Definition Systematische, präventive Risikoanalyse, um mögliche Fehlerarten, -ursachen und -folgen in Produkten oder Prozessen zu identifizieren, zu bewerten und zu minimieren, bevor sie auftreten.
Ziele
Fehler und Risiken frühzeitig erkennen und vermeiden.
Produkt- und Prozessqualität sowie Zuverlässigkeit erhöhen.
Prioritäten für Verbesserungsmaßnahmen festlegen.
Vorteile
Frühe Risikoreduktion, weniger Nacharbeit und Reklamationen.
Bessere Zusammenarbeit durch interdisziplinäre Teams.
Unterstützt strukturierte, nachvollziehbare Entscheidungen.
Nachteile
Hoher Zeit- und Moderationsaufwand, besonders bei komplexen Systemen.
Qualität hängt stark von Erfahrung und Beteiligung der Experten ab.
Merksatz „FMEA denkt Fehler voraus, bevor sie beim Kunden raus.“
Definition Methode zur Darstellung aller Material- und Informationsflüsse eines Wertschöpfungsprozesses, um wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Aktivitäten zu erkennen.
Verschwendung sichtbar machen und Ursachen erkennen.
Transparenz über Durchlaufzeiten, Bestände und Engpässe schaffen.
Basis für ein verbessertes Soll-Design (Wertstromdesign) legen.
Einfache, visuelle Übersicht des gesamten Prozesses.
Unterstützt Kommunikation, Teamverständnis und Managemententscheidungen.
Momentaufnahme, muss bei Veränderungen aktualisiert werden.
Aufwand und Methodenwissen nötig, um sie sinnvoll zu nutzen.
Merksatz „Wertstromanalyse macht den Prozessstrom klar – und zeigt, wo Verschwendung war.“
Definition Grafische Methode zur systematischen Darstellung von möglichen Ursachen für ein Problem, meist in Fischgrätenform mit Haupt- und Nebenursachen.
Ursachen eines Problems vollständig und strukturiert sammeln.
Komplexe Zusammenhänge zwischen Einflussfaktoren und Wirkung sichtbar machen.
Fördert Teamarbeit und gemeinsames Problembewusstsein.
Ermöglicht tiefes Nachfragen („Warum?“ mehrmals) und umfassende Analyse.
Liefert Hypothesen, aber noch keinen Beweis für Ursächlichkeit.
Kann unübersichtlich werden, wenn zu viele Details aufgenommen werden.
Merksatz „Ishikawa zeigt am Fisch-Skelett, wo die wahre Ursache steckt.“
Definition Stichprobenverfahren zur Beobachtung von Tätigkeiten bzw. Ereignissen, um ihre Häufigkeit oder Zeitanteile im Arbeitssystem zu bestimmen.
Anteile verschiedener Tätigkeiten und Zustände (z.B. Arbeit, Warten) ermitteln.
Verschwendung, Schwachstellen und Verbesserungspotenziale erkennen.
Geringerer Aufwand als Vollerhebung, flexibel in Genauigkeit und Umfang.
Schnelle Auswertung, keine personengebundenen Daten, Aufnahme unterbrechbar.
Ereignisse werden nur erfasst, wenn der Beobachter im Moment anwesend ist.
Statistisches Verständnis nötig (Stichprobengröße, Repräsentativität).
Merksatz „Multimoment zeigt im Zeitverlauf: Was passiert hier wirklich – und wie oft?“
Definition Verfahren zur Bestimmung der Absatzmenge bzw. des Umsatzes, bei dem Erlöse genau die gesamten Kosten decken (Gewinn = 0, Gewinnschwelle).
Punkt bestimmen, ab dem ein Produkt/Projekt Gewinne erzielt.
Wirtschaftlichkeit, Preis- und Absatzplanung sowie Risiken besser einschätzen.
Klare Visualisierung von Gewinnzone und Verlustbereich.
Unterstützt Investitions-, Kapazitäts- und Preisentscheidungen.
Beruht oft auf vereinfachenden Annahmen (lineare Kosten/Erlöse, konstante Preise).
Unsicher bei stark schwankenden Mengen, Kosten oder Mehrproduktfällen.
Merksatz „Break-even zeigt auf einen Blick: Ab hier wird aus Rot endlich Schwarz.“
Definition Fünfstufige Methode zur systematischen Arbeitsplatzorganisation (Aussortieren, Aufräumen, Sauberkeit, Standardisieren, Selbstdisziplin), um Verschwendung zu minimieren.
Ordnung, Sauberkeit, Übersicht und Standards am Arbeitsplatz schaffen.
Effizienz, Qualität, Arbeitssicherheit und Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen.
Weniger Such- und Wegezeiten, höhere Produktivität, weniger Störungen.
Bessere Ergonomie, Sicherheit und Nutzung der Arbeitsfläche.
Gefahr des „Kosmetik-5S“ ohne nachhaltige Verankerung.
Erfordert konsequente Disziplin und Führung, sonst fällt man zurück.
Merksatz „5S räumt erst den Platz, dann die Probleme aus dem Weg.“
Definition Visuelles Steuerungsverfahren (Signalkarten/-tafeln) zur bedarfsgesteuerten Material- und Arbeitsflusssteuerung im Sinne eines Pull-Systems.
Bestände reduzieren und Material-/Arbeitsfluss glätten.
Engpässe sichtbar machen und Durchlaufzeiten verkürzen.
Höhere Flexibilität, geringere Lagerkosten, transparente Steuerung.
Begrenzung paralleler Arbeit (WIP) erhöht Fokus und Flow.
Einführung erfordert saubere Prozesse und hohen Abstimmungsaufwand.
Weniger geeignet bei stark schwankenden Prozessen ohne Standardisierung.
Merksatz „Kanban zieht Arbeit nach Bedarf – nicht nach Bauchgefühl oder Zufall.“
Definition Ganzheitliches Management aller Informationen und Prozesse über den gesamten Produktlebenszyklus – von der Idee über Entwicklung und Nutzung bis zur Entsorgung.
Datenkonsistenz, Transparenz und Zusammenarbeit über alle Phasen und Abteilungen sichern.
Time-to-Market verkürzen, Qualität verbessern, Kosten und Änderungen steuern.
Zentrale Datenbasis, weniger Fehler durch Medienbrüche.
Bessere Steuerung von Varianten, Änderungen und Compliance-Anforderungen.
Hohe Einführungs- und Systemkosten, komplexe Implementierung.
Akzeptanzprobleme, wenn Prozesse und Rollen nicht klar definiert sind.
Merksatz „PLM begleitet das Produkt von der ersten Idee bis zum letzten Tag.“
(Falls ihr Kurs eine bestimmte PLM-Definition nutzt, bitte daran ausrichten.)
Definition Prinzip der Fehlervermeidung durch technische oder organisatorische Vorkehrungen, die Fehlbedienungen verhindern oder sofort erkennbar machen.
Null-Fehler-Produktion anstreben, Fehler an der Quelle verhindern.
Qualität, Sicherheit und Effizienz in Prozessen steigern.
Reduzierte Fehlerquote, Nacharbeit und Prüfaufwand.
Schnellere Einarbeitung durch „fehlersichere“ Arbeitsplätze.
Zusätzlicher technischer Aufwand und Investitionen nötig.
Gefahr, nur lokale Lösungen statt systemischer Ursachenanalyse umzusetzen.
Merksatz „Poka Yoke macht Fehler schwer – und richtige Ausführung leicht.“
Definition Just in Time: Teile werden genau bei Bedarf in richtiger Menge geliefert; Just in Sequence: zusätzlich in der exakt richtigen Reihenfolge für die Montage.
Lagerbestände und Kapitalbindung minimieren.
Stetigen, fließenden Produktionsprozess ohne Unterbrechungen ermöglichen.
Niedrige Lagerkosten, hohe Reaktionsfähigkeit auf Nachfrage.
Geringerer Platzbedarf, schlankere Prozesse.
Hohe Abhängigkeit von zuverlässigen Lieferanten und stabilen Prozessen.
Störanfällig bei Verzögerungen, Ausfällen oder Transportproblemen.
Merksatz „JIT/JIS liefern Teile genau dann – und in der Reihenfolge, die du brauchst.“
Definition Anordnung von Maschinen/Arbeitsplätzen entlang der Prozessreihenfolge, sodass Material ohne Umwege durch den Prozess „fließen“ kann.
Transportwege und Wartezeiten reduzieren, Durchlaufzeit verkürzen.
Fluss, Transparenz und Steuerbarkeit der Produktion verbessern.
Weniger Verschwendung durch Transport, Bestände und Umlagerungen.
Besserer Überblick, einfachere Liniensteuerung.
Umbauaufwand und Investitionen für Layoutänderungen.
Geringere Flexibilität bei vielen Varianten oder häufigen Produktwechseln.
Merksatz „Im flussorientierten Layout folgt der Arbeitsplatz dem Produkt – nicht umgekehrt.“
Definition SMED (Single Minute Exchange of Die) ist eine Methode zur drastischen Reduzierung von Rüstzeiten, idealerweise in den einstelligen Minutenbereich.
Rüstzeiten verkürzen, kleinere Losgrößen wirtschaftlich machen.
Flexibilität erhöhen und Bestände senken.
Schnellere Produktwechsel, bessere Maschinenverfügbarkeit.
Ermöglicht echte Kundentakt-Orientierung.
Analyse- und Umrüstprojekte benötigen Zeit und Investitionen.
Erfordert konsequente Standardisierung und Schulung.
Merksatz „SMED macht aus langen Stillständen kurze Stopps.“
Definition Nutzung von visuellen Signalen (Boards, Farben, Markierungen, Kennzahlen), um den Status von Prozessen, Abweichungen und Aufgaben sofort erkennbar zu machen.
Transparenz, Selbststeuerung und schnelle Reaktion auf Probleme fördern.
Abweichungen „auf einen Blick“ sichtbar machen.
Besseres Verständnis im Team, weniger Nachfragen.
Unterstützt Standardisierung und kontinuierliche Verbesserung.
Aufwand für Gestaltung und Pflege der visuellen Elemente.
Gefahr, dass Visualisierungen veralten und dann ignoriert werden.
Merksatz „Visuelles Management macht aus Problemen sichtbare Signale statt versteckte Zahlen.“
Definition Einteilung von Gütern oder Themen in Klassen A, B, C nach Bedeutung/Verbrauchswert (wenige A-Teile hoher Wert, viele C-Teile niedriger Wert).
Schwerpunkte bei Bestands- und Ressourcensteuerung setzen.
Steuerungsaufwand und Kontrolldichte nach Wichtigkeit differenzieren.
Fokussierung auf kritische A-Teile.
Einfache, schnell anwendbare Methode.
Betrachtet meist nur Wert, nicht Risiko oder strategische Bedeutung.
Grenzfälle zwischen Klassen können diskutabel sein.
Merksatz „ABC hilft dir sehen: Auf wenige A-Teile musst du besonders stehen.“
Definition Dokumentierte, beste bekannte und aktuell gültige Abfolge von Arbeitsschritten, Zeiten und Materialien, an der sich alle Mitarbeitenden orientieren.
Stabilen, reproduzierbaren Prozess als Basis für Qualität und Verbesserung schaffen.
Abweichungen erkennbar machen und neue Standards entwickeln.
Gleichbleibende Qualität, bessere Schulung neuer Mitarbeiter.
Grundlage für kontinuierliche Verbesserung (Kaizen).
Kann als starr empfunden werden, wenn Mitarbeiter nicht einbezogen sind.
Pflegeaufwand, damit Standards aktuell bleiben.
Merksatz „Ohne Standard keine Abweichung – und ohne Abweichung keine Verbesserung.“
Definition Japanischer Begriff für Verschwendung, also alle Aktivitäten, die Ressourcen verbrauchen, aber keinen Kundennutzen schaffen.
Verschwendungsarten (z.B. Überproduktion, Wartezeiten, Transport) erkennen und eliminieren.
Wertschöpfungsanteil im Prozess erhöhen.
Direkte Kosten- und Zeitreduktion, höhere Effizienz.
Fokus auf Kundennutzen statt interne Beschäftigung.
Erfordert kontinuierliche Aufmerksamkeit und Kulturwandel.
Gefahr, sinnvolle Puffer oder Qualitäten vorschnell als „Muda“ zu streichen.
Merksatz „Muda ist alles, was Mühe macht, aber dem Kunden nichts bringt.“
Definition Vierphasiger Zyklus (Plan–Do–Check–Act) zur systematischen, kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen, Produkten oder Dienstleistungen.
Verbesserungen strukturiert planen, testen, prüfen und standardisieren.
Lernschleifen etablieren und Organisation kontinuierlich weiterentwickeln.
Einfache, universell einsetzbare Struktur.
Fördert faktenbasierte Entscheidungen und Lernen aus Ergebnissen.
Kann als bürokratisch empfunden werden, wenn zu formal.
Erfordert Konsequenz, sonst bleibt es bei Einmal-Aktionen.
Merksatz „PDCA: Planen, tun, prüfen, handeln – und dann die nächste Runde wandeln.“
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