivierenden Gesprächsführung)

• Selbstwirksamkeit herbeireden (oder die Gefahr der leeren Worte)

• Tanz der Hoffnungslosigkeit (oder die Gefahr, sich an der Sinnlosigkeitsseuche anzustecken)

Stärkung von Zuversicht

Wie spreche ich confidence talk?

• Offene Fragen

• Gebrauch der Zuversichtsskala

• Frühere Erfolge sprechen „lassen“: Welche Idee hast Du dazu? „Bewerbungsschreiben“, den früheren Erfolg „einladen und sprechen lassen“, den früheren Erfolg durch eine andere Person beschreiben lassen (in der Vorstellung des Klienten/Patienten)

• Persönliche Stärken und soziale Unterstützung Collagen, Bilder, Fotos aus bestimmten Situation besprechen, Mind-Map zu sozialen Kontakten und deren Potential für die anstehende Veränderung (große/kleine Felder; grün für hilfreich, rot für „besser nicht fragen“, blau für „nicht klar“, schwarz für „ACHTUNG Hindernis“)

• Brainstorming (macht nur der Klient selbst)

• Information und Ratschläge sowohl für Brainstorming: offenen Sammlung ALLER Optionen, die dann nach hilfreich, weniger hilfreich etc. eingeordnet werden (am besten auf Karteikarten); Ideenkorb im Umfeld und wertneutrale Auswertung im Gespräch

  Sammeln ->Bewerten ->Auswerten

• Umformulieren („versagt“→“versucht“, „hilflos“→“keine Idee, was Sie tun können“)

• „angenommen, dass….“ den Zielzustand als Ausblick am Horizont behalten (positive Empfindungen tragen über Hürden…)

• Manchmal braucht es radikale Veränderungen… (wenn sich die Katze in den Schwanz beißt…)

Stärkung von Zuversicht: der Veränderungsplan

Fallen in der Phase der Selbstverpflichtung

• Unterschätzen der Ambivalenz (oder die Gefahr der Bestätigung, dass doch alles keine Sinn hat)

• Zu starke Anweisung (oder die Gefahr der „unerfüllbaren“ Aufgaben)

• Ungenügende Hilfestellung (oder die Gefahr, der stillen Überforderung)