9. 10. VL: Führung Chatty

Führung ist bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen.

Nach von Rosenstiel (2003):

• bewusst

• zielgerichtet

• Einflussnahme

Nach Wunderer (2001):

• ziel- und ergebnisorientiert

• wechselseitige soziale Beeinflussung

• zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben

• in einer strukturierten Arbeitssituation

Die Timeline zeigt eine Entwicklung von personenbezogenen hin zu beziehungs- und werteorientierten Ansätzen:

Frühe Phase (ca. 1900–1950):

• Great Man Theory

• Fokus auf „geborene“ Führungspersönlichkeiten

Ab ca. 1950:

• Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

• Situative Führung

Ab ca. 1990:

• Transaktionale & transformationale Führung

• Dyadische Führung

Ab ca. 2000:

• Authentische Führung

• Ethische Führung

• Dienende Führung

• Abusive Supervision

Aktuelle Themen:

• Frauen und Führung

• Führung und Gesundheit

• Führung von unten

Die Timeline zeigt:

• Führung wird zunehmend als interaktionaler Prozess verstanden

• Neue Ansätze berücksichtigen stärker Beziehung, Ethik und Gesundheit

• Neben „positiven“ Stilen werden auch negative Führungsformen untersucht (z. B. Abusive Supervision)

Grundannahme der Eigenschaftstheorie (Great Man Theory):

• Erfolgreiche Führungskräfte besitzen bestimmte stabile Eigenschaften

• Führungserfolg beruht auf Persönlichkeitsmerkmalen

Zentrale Frage:

→ Gibt es den geborenen „Leader“?

Metaanalysen zeigen Zusammenhänge zwischen Führungserfolg und:

Intelligenz

• r = .27

Big Five:

• Extraversion (r = .31)

• Gewissenhaftigkeit (r = .28)

• Offenheit (r = .24)

• Neurotizismus (r = -.24)

• Verträglichkeit (r = .08)

Nein.

• Zusammenhänge variieren stark je nach Branche, Berufsfeld und Erfolgskriterium

• Insgesamt erklären Eigenschaften Führungserfolg nicht hinreichend

Merkmale:

• direktiv

• keine Partizipation

• persönliches Feedback

• unklare Kriterien

Wirkung:

• Zufriedenheit mit der Führungskraft: gering

• Aggression: mittel

Merkmale:

• weniger direktiv

• Gruppenentscheidungen

• unpersönliches Feedback

• klare Kriterien

Wirkung:

• Zufriedenheit mit der Führungskraft: hoch

• Aggression: gering

Merkmale:

• keine Anweisungen

• keine Entscheidungen

• keine Kriterien

Wirkung:

• Zufriedenheit mit der Führungskraft: mittel

• Aggression: hoch

• Im Mittel kein Effekt auf Leistung (Rosenstiel, 2006)

• Einzelstudien zeigen widersprüchliche Ergebnisse

Mitarbeiterorientierung:

• Achtung

• Offenheit

• Freundlichkeit

• Mitsprache

• Sorge für den Mitarbeiter

Aufgabenorientierung:

• Klärung von Zielen

• Strukturierung von Arbeitsprozessen

• Kontrolle

• Aktivierung

Zusatz:

• Annahme einer bipolaren Dimension

Auch hier:

• Mitarbeiterorientierung

• Aufgabenorientierung

Aber:

• Annahme von zwei unabhängigen Dimensionen

(nicht bipolar)

Messinstrument:

• Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)

• Deutsche Version: FB zum Vorgesetztenverhalten (FVVB)

Metaanalyse (Judge, Piccolo & Illies, 2004):

• Beide Dimensionen sind leicht positiv korreliert

• Mitarbeiterorientierung → stärkerer Zusammenhang mit

• Zufriedenheit

• Motivation

• Zusammenhang mit Leistung:

• bei beiden Dimensionen ähnlich hoch,

• aber insgesamt schwächer

Zwei Achsen:

• Mitarbeiterorientierung (niedrig–hoch)

• Aufgabenorientierung (niedrig–hoch)

Fünf typische Kombinationen:

• Impoverished Management

→ geringstmögliche Einwirkung auf Leistung und Menschen

• Country Club Management

→ starke Beachtung zwischenmenschlicher Beziehungen

• Authority-Compliance Management

→ hohe Arbeitsleistung ohne Rücksicht auf Beziehungen

• Middle-of-the-Road Management

→ mittlere Ausprägungen beider Dimensionen

• Team Management

→ hohe Arbeitsleistung durch begeisterte MitarbeiterInnen

• Kein Stil ist überlegen

• Stile schließen sich nicht aus

• Ideal: Kombination beider Orientierungen

• Grundlage vieler Führungskräftetrainings

Aber:

• Kombination ist nicht immer umsetzbar

• Situationsabhängige Variation kann sinnvoller sein

• Es gibt nicht das eine Führungsverhalten, das immer am besten ist.

• Situationsmerkmale und Rahmenbedingungen bestimmen,

welches Verhalten am erfolgreichsten ist.

Grundidee: „Rationales Tauschkonzept“

• Leistungsabhängiges Belohnungsverhalten

• Wenn Mitarbeitende die gewünschte Leistung zeigen →

erfolgt eine entsprechende Gratifikation

Beispielitem:

• „Meine Führungskraft spricht klar aus, was man erwarten kann, wenn die gesteckten Ziele erreicht worden sind.“

Die Führungskraft „verwandelt“ die Geführten in Verhalten und Selbstverständnis.

Merkmale:

• Mitarbeitende unterstützen Ziele aus Überzeugung

• Vorbildlichkeit

• Inspiration

• Vertrauen & Respekt

• Berücksichtigung individueller Bedürfnisse

Beispielitem:

• „Meine FK macht mich stolz darauf, mit ihr zu tun zu haben.“

Messinstrument: Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)

Subskalen:

1. Idealisierter Einfluss → Glaubwürdigkeit / Vorbildfunktion

2. Inspirierende Motivierung → Begeisternde Vision

3. Intellektuelle Stimulierung → Förderung kreativen Denkens

4. Individuelle Behandlung → Individuelle Unterstützung und Förderung

Drei Ebenen:

1️⃣ Transformationale Führung

• Idealized Attributes

• Idealized Behaviors

• Intellectual Stimulation

• Inspirational Motivation

• Individualized Consideration

2️⃣ Transaktionale Führung

• Contingent Reward

• Management by Exception – active

3️⃣ Reaktive / vermeidende Verhaltensweisen

• Management by Exception – passive

• Laissez-Faire

Metaanalysen (Judge & Piccolo, 2004):

Transformationale Führung zeigt positive Zusammenhänge mit:

• Arbeitszufriedenheit

• Leistungsmotivation

• Gruppenleistung

Transaktionale Führung:

• ebenfalls positive, aber schwächere Zusammenhänge

Reaktive/Vermeidende Führung:

• negative Zusammenhänge

Auch für Führungserfolg zeigen sich:

• positive Werte für transformationale Führung

• negative Werte für reaktive/avoidante Verhaltensweisen

Im Zentrum steht die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft (FK) und MitarbeiterIn (MA).

• basiert auf sozialem Austausch

• ist individuell

• variiert von Dyade zu Dyade

Austauschdimensionen:

• Affect

• Loyalty

• Professional Respect

• Perceived Contribution

Metaanalyse (Dulebohn et al., 2012):

LMX korreliert positiv mit:

• Arbeitszufriedenheit

• Bindung an die Organisation

• subjektiven Leistungsindikatoren

🔹 In-Group

• wenige Teammitglieder

• spezielle Beziehung zur FK

• mehr Zeit & Aufmerksamkeit

• spezielle Privilegien & Möglichkeiten

🔹 Out-Group

• Mehrheit des Teams

• weniger Zeit & Aufmerksamkeit

• weniger Privilegien & Möglichkeiten

Phase 1:

Role-taking

• Eintritt ins Team

• FK bewertet Fähigkeiten & Talente

Phase 2:

Role-making

• informelle, unstrukturierte Aushandlung der Rollen

Phase 3:

Role-routinization

• Muster sozialer Interaktion etabliert sich

• Beziehung wird zur Routine

Eine authentische Führungskraft ist eine Person, die:

• sich ihrer eigenen Werte, Moralvorstellungen und Stärken bewusst ist

• sich des Kontextes ihres Handelns bewusst ist

• vertrauend, hoffnungsvoll, optimistisch handelt

• einen hohen moralischen Charakter besitzt

Messbeispiele:

• „… sagt genau, was sie meint.“

• „… ist bereit, begangene Fehler einzugestehen.“

• „… vermittelt Überzeugungen, die mit ihren Handlungen in Einklang stehen.“

Eine ethische Führungskraft:

• verhält sich regelgerecht & angemessen

• bezieht sich auf

• eigene Handlungen

• zwischenmenschliche Beziehungen • fördert dieses Verhalten bei Mitarbeitenden

Beispielitems:

• Diskussion von Geschäftsethiken und -werten

• Bewertung von Erfolgen auch danach, wie sie erreicht wurden

• Frage bei Entscheidungen:

→ „Wie kann ich das Richtige tun?“

Eine dienende Führungskraft:

• stellt den Nutzen der Geführten über das eigene Selbstinteresse

• fördert Wertschätzung und Entwicklung der Geführten

• unterstützt den Aufbau einer Gemeinschaft

Beispielitems:

• hält sich im Hintergrund

• sucht keine Anerkennung

• freut sich über Erfolge anderer

• betont das Wohl der Allgemeinheit

Metaanalyse (Hoch et al., 2017):

• Alle neuen Konzepte korrelieren mit

• Zufriedenheit

• Leistung

• Authentische & Ethische Führung

• hohe konzeptionelle Überschneidung

• hohe Korrelation mit transformationaler Führung

• geringe inkrementelle Validität

• Dienende Führung

• distinkteres Konstrukt

• höchste inkrementelle Validität gegenüber transformationaler Führung

Definition (Tepper, 2000):

• Feindseliges Führungsverhalten gegenüber Mitarbeitenden

Beispiele (Abusive Supervision Scale):

• macht sich über mich lustig

• erniedrigt mich vor anderen

• erinnert an vergangene Fehler

• bricht Versprechen

• gibt negative Kommentare über mich ab

• sagt, ich sei unfähig

• lügt mich an

Metaanalyse (Schilling & Schyns, 2012):

Positive Zusammenhänge mit:

• Kündigungsabsicht

• Stress

Negative Zusammenhänge mit:

• Arbeitszufriedenheit

• Wohlbefinden

Zusätzlich:

• negativer (aber geringerer) Zusammenhang mit individueller Leistung

Weiterer Befund:

• Trickling Down Effect

→ Erlebte Unfairness wird weitergegeben

1️⃣ Narzissmus

• überhöhtes Selbstbild

• Selbstaufwertung

2️⃣ Machiavellismus

• manipulativ

• zynisches Menschenbild

• unmoralische Ansichten

3️⃣ Psychopathie

• Fehlen von Empathie

• Fehlen von Schuldgefühl

• impulsiv

Narzissmus:

• ↑ Bezahlung

• ↑ Beförderung

• ↑ CWB

Machiavellismus:

• ↑ CWB

• ↓ Karrierezufriedenheit

• ↑ emotionale Erschöpfung

Psychopathie:

• ↓ Arbeitszufriedenheit

(Metaanalyse: O’Boyle et al., 2012; Längsschnitt: Volmer & Gauglitz, 2016)

• Frauen sind weiterhin in Führungspositionen –

insbesondere in höheren Positionen – unterrepräsentiert

→ Unsichtbare Barrieren verhindern den Aufstieg.

Die Grafik zeigt eine Diskrepanz zwischen:

Stereotyp eines Mannes (Agency):

• decisive

• competitive

• risk-taking

• dominant

Stereotyp einer Frau (Communion):

• affectionate

• supportive

• caring

→ Das Bild einer erfolgreichen Führungskraft entspricht stärker dem männlichen Stereotyp.

Aufgrund eines „Misfits“ zwischen Genderstereotyp und Führungsrolle entstehen:

1️⃣ Frauen werden als weniger geeignet für Führungspositionen wahrgenommen.

2️⃣ Führungsverhalten wird weniger positiv bewertet, wenn es von Frauen ausgeführt wird.

Anticipatory Gender Sorting:

• BewerberInnen werden in höher oder geringer bezahlte Jobs sortiert

• basierend auf antizipierten Präferenzen der KundInnen

Third Party Prejudice:

• Entscheidende berücksichtigen Vorurteile Dritter

• unabhängig von ihren eigenen Einstellungen

Metaanalysen zeigen:

• Frauen führen tendenziell partizipativer & demokratischer

• Frauen führen transformationaler (geringe Unterschiede)

• Frauen führen etwas gesundheitsförderlicher

Aber:

• Insgesamt sehr geringe Unterschiede

• Unterschiede verschwinden häufig in selektiven Stichproben

• Transformationale Führung von Männern wird von männlichen Mitarbeitenden als effektiver wahrgenommen.

• Agentisches Verhalten von Frauen führt zu „backlash penalties“

→ negativere Bewertung.

• Implizite Dominanz zeigen

(z. B. Blickkontakt statt direkte Forderungen)

• Mischung aus agentischem Auftreten und

Einstehen für andere

• Wissen über Bias gegen agentisches Verhalten

und gegenregulierendes Handeln von PersonalerInnen

• Hohe subjektive Bedeutung von Führung für Beschäftigte

• „Schlechte“ Führung zählt zu den relevantesten Faktoren für

• Fehlbeanspruchungen

• bis hin zu Herzerkrankungen

Metaanalysen & Reviews bestätigen:

→ Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Gesundheit der Geführten

Führung wirkt über:

1️⃣ Aufgabengestaltung

2️⃣ Beziehungsgestaltung

3️⃣ Vorbild Gesundheit

Führung (z. B. LMX) beeinflusst:

Aspekte der Beziehung:

• Wertschätzung

• Vertrauen

• Interaktionale Gerechtigkeit

• soziale Unterstützung

• Authentizität

→ wirkt auf die Gesundheit der Geführten

Führung (z. B. Transformationale Führung) beeinflusst:

Arbeitsbelastungen

• Überforderung

• Rollenkonflikte

Ressourcen

• Autonomie

• Feedback

• Sinnhaftigkeit

→ beeinflusst die Gesundheit der Geführten

Führung (z. B. Transformationale Führung) wirkt über:

• Selbstführung & Self-Care der Führungskraft

• Wahrnehmung eigener Belastungen & Ressourcen

• Kommunikation von Gesundheitsthemen

→ Einfluss auf die Gesundheit der Geführten

1️⃣ Führung als Beziehungsgestaltung

• Kommunikationstrainings

• Training von Wertschätzung

2️⃣ Führung als Arbeitsgestaltung

• Sensibilisierung für Rolle als Arbeitsgestalter

• Wissen zur Arbeitsgestaltung

3️⃣ Führung als Vorbild

• Selbstführung

• Gesundheitsverhalten der Führungskraft

• „Sandwich“-Position

→ geringe zeitliche Ressourcen und Gestaltungsspielräume

• Belastung der Führungskräfte

• Wahrgenommene Verantwortung / Aufgabenverständnis

• Ist eine Führungskraft immer gleich?

• Neue Ansätze zur situativen Führung?

• Unternehmens- oder jobkulturspezifische Führung?

• Eine Führungskraft mit mehreren Führungsstilen?

• Führung großer Gruppen indirekt über andere Führungskräfte?

• Passen bestimmte Führungsstile besser zu bestimmten Geführten?

Sie sollen u. a.:

• die Great Man Theory einordnen können

• Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung beschreiben und begründen

• Transaktionale & Transformationale Führung inkl. Subskalen kennen

• neuere Führungstheorien benennen und kritisch einordnen

• Dyadische Führung (LMX) inkl. In-/Outgroup erklären

• Auswirkungen von Abusive Supervision & Trickling Down erklären

• die Dark Triad unterscheiden

• den Glass Ceiling Effect erklären

• die 3 Gesundheitspfade benennen