5 Organisation und Organisationsgestaltung

Die Implementierung einer (neuen) Strategie ist häufig mit Veränderungen von Aufgaben und Abläufen, Zuständigkeiten und Verantwortungsbereichen verbunden.

Es werden drei Organisationsbegriffe unterschieden: der institutionale, der instrumentale und der funktionale Organisationsbegriff

• wichtigster Punkt Managementlehre

• 3 Organisationsbegriffe

• insitutional (offene soziale Systeme, die dauerhaft ein Ziel verfolgen)

• instrumental (dauerhafte, grundlegende Regeln zur Aufgabenverteilung und zur Durchführung der Arbeitsprozesse verstanden)

• funktional (Unternehmen wird organisiert)

• stammt aus Organisationssoziologie

• offene soziale Systeme, die dauerhaft ein Ziel verfolgen

• Organisation ist nach diesem Verständnis der Oberbegriff für Institutionen aller Art, wie Unternehmen, Behörden, Parteien, Gewerkschaften, Non-Profit-Organisationen usw. („Das Unternehmen ist eine Organisation“)

• Dabei werden ökonomische und soziale Aspekte als gleichberechtigt angesehen

Nach dem instrumentalen Organisationsbegriff ist die Organisation ein Mittel zur Erreichung der Unternehmensziele

• v.a. in deutschen BWL

• dauerhafte, grundlegende Regeln zur Aufgabenverteilung und zur Durchführung der Arbeitsprozesse verstanden

• Demnach ist die Organisation ein Instrument der Unternehmensleitung, um die Unternehmensziele (besser) zu erreichen („Das Unternehmen hat eine Organisation“).

• Regeln sind von der Unternehmensleitung autorisiert und stellen somit die formalen Regeln dar. Sie werden für vorhersehbare und sich wiederholende Aufgaben als generelle Regeln konzipiert und schriftlich festgelegt. Die durch die formalen Regeln geschaffene Ordnung ergibt die (formale) Organisationsstruktur des Unternehmens, die das Verhalten der Unternehmensmitglieder in gewünschte Bahnen lenken und damit vorhersagbar machen soll.

• Die Hawthorne-Experimente zur Erforschung des Einflusses von Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsleistung haben gezeigt, dass es auch informale Regeln in Unternehmen gibt, die die Schwächen formaler Regeln kompensieren oder zu ihnen im Konflikt stehen können. Während mit dem Begriff Organisation im Allgemeinen generelle und dauerhafte Regelungen gemeint sind, sind mit dem Begriff Disposition fallweise Entscheidungen, die allgemeinen Regeln folgen, z. B. Reihenfolgeent-scheidungen in der Produktion, und mit dem Begriff Improvisation völlig freie und befristete Entscheidungen von Leitungsstellen gemeint

Der funktionale Organisationsbegriff meint die Tätigkeit des Organisierens – die Organisationsgestaltung

• meint die Tätigkeit des Organisierens („Das Unternehmen wird organisiert.“) Organisationsgestaltung, deren Ergebnis dann die formale Organisationsstruktur ist.

• Aufgaben der Organisationsgestaltung:

  • Gestaltung der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation.

  • Aufbauorganisation: ist gleichsam die Blitzlichtauf-nahme der Aufgaben, Zuständig-keiten & Verant-wortungen in einem Unternehmen. Bei der Gestaltung der Aufbauorganisation wird die Gesamtaufgabe des Unternehmens zunächst in kleinste Teilaufgaben heruntergebrochen (Aufgabenanalyse) und dann zu Arbeitspaketen in Form von Stellen, Gruppen und Abteilungen wieder zusammengefügt (Aufgabensynthese). Die bei Aufgabenanalyse und -synthese anzuwendenden Kriterien sind: Funktion (z. B. Sägen, Schweißen, Nieten), Objekt (z. B. Aufgaben an Tischen, Stühlen, Schränken), Rang (Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben), Phase (Planungs-, Realisations- und Kontrollaufgaben) und Zweck (Zweck- und Verwaltungsaufgaben). Bei der Aufgabensynthese kommen zusätzlich die Kriterien Aufgabenträger, Sachmittel, Raum und Zeit hinzu. Dadurch kommt es einerseits zu einer produktivitätsfördernden Arbeitsteilung (Differenzierung) und andererseits notwendigerweise zu einer Koordination der Einzelaufgaben durch organisatorische Regeln (Integration), die dauerhaft die Zusammenarbeit im Unternehmen gestalten sollen

Die Aufbauorganisation stellt das hierarchische Stellen- und Abteilungsgefüge eines Unternehmens gleichsam als Momentaufnahme dar. Sie ist das Ergebnis von Aufgabenanalyse

Die Stelle ist die kleinste Baueinheit der Aufbauorganisation. Sie umfasst die Aufgaben für einen gedachten Stelleninhaber, der erst vom Personalmanagement bestimmt wird

• kleinste Baustein der Aufbauorganisation

• Aufgabenpaket für eine gedachte Person, den Stellen-inhaber, der dann von der Personalfunktion gemäß Eignung bereitgestellt wird

• Mehrere Stellen unter Leitung = Instanz

• nach sachlichen Gesichtspunkten („ad rem“), darunter sind Funktionen und Prozesse zu verstehen

• nach dem Sachmittel („ad instrumentum“), worunter z. B. Fertigungsroboter und flexible Fertigungssysteme fallen, die zu Überwachungsaufgaben führen

• nach den individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten & Interessen des konkreten Stelleninhabers („ad personam“), z. B. im oberen Leitungsbereich des Unternehmens, bei hoch qualifizierten Spezialisten oder in Werkstätten für behinderte Menschen

• nach rechtlichen Vorgaben („ad legem“), die vom Geschäftsführer einer GmbH über den Datenschutzbeauftragten bis hin zum Immissionsschutzbeauftragten reichen.

…die Verantwortung als persönliche Rechenschaftspflicht des Stelleninhabers definiert, die Handlungs-, Ergebnis-, Führungs- und/oder politische Verantwortung beinhalten kann

Das Kongruenzprinzip fordert die Deckungsgleichheit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung bei der Stellenbildung

• Orientierung am Kongruenzprinzip

  • Aufgaben, organisatorische Kompetenzen und Verantwortung sollen möglichst deckungsgleich sein. Beispiele für Verletzung des Kongruenzprinzips sind folgende Fälle:

    Der „Frühstücksdirektor“ hat eine wohlklingende Aufgabe ohne Kompetenzen und Verantwortung, die er gleichsam beim Frühstück erledigen kann. Der „Sündenbock“ soll Verantwortung für etwas übernehmen, obwohl es nicht seine Aufgabe ist und er keine Kompetenz dafür hat. Der „Amtsanmaßer“ übt Kompetenzen außerhalb seines Aufgabenfeldes aus

Ablauforganisation (Prozessorganisation)

Die Ablauforganisation stellt die raum-zeitlichen Abläufe eines Unternehmens dar. Sie ist das Ergebnis von Arbeitsanalyse und Arbeitssynthese

• Hierbei erfolgen Arbeitsanalyse und Arbeitssynthese, bei der zunächst Teilaufgaben der Aufgabenanalyse noch weiter zu Arbeitselementen heruntergebrochen und dann personal (gedachte Arbeitsperson + deren Arbeitspensum), zeitlich (optimale Durchlaufzeit) und räumlich (Anordnung und Ausstattung der Arbeitsplätze sowie Minimierung der innerbetrieblichen Transportwege) zu Arbeitsgängen und Arbeitsgangfolgen zusammengefasst werden, die insg. Ablauforganisation ergeben. Die Betrachtung von Aufbau- und von Ablauforganisation stellt letztlich „2 Seiten einer Medaille“ dar

„structure follows strategy“

Der US-Wirtschaftshistoriker Chandler stellte bei der Untersuchung diversifizierter Unternehmen fest, dass die Organisationsstruktur von der Strategie beeinflusst wird.

• Um Strategie erfolgreich zu implementieren, ist die Orga strategiegerecht anzupassen. Wenn z. B. eine Diversifi-kationsstrategie verfolgt wird, entstehen für die neuen Produkt-Markt-Kombinationen eigenständige Unter-nehmensbereiche. (Es soll allerdings nicht verschwiegen werden, dass eine Organisationsstruktur auch wiederum Einfluss auf die Strategie haben kann, indem z. B. das Beharrungsvermögen vorhandener Strukturen eine neue Strategie verhindert.)

• Während früher Strategie(änderung) v.a. Auswirkungen auf die Aufbauorganisation, wie die Einführung der Divisions- /Spartenorganisation, hatte, sind es heute vor allem Auswirkungen auf die Prozessorganisation, um im gestiegenen Wettbewerb zu bestehen

Durch Organisationsplanung unterstützt, die nach dem allgemeinen Planungs- und Entscheidungsprozess vorgeht:

• Zielanalyse,

• Problemanalyse,

• Alternativengenerierung

• Bewertung & Auswahl der optimalen Orgaalternative

Die Ziele der Organisationsplanung sind: Marktorientierung, Ressourceneffizienz, Qualifikation und Motivation sowie Flexibilität.

• Beurteilung der Eignung von verschiedenen Orgastypen betrachten Hungenberg und Wulf die Marktorientierung, die Ressourceneffizienz, die Qualifikation und Motivation von Managern, insbesondere in Bezug auf das unternehmerische Handeln, sowie die Flexibilität. Diese Ziele, zwischen denen durchaus Zielkonflikte bestehen, helfen sowohl bei der Problemanalyse von bestehenden Organisationstypen als auch bei der Bewertung von alternativen Organisationstypen

Die wesentlichen Gestaltungsvariablen von Organisationstypen sind die Art der Aufgabenspezialisierung, die Gestaltung der Weisungsbefugnisse und die Verteilung von Entscheidungs-kompetenzen

• Art der Aufgabenspezialisierung (Funktion &/oder Objekt)

• Gestaltung der Weisungsbefugnisse (Einlinien- o. Mehrliniensystem)

• Verteilung von Entscheidungskompetenzen (Grad der Entscheidungszentralisation).

• Mengenteilung

  • gleichartige Aufgaben auf Aufgabenträger übertragen, z. B. Sachbearbeitung von Versich-erungsverträgen nach Namen der Kunden A–G, H–M usw.

• Artenteilung

  • Spezialisierungsvorteile bzw. höhere Arbeitsproduk-tivität erreicht, indem verschiedenartige Aufgaben auf Aufgabenträger übertragen werden, für die sie jeweils spezialisiert sind

Die Grundformen der Aufgabenspezialisierung sind Funktionen, z. B. Beschaffung, Produktion, Absatz, und Objekte (Produkte, Kunden oder Regionen)

• Spezialisierung nach Funktion bzw. Verrichtung und die Spezialisierung nach Objekt angesehen.

• Aufgabenspezialisierung nach Funktionen:

  • kann z. B. an den betrieblichen Funktionen Beschaffung, Produktion, Absatz und Verwaltung orientieren.

  • Innerhalb der Funktionen kann wiederum eine weitere Unterscheidung nach (Unter-)Funktionen oder nach Objekten erfolgen

• Aufgabenspezialisierung nach Objekten:

  • orientiert sich an Produkten, Kunden oder Regionen, die wiederum nach Funktionen oder weiteren (Unter-)Objekten untergliedert werden können

• Einlinien oder Mehrlininesystem

• Koordination der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung

• Konfliktlösung

• geht auf das Prinzip der „Einheit der Auftragserteilung“ von Fayol (1929) zurück

• haben einzelne Stellen nur eine direkt übergeordnete Instanz, von der sie Weisungen erhalten und an die sie zu berichten haben

• Vorteile:

  • Einheitlichkeit

  • Klarheit

  • Eindeutigkeit der Kompetenzen

  • gute Kontrollmöglichkeiten

• Nachteile:

  • Konflikte bzw. Probleme zwischen Stellen, Arbeitsgruppen oder Abteilungen werden dann von dem nächsten gemeinsamen Vorgesetzten in der Hierarchie gelöst -> lange Kommunikationswege

  • Überlastung der Instanzen mit Koordinationsaufgaben. Um dies zu verringern-> direkte Abstimmung zwischen Stellen einer gleichen oder verschiedener Abteilungen der gleichen Hierarchieebene erlaubt – die nach Fayol (1929) benannte „Fayolsche Brücke“ –, bei der die jeweiligen Vorgesetzten über das Ergebnis im Nachhinein informiert werden

  • Rivalität unter Stelleninhabern,

  • Gefahr monotoner Tätigkeiten

  • geringe Kreativität

  • wenig Flexibilität

• Stellen gleichzeitig mehreren Instanzen unterstellt

• Geht auf das Funktionsmeisterprinzip von Taylor (1911) zurück (Anfang des 20. JH. im Produktionsbereich einführte, damit Arbeiter sich an unterschiedlich spezialisierte Meister direkt wenden können)

• Im Produktionsbereich hat sich dieses System zwar nicht durchgesetzt, aber bei bestimmten Organisationstypen, wie der Matrixorganisation, ist es wiederzufinden

• Vorteile:

  • Kommunikation und Entscheidungen beschleunigt werden

• Nachteile:

  • MA können von den Vorgesetzten auch widersprüchliche Anweisungen erhalten

Die Verteilung der Entscheidungsaufgaben erfolgt graduell zwischen den Extrempositionen Zentralisierung und Dezentralisierung von Entscheidungen

• weiterer Gestaltungsparameter des Organisationstyps

• Diese Verteilung bewegt sich in der Praxis zwischen den beiden Extremen vollständige Zentralisierung der Entscheidungsaufgaben bei der Unternehmensleitung und vollständige Dezentralisierung der Entscheidungsaufgaben auf unteren Managementebenen mit fließenden Übergängen, ohne diese Extrempositionen in der Praxis selbst zu erreichen

• die funktionale Organisation

• die divisionale Organisation

• die Matrixorganisation.

Praxisrelevante Typen der Organisation sind die funktionale, die divisionale und die Matrixorganisation

Die funktionale Organisation ist durch das Einliniensystem, durch die Abteilungsbildung nach Funktionen unterhalb der Unternehmensleitung und durch einen hohen Grad der Entscheidungszentralisation gekennzeichnet

• basiert auf dem Einliniensystem, unterhalb der Unternehmensleitung erfolgt eine Spezialisierung nach Funktionen und die Entscheidungszentralisation ist hoch

Um Linienstellen zu entlasten, führen Stabsstellen Infos- & Beratungsaufgaben durch, ohne selbst Weisungsbefugnisse zu

• Unternehmen mit einem homogenen Produktionsprogramm ,d. h. mit nur einem Produkt oder eng verwandten Pro-dukten in einer relativ stabilen Umwelt, sodass Flexibilität nicht unbedingt gefordert ist.

• Sollte eine Anpassung dennoch erforderlich sein, kann die Unternehmensleitung darauf schnell reagieren. Auch sollte das Unternehmen nicht zu groß sein, sodass diese Organisationsform für kleine und mittlere (Industrie-) Unternehmen (KMU) empfohlen wird. Durch Gliederung nach Funktionen können Spezialisierungsvorteile, insb Größen- & Erfahrungseffekte, realisiert werden, die eine hohe Ressourceneffizienz ergeben. Demzufolge eignet sich die funktionale Organisation besonders für eine Kosten-/ Preisführerschaftsstrategie, die ggf. in einer Nische verfolgt wird.

• Funktionale Orga erleichtert zudem Kostenmana-gement. Ihre Marktorientierung ist prinzipiell hoch, obwohl die Gefahr besteht, dass die der Absatzfunktion vorgelagerten Funktionen Produktion und Beschaffung diese vernachlässigen könne. Dennoch sieht Simon bei richtiger Ausgestaltung in der funktionalen Organisation die „natürliche Form“ für Einprodukt-Einmarkt-Hidden-Champions. Ferner sieht er in der Multifunktionalität der Mitarbeiter – d. h., sie sind vielseitig einsetzbar – einen Vorteil der Hidden Champions gegenüber größeren Unternehmen. Demzufolge ist ihre Qualifikation breiter und ihre Motivation höher als bei höher spezialisierten Mitarbeitern von Großunternehmen. Die Motivation der Unternehmensleitung ist ebenfalls hoch, da sie die Gesamtsicht und die unternehmerische Verantwortung trägt. Diese fehlt allerdings den spezialisierten Funktionsbereichsleitern, sodass deren unternehmerische Qualifikation und Motivation gering ist, zumal sie in ihren Positionen auch nicht für eine Tätigkeit in der Unternehmensleitung vorbereitet werden und damit kaum in die Unternehmensleitung aufsteigen können

• Zunehmender Unternhemensgröße + Breite des Produkt-programms, infolge strategischer Wachstumsentschei-dungen sowie mit steigender Umweltdynamik & - komplexität

• Insb die Marktorientierung kann aufgrund von internen Koordinationsproblemen und von Bereichsegoismen („Ressortdenken“) verloren gehen. Da die Unternehmens-leitung mit Koordinations- & Routineaufgaben überlastet wird, werden strategische Aufgaben durch das Tages-geschäft verdrängt. Angesichts der gestiegenen Umwelt-dynamik ist das Unternehmen zudem wenig flexibel, da die Funktionsbereiche aufgrund der starken Interdependenzen untereinander nicht selbst auf Veränderungen reagieren können, sondern immer die Unternehmensleitung darüber entscheiden muss.

  ->Wechsel zur divisionalen Organisation erforderlich sein

Die divisionale Organisation basiert auf dem Einliniensystem, der Aufgabenspezialisierung nach Objekten und einer niedrigen Entscheidungszentralisation

• durch Einliniensystem, Aufgabenspezialisierung nach Objekten auf der zweiten Hierarchieebene sowie durch niedrige Entscheidungszentralisation gekennzeichnet

• Objekte können unterschiedliche Produkte, Regionen oder Kunden sein. Es sollte das Objektkriterium gewählt werden, welches am heterogensten ausgeprägt ist, um den Besonderheiten dieses Kriteriums gerecht zu werden

Die Divisionen der divisionalen Organisation haben vom Cost Center über das Profit Center bis hin zum Investment Center eine zunehmende Autonomie.

• Unternehmerische Verantwortung der Divisionsleiter ist am geringsten, wenn Divisionen nach dem Cost-Center-Prinzip geführt werden. Dann sind Divisionsleiter nur für Einhaltung der von der Unternehmensleitung vorgegebenen oder mit ihr vereinbarten Kostenbudgets verantwortlich

• Beim Profit-Center-Prinzip haben Divisionsleiter Gewinn-verantwortung, d. h., sie müssen auf Erlös- & Kosten-entscheidungen Einfluss haben

• Die höchste unternehmerische Verantwortung + Motivation haben Divisionsleiter beim Investment-Center-Prinzip, wenn sie nicht nur für den operativen Gewinn, sondern auch für mittel- bis langfristige Investitionsentscheidungen für die Division verantwortlich sind

Bei einem Leistungsaustausch zwischen Divisionen kann über Verrechnungspreise ein interner Markt als Koordinations-mechanismus geschaffen werden.

Ein Konzern kann von einer operativen Holding, die selbst operativ tätig ist, von einer Managementholding, die nur strategische Aufgaben ausübt, oder von einer Finanzholding, die nur Finanzierung und Kontrolle der Gesellschaften vornimmt, geführt werden

• hohe Marktorientierung durch die Konzentration auf ein Produkt, Region oder Kunden bzw. Kundengruppe

  • Als Wettbewerbsstrategien kommen für die einzelnen Divisionen die Differenzierungs- und die Kosten-/Preisführerschaftsstrategie infrage, sodass in einem divisionalen Unternehmen auch beide Strategien von verschiedenen Divisionen oder eine Outpacing-Strategie von einer Division verfolgt werden kann

• Hohe Marktorientierung der Divisionen und die Entscheidungsdezentralisation erlauben schnelleres Reagieren auf Veränderungen als bei der funktionalen Organisation.

• Hohe Flexibilität, da einzelne Divisionen selbst entwickelt, hinzugekauft oder verkauft werden können.

• Qualifikation & Motivation der Manager auf der Ebene des Unternehmens und der Divisionen sind im Allgemeinen höher als bei Funktionsbereichsmanagern, da unterneh-merische Verantwortung auch auf die Divisionsleiter übertragen wird, was das Top Management entlastet

  • Allerdings verursacht die hohe Zahl an Managerpositionen vergleichsweise hohe Kosten

• entstanden historisch betrachtet dadurch, dass Unternehmen Markt- & Produktentwicklungs- sowie Diversifikationsstrategien verfolgten, wodurch ein heterogenes Produktprogramm entstand, welches die ehemals funktionale Organisation überforderte

• mangelnde Ressourceneffizienz, da jede Division gleichartige Funktionen mit der Gefahr der Doppelarbeit aufweisen kann, wodurch Spezialisierungsvorteile verloren gehen können. Abhilfe schaffen hier Zentralbereiche, in denen Querschnittsfunktionen für das gesamte Unternehmen, wie Controlling, Beschaffung oder Human-Resource-Management, zusammengefasst werden. Sie sind häufig nach Funktionen gegliedert und der Unternehmensleitung unterstellt. Um Spezialisierungsvorteile zu erreichen, besitzen die Zentralbereiche gegenüber den Divisionen eine fachliche Richtlinienkompetenz

  • (in der Abbildung „Divsionale Organisation“ im Punkt a) mit einer gestrichelten Linie dargestellt)

In Zentralbereichen werden zur Erhöhung der Effizienz Funktionen für alle Divisionen zusammengefasst und mit funktionaler Richtlinienkompetenz ausgestattet

Die Matrixorganisation ist gekennzeichnet durch gleichzeitige Aufgabenspezialisierung nach Funktionen und Objekten, das Mehrliniensystem und eine niedrige Entscheidungszentralisation

• Besonderheit: Unterhalb der Unternehmensleitung 2 Gliederungskriterien gleichzeitig angewendet werden

• Häufig ist es die Aufgabenspezialisierung nach Funktionen und nach Objekten

Vorteile der funktionalen & divisionalen Orga zu nutzen und ihre Nachteile zu vermeiden

• Allerdings kommen hierdurch neue Probleme hinzu

  • Die Mehrfachunterstellung der Organisationseinheiten in den Kreuzungspunkten der Weisungslinien führt zu Konflikten, die nur unter bestimmten Voraussetzungen Innovationen zur Folge haben. Deswegen wurde die Matrixorganisation anfangs für sehr dynamische Branchen mit einem hohen Innovationsbedarf empfohlen, wie Luft- & Raumfahrt, Computer oder Unternehmensberatung

  • In der Praxis ist die Matrixorganisation eher mit Machtkämpfen zwischen den Instanzen verbunden, die zu langsamen Entscheidungs- & Anpassungs-prozessen sowie zu „faulen“ Kompromissen führen. Darunter kann die sonst hohe Flexibilität der Matrixorganisation leiden

  • Ist die Matrixorganisation zu sehr mit sich selbst beschäftigt, ist die Marktorientierung ebenfalls gering. Ferner hat diese Organisation einen hohen Bedarf an Führungskräften und besonders qualifizierten MA, sodass die Ressourceneffizienz aufgrund der hohen Personalkosten gering ist. Auch können die permanenten Konflikte die Motivation der Manager und der MA mindern

Komplizierte Orgaform, deren Erfolg eher vom Verhalten der MA und von der Aufgeschlossenheit der Unternehmenskultur ggü Innovationen aller Art als von der Struktur abhängt. Es können die gleichen Strategien wie bei der divisionalen Organisation verfolgt werden.

Seit den 1990er-Jahren steht die Prozessorganisation im Mittelpunkt von Wissenschaft und Praxis

• Während früher Fragen der Aufbauorganisation, also der Hierarchie, im Vordergrund standen, stehen seit den 1990er-Jahren durch Konzepte wie Lean Production, KAIZEN & Business Process Reengineering Fragen der Ablauf- bzw. der Prozessorganisation im Fokus von Wissenschaft und Praxis. Im Kern geht es darum, Schnittstellen zwischen Stellen, Abteilungen und Unternehmen zu minimieren und dabei eine hohe interne und externe Kundenorientierung zu erreichen

Die Ziele der Prozessoptimierung sind Zeit, Kosten und Qualität

Diese Entwicklung korrespondiert auch mit der Betrachtung von Geschäftssystemen und Wertketten als Quelle von Wettbewerbsvorteilen im strategischen Management. Durch die Optimierung der Prozesse sollen Zeit und Kosten gespart und die Qualität erhöht werden, wodurch sich Anknüpfungspunkte für die Differenzierungs- und die Kosten-/Preisführerschaftsstrategie ergeben (vgl. Becker 2015, S. 200; Hungenberg/Wulf 2015, S. 207 und S. 209).

• Identifikation von Geschäftsprozessen

• Strukturierung der Geschäftsprozesse

• Regelung der Verantwortlichkeit für die Geschäftsprozesse

• Kette logisch zusammenhängender Aktivitäten, die zu einem definierten Ergebnis führen.

• Sie laufen quer durch die oben betrachteten Orgatypen, also über die verschiedenen Funktions- und Objektbereiche hinweg.

• Untefscheidung zwischen Leistungs-/Routine- & Innovationsprozesse, wobei Letzteren an Wertkette von Porter anknüpfen.

• Diejenigen Geschäftsprozesse, die für Erfolg im Wett-bewerb besonders kritisch sind, werden Kern- o. kritische Prozesse genannt.

  • Hungenberg & (Beispiel) für Kernprozesse -> Produktentwicklung in der Automobilindustrie, die Bereitstellung von Anschlüssen in der Telekommunikationsbranche o. Bestell- & Rücksende-prozesse im Online-Handel.

  • Kernprozesse müssen sich an der gewählten Wettbewerbsstrategie orientieren

beginnt damit -> Gesamtprozess in kleinere Prozessschritte (Einzelaktivitäten) zu zerlegen und dann räumlich und zeitlich zu orientieren

• möglichst unterbrechungsfreie Prozessschritte Aufgabenträgern zugewiesen werden, sodass zwischen Aufgabe und Verantwortung Kongruenz besteht.

• Über Aufgabenträger auf der Prozessebene wird dann eine Führungshierarchie (Prozessmanager) errichtet, sodass z. B. Hierarchie aus Subprocess Owner, Process Owner & Lead Executive entsteht