Prozessgestaltung

Durch 5 Merkmale gekennzeichnet

Stellen

• kleinste organisatorische Gliederungseinheit

• Personenbezogener Aufgabenkomplex

Abteilung

• Instanz die Koordination der Funktionsbereiche von mehreren Stellen übernimmt

• Primärabteilungen <-> Sekundärabteilungen

• »Leitungsspanne« = Zahl der von einer Instanz beherrschbaren Stellen

• »Leitungstiefe« = Anzahl der Hierarchieebenen

Arbeitsplatz

• Instrumentelle Einheit einer Aufbauorganisation (ungleich Stelle)

• Umfasst alle Arbeitsmittel, die einem MA zur Erfüllung seiner Aufgaben zur Verfügung stehen

• Stellenbezogenheit (Maximierung der Kapazitätsauslastung): Das Ziel ist es, die Auslastung der Sachmittel (Maschinen) und der Aufgabenträger (Mitarbeiter) zu maximieren. Um dies zu erreichen, müssen Wartezeiten und Leerzeiten minimiert werden, was in der Praxis oft dadurch geschieht, dass man einen Vorrat an zu bearbeitenden Objekten (Aufträge/Material) vor der Stelle ansammelt, damit diese nie stillsteht.

• Objektbezogenheit (Minimierung der Durchlaufzeit): Das Ziel ist es, ein einzelnes Objekt (z. B. ein Produkt oder einen Kundenauftrag) so schnell wie möglich durch den gesamten Prozess zu schleusen. Dies wird erreicht durch die Reduktion von Bearbeitungs-, Transport- und insbesondere Liegezeiten.

Der Kern des Konflikts

Der Konflikt besteht darin, dass eine maximale Kapazitätsauslastung (Stellenbezogenheit) meistens zu Lasten der Durchlaufzeit (Objektbezogenheit) geht und umgekehrt:

1. Um eine Stelle zu 100 % auszulasten, benötigt man Puffer und Warteschlangen vor den Arbeitsstationen, damit bei Schwankungen immer Arbeit bereitsteht. Diese Puffer erhöhen jedoch die Liegezeiten der Objekte und damit die gesamte Durchlaufzeit.

2. Um eine minimale Durchlaufzeit zu garantieren (das Objekt „fließt“ ohne Stopp), müsste an jeder Station sofort eine freie Kapazität verfügbar sein. Dies führt zwangsläufig zu Leerzeiten bei den Mitarbeitern oder Maschinen, wenn gerade kein Objekt zur Bearbeitung ansteht, was die Kapazitätsauslastung senkt.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Hohe Auslastung führt zu langen Warteschlangen (lange Durchlaufzeit), während kurze Durchlaufzeiten oft freie Kapazitäten (geringe Auslastung) erfordern.

• Gebilder aus Zahlen und Funktionen

• stellen aufgrund von Abmachungen Informationen dar

• Zweck der Verarbeitung

Ziele:

-> Minimierung Durchlaufzeit

-> Minimierung Terminabweichungen

-> Hohe kapazitätsauslastung

-> Optmierte Lagerbestände

1. Kundenindividuelle Produktion

   • ERP Systeme können nicht mit Sonderwünschen umgehen

2. Keine abbildung von Personalkapazität und -einsatzplanung

   • Arbeit/Mensch als unbeschränkte Ressource gesehen

Geschäftprozess:

• betriebliche Aktivität, die einen Wert erzeugen

Kernprozess

• betriebliche Aktivitäten, die für externen Kunden einen Wert erzeugen

• aggregierte Arbeitsflüsse, die die Kernkompetenzen eines Unternehmens darstellen.

Wert ist, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen.

Verschwendung ist der Verbrauch von Ressourcen, ohne Wert zu erzeugen.

• Überproduktion und zu frühe Produktion

• Wartezeit

• Lager und Bestand

• Überflüssiger Transport

• Ungenügende Prozessgestaltung

• Unnötige Prozessschritte

• Herstellung fehlerhafter Produkte

Elementare Tätigkeit auf der Ebene der Subprozesse

Hauptnutzung

• planmäßige, unmittelbare Nutzung zur Erfüllung der Aufgabe

Nebennutzung

• mittelbare Nutzung

• Vor- und Nachbereitung der Hauptnutzung

• ZB Rüsten, Entnahmezeiten, Reparaturen

Maßnahme, die darauf abzielt Organisationsstruktur über eine tiefgreifende Analyse neu zu gestalten

-> Fundamentales Umdenken und radikales Neugestalten von Geschäftsprozessen.

-> Grundlegendes Überdenken des Unternehmens und seiner Geschäftsprozesse.

• Umformung und/oder Transport von Materie, Energie und/oder Information. (nach DIN 66201)

• Folge von Aktionen in einem Zustandsraum

• Zustand (x1, . . . , xn) = Belegung von Zustandsvariablen

  mit einem konkreten Wert (bspw. Zustand (x1, x2))

• Aktion = Menge von Wertzuweisungen an Zustandsvariablen xi (bspw. {x2:= 2})

• Prozedurale Programmiersprache (zB C++)

Technologisch, zeitlich und örtlich abgestimmtes Zusamenwirkung von Produktionsfaktoren zur Herstellung von Gütern in einer best. Qualität.

• Kette von Aktivitäten

• ausgelöst durch Ereignis

• beendet durch Ergebnis

• Normierte graphische Darstellung für Funktionen und Abläufe

• Folge d. Prozessschritte (in einer Richtung; von oben nach unten) in logischer bzw. zeitlicher Reihenfolge

• Logische Entscheidungen durch Verzweigungen und Rücksprünge modellierbar

Vorteile:

• einfach zu bauen und ändern

• schnell und leicht verständlich

• Einfaches Hilfsmittel

Nachteile

• schnell unübersichtlich

• nur sauber bei 1-dimensionalen Prozessen

• Hauptprozess nicht herausgestellt

• keine Parallelisierung

• Koordination von nebenläufigen kommunizierenden Prozessen (nach Petri 1962)

• Modellierung verteilter Systeme und ihrer Abläufe

• Gerichteter Graph bestehend aus »Knoten« und »Kanten«

• Knoten = Stellen oder Transitionen

• Stelle = passives Element (Systemzustand); Transition = aktives Element (Funktion)

• Nachteilig: Modellierung komplexer Geschäftsprozesse nur bedingt möglich

Anwendung in IT

Perplexity:

Was sind Petrinetze?

• Modellierungstechnik für nebenläufige, verteilte, asynchrone Systeme (z.B. Software, Workflows, Logistik).

• Bestehen aus Stellen (Zustände), Transitionen (Ereignisse/Aktionen), Kanten (Ablaufbeziehungen) und Marken/Tokens (aktuelle Systemzustände).

Wie funktionieren Petrinetze?

• Marken liegen auf Stellen und repräsentieren die aktuelle Markierung (Systemzustand).

• Eine Transition ist aktivierbar, wenn alle Eingabestellen genug Marken besitzen.

• Beim Feuern einer Transition werden Marken aus Eingabestellen entfernt und in Ausgabestellen gelegt, wodurch sich der Zustand ändert.

Wofür nutzt man Petrinetze?

• Modellierung und Analyse von Programmabläufen, Kommunikations‑ und verteilten Systemen.

• Darstellung und Überprüfung von Geschäftsprozessen, Workflows, Produktions‑ und Logistiksystemen.

• Formale Analyse von Eigenschaften wie Erreichbarkeit, Parallelität, Synchronisation und Deadlocks.

Ermöglicht Abbildung, Beschreibung und Analyse von organisatorischen Prozessen.

• Objektorientierter Ansatz mit wenigen Objektklassen

• Einteilung aller Elemente eines Unternehmens in die drei generischen Objektklassen »Produkt«, »Ressource« und »Auftrag«

• Durch das Element »Aktion« werden Tätigkeiten beschrieben, die die einzelnen Objekte miteinander verknüpfen und eine Veränderung der Objektzustände bewirken

• Leicht verständlich und schnell erfassbar

Alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigt werden können.

• Zwingt Mitarbeitende zu logischem Durchdenken des Projektablaufs

• Frühzeitige Absprache zwischen den Beteiligten an der Durchführung des Projekts

• Realistische Abschätzung der Zwischentermine und des Endtermins

• Ermittlung des zu erwartenden Betriebsmittel- und Finanzbedarfs

• Graphische Darstellungsübersicht über die Teilarbeiten und deren Abhängigkeiten

• Projektsteuerung aufgrund der gewonnenen Daten

• Sichtbarmachen von Abweichungen

• Zerlegung des menschlichen Bewegungsablaufs in kleinste Schritte (Grundelemente)

• Empirische Ermittlung des Zeitbedarfs der einzelnen Grundelemente (Tabellenerfassung)

Ziel:

• Zeitanalyse zur Kalkulationszwecken

• Verbesserung Arbeitsabläufe

Eine Time measure unit entspricht 0,036 sek

• Anwendung von Modellen zur Datenerzeugung

• Hilfe der Modellstruktur, z.B. zur Validierung oder zur Vorhersage der Systemreaktion.

-> Simulation wird eher zur Untersuchung technischer Systeme eingesetzt.

Methode zur ganzheitlichen verbesserung der Wertschöpfungskette “Produktion”

Ziel sind reibungslose und effiziente Materialflüsse in der Produktion

Anlagenbauer ist einstufig:

Modell zur strategischen Planung und Gestaltung von Arbeitsprozessen, um auf die zunehmende Volatilität (Schwankungsanfälligkeit) von Märkten zu reagieren.

Es basiert auf der grafischen Darstellung der erwarteten Verkaufsmenge über die Zeit und unterscheidet dabei drei grundlegende Entwicklungskorridore:

1. Negativszenario: Stellt einen Rückgang oder eine Krisensituation dar.

2. Trendszenario: Beschreibt die erwartete, normale Fortentwicklung des Absatzes.

3. Extremszenario: Bildet einen starken Zuwachs oder eine Boom-Phase ab.

Im Kontext dieses Paradigmas werden Wandlungsfähigkeit und Flexibilität wie folgt unterschieden:

Wandlungsfähigkeit (*)

• Definition: Bezieht sich auf die langfristige Bandbreite zwischen den verschiedenen Szenarien (vom Negativ- bis zum Extremszenario).

• Ziel: Es geht darum, den Wandel proaktiv vorzudenken und zu planen, anstatt nur reaktiv zu handeln.

• Umsetzung: In Abhängigkeit vom eintretenden Wandlungsszenario werden methodisch vorbereitete Instrumente (Maßnahmenbündel) aktiviert (z. B. eine „Krisen Toolbox“ oder eine „Boom Toolbox“).

Flexibilität ()**

• Definition: Beschreibt die Fähigkeit zur kurzfristigen Reaktion auf Schwankungen innerhalb eines bereits eingetretenen Szenarios (z. B. tägliche oder wöchentliche Abweichungen von der Trendlinie).

• Ziel: Schnelle Reaktionsfähigkeit zur Sicherstellung kurzer Lieferzeiten und zur Zufriedenheit der Kundschaft.

• Umsetzung: Die Regelung erfolgt kurzfristig innerhalb eines definierten Flexibilitätskorridors, beispielsweise durch Anpassungen der Arbeitszeit, des Personaleinsatzes oder durch Fremdvergabe.

Beschreibung des Phänomens der Nachfrageschwankungen in Lieferketten. Die Verstärkung ist umso größer je weiter die Partner einer Lieferkette vom Endkunden entfernt sind.

-> Je weiter man sich entgegen dem Materialstrom bewegt, desto größer wird die Nachfrageschwankung (»aufgepeitscht«)!

-> Viele Instrumente vorhanden - systematischer Einsatz erforderlich

Unter der Kapazitätssteuerung über Arbeit nach Bedarf versteht man die dynamische Ausrichtung des personellen Kapazitätsangebots an den tatsächlichen, vom Markt oder Kunden ausgelösten Kapazitätsbedarf. Sie ist ein zentrales Element des sogenannten Work-on-Demand-Paradigmas, welches Arbeit als eine geregelte Größe im System betrachtet.

Die Umsetzung erfolgt dabei nach dem Prinzip eines Regelkreises:

• Messgrößen: Als Indikator für den Bedarf dient entweder die aktuelle Auftragswarteschlange vor einem Prozess oder der konkrete Verbrauch bzw. Bestand beim Kunden (z. B. nach dem KANBAN-Supermarktprinzip).

• Regler: Die operative Entscheidung über die Anpassung treffen meist die Verantwortlichen vor Ort, wie Teamleiter oder Meister.

• Stellgrößen: Um auf Bedarfsschwankungen zu reagieren, werden verschiedene Instrumente genutzt, insbesondere die Anpassung der Arbeitszeit, der gezielte Personaleinsatz, die Veränderung der Betriebszeit (z. B. durch Zusatzschichten) oder die Fremdvergabe von Aufgaben.

Ziele und Voraussetzungen:

• Reaktionsfähigkeit: Das wesentliche Ziel ist eine schnelle Reaktionsfähigkeit, um eine konstante Lieferfähigkeit und hohe Kundenzufriedenheit auch bei volatilen Märkten sicherzustellen.

• Flexibilität der Mitarbeitenden: In der Praxis erfordert dieses Modell oft eine Mehrfach-Qualifikation der Beschäftigten. Nur so können sie auftragsabhängig und flexibel an verschiedenen Arbeitsplätzen oder innerhalb unterschiedlicher Montagesysteme (z. B. in U-Linien) eingesetzt werden.

• Personalreserven: Die Steuerung kann zudem über ein System aus einer Stammbelegschaft (aktive MA) und einer eingeplanten Personalreserve erfolgen, um Spitzen abzufangen.

Zusammenfassend sorgt die Kapazitätssteuerung nach Bedarf dafür, dass Beschäftigung nicht starr fixiert ist, sondern als flexible Größe „nach Maß“ gehandhabt wird, um Verschwendung durch Überkapazitäten oder Lieferverzug durch Unterkapazitäten zu vermeiden.

Gesamtheit aller barer und unbarer Leistungen, die ein Arbeitnehmer dafür erhält, dass er seine Arbeitskraft unter vertraglich bzw. gesetzlich geregelten Bedingungen zur Verfügung stellt.

Grundlohn:

Objektiver Maßstab für Schwierigkeitsgrad der Arbeit

-> Festlegung durch Arbeitsbewertung

Leistungslohn:

Tatsächlich erbrachte Leistung des MA

-> Festlegung durch beurteilen, messen, zählen

Ziel: Entlohnung leistungsgerecht und anforderungsgerecht zu gestalten

Zwischen geistigen und körperlichen Anforderungen

und in den Bereichn

Belastung, Können, Verantwortung, Arbeitsbedingungen

Die Verfahren der Arbeitsbewertung dienen dazu, die Arbeitsschwierigkeit unabhängig von der individuellen Person zu ermitteln, um eine anforderungsgerechte Bezahlung sicherzustellen. In der Arbeitswissenschaft werden diese Verfahren anhand von zwei zentralen Dimensionen differenziert und so in vier Grundtypen eingeteilt:

1. Die Differenzierungsmerkmale

Um die vier Arten zu unterscheiden, betrachtet man zwei methodische Ansätze:

• Methode der qualitativen Analyse (Bewertungsumfang):

  • Summarisch: Die Arbeitsverrichtung wird als Ganzes bewertet; maßgebend ist der Gesamteindruck.

  • Analytisch: Die Tätigkeit wird in einzelne Anforderungsarten (z. B. nach dem Genfer Schema: Fachkenntnisse, Belastung, Verantwortung, Umgebungseinflüsse) zerlegt. Diese werden getrennt bewertet und zu einem Gesamturteil zusammengefasst.

• Prinzip der Einstufung (Bewertungsform):

  • Reihung (Vergleich): Die Arbeiten werden direkt miteinander verglichen und in eine Rangfolge gebracht.

  • Stufung (Skalierung): Die Anforderungen werden mit fest definierten Richtbeispielen oder Skalen verglichen und bestimmten Stufen zugeordnet.

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2. Die vier Arten der Arbeitsbewertung

Daraus ergeben sich die folgenden vier Verfahrensklassen:

A. Rangfolgeverfahren (Summarisch + Reihung)

• Funktionsweise: Alle Anforderungen eines Arbeitssystems werden pauschal als Ganzes mit anderen Arbeitsplätzen verglichen und in einer Rangfolge (Platz 1, 2, 3...) angeordnet.

• Vorteile: Es ist sehr einfach und leicht verständlich.

• Nachteile: Der subjektive Einfluss ist mangels objektiver Maßstäbe groß. Es eignet sich nur für kleine Unternehmen mit wenigen, verschiedenartigen Arbeitsplätzen.

B. Lohngruppenverfahren (Summarisch + Stufung)

• Funktionsweise: Die Gesamtanforderungen einer Tätigkeit werden als Ganzes mit Richtbeispielen in einem Katalog verglichen und einer entsprechenden Lohngruppe zugeordnet.

• Vorteile: Einfach in der Ausführung und leicht verständlich.

• Nachteile: Bestehende Kataloge veralten schnell oder werden den spezifischen betrieblichen Anforderungen oft nicht voll gerecht.

C. Rangreihenverfahren (Analytisch + Reihung)

• Funktionsweise: Die Tätigkeit wird in Einzelkriterien zerlegt. Für jedes Kriterium (z. B. nur die „Körperliche Belastung“) wird eine eigene Rangreihe über alle zu bewertenden Stellen gebildet.

• Vorteile: Durch die Zerlegung gibt es einen geringen Ermessensspielraum, was zu nahezu gleichen Ergebnissen führt, selbst wenn verschiedene Personen bewerten.

• Nachteile: Es ist weniger flexibel gegenüber schnellen betrieblichen Entwicklungen.

D. Stufenverfahren / Punktbewertungsverfahren (Analytisch + Stufung)

• Funktionsweise: Die Einzelkriterien der Gesamtanforderungen werden anhand eines gewichteten Schemas (Wertzahlen/Punkte) bewertet. Jedes Merkmal erhält eine Punktzahl, die Summe ergibt den Arbeitswert.

• Vorteile: Ermöglicht eine leichte Umrechnung des Gesamtwertes in Geldeinheiten.

• Nachteile: Das Verfahren kann aufgrund seiner Komplexität unübersichtlich wirken.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Während summarische Verfahren (A & B) schneller und einfacher sind, bieten analytische Verfahren (C & D) durch die Zerlegung in Einzelkriterien eine höhere Genauigkeit und Objektivität bei der Bewertung komplexer Arbeitssysteme.

• Zeitlohn (mit & ohne Leistungszulage)

• Prämienlohn

• Akkordlohn (Stückakkord & Zeitakkord)

Brutto-Zeitlohn = Arbeitsstunden x Stundenlohnsatz

• Entlohnung nach Dauer der Arbeitszeit

• keine Rücksicht auf tatsächlich geleistete Arbeit

Brutto-Geldakkordlohn = erarbeitete Menge x Geldakkordsatz

• Entlohnung nach Mengenergebnis

• Stundenlohn wird erhöht wenn Leistung gesteigert wird

Voraussetzungen:

Akkordfähigkeit: Arbeitsmenge und Zeitbedarf müssen messbar und bekannt sein

Akkordreife: Arbeit möglichst störungsfrei ablaufen

Brutto-Prämienlohn = Arbeitsstunden x Stundenlohnsatz

Zusamensetzung aus

• Fixem Grundlohn (muss im Tarif liegen)

• prämie für Leistungsgröße

Erfolgsbeteiligung

• Mitarbeitende haben in Form zusätzlicher Zahlungen Anteil am betrieblichen Erfolg, der anhand einer Erfolgsgröße gemessen wird

Kapitalbeteiligung

• betrifft die Verwendung der Erfolgsanteile

Gesetzlich:

• Individuelle mitbestimmung am Arbeitsplatz

• Betriebliche Mitbestimmung

• Unternehmensmitbestimmung

Freiwillig

• Autonome arbeitsgruppe

• Kooperative Führungsformen

• Fortbildung o.Ä.

• Beförderungen (partizipative Karriereplanung)

Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften regeln gemeinsam die konkreten Arbeitsbedingungen der Beschäftigten, ohne dass der Staat Einfluss nimmt.

Rechte und Pflichten der Tarifvertragsparteien, Inhalt, Abschluss und Beendigung von Arbeitsverhältnissen, betriebliche und betriebsverfassungsrechtliche Fragen.

Manteltarifvertrag

• regelt allg Arbeitsbedingungen wie Urlaube, Kündigungsfristen

Rahmentarifvertrag

• regelt Lohngruppeneinteilung nach Tätigkeitsmerkmalen

Lohntarifvertrag

• regelt Löhne, Gehälter, Ausbildungsvergütungen

• Laufzeit kürzer als die anderen (meist 1 Jahr)

-> Einheitliches Entgeltsystem für Arbeiter und Angestellte

Beseitigt unterschiedliche Maßstäbe bei der Entgeltfindung für Arbeiter, technische und kaufmännische Angestellte

Vorteile:

• Erleichterte Entgeltfindung

• unterstützt moderne Arbeitsorganisationen, zB in Teams

-> keine Komponente sollte kleiner als 5% sein

-> Erreichbarkeit der Zielvorgaben

-> Tranparenz!

• Entgelt kann frei gezahlt werden, wenn es mit Gesetz und Tarif vereinbar ist

• Nutzung von Öffnungsklauseln

• Gewährung übertraiflicher Bezahlung an alle oder einzelne ist immer möglich

Das “Einbahnstrraßenprinzip”

• MA werden nie schlecher beurteilt als im vorherigen Beurteilungszeitraum

• Höhe der Leistungszulage entspricht Betriebsangehörigkeit

• Erhöhung variabler (leistungsabhängiger) Entgeltkomponenten

• Zunahme kollektiver Entgeltbestandteile

• Erweiterung des Leistungsbegriffs - Einbeziehung mehrerer Faktoren

• Messung indirekter Bereiche am Erfolg direkter Bereiche

• Kopplung der Auszahlung an den Unternehmenserfolg

• Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen

• Zunahme nicht-monetärer Entgeltkomponenten

• Kreativität als Entgeltkomponente

• Modifikation der Arbeitsbewertungsverfahren

1. Gesetzliche Regelungen

2. Tarifliche Regelungen

3. Betriebsvereinbarungen

4. Arbeitsverträge

Zeit, in der Arbeitnehmende ihre Arbeitsleistung dem Betrieb gegen Entgelt zur Verfügung stellt.

Gesetzlich:

»Vom Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne Ruhepausen. Nicht zur Arbeitszeit zählt der Zeitaufwand für den Weg zur und von der Arbeitsstätte.«

Regelungen:

• 8h/tag Schnitt nicht überschritten innerhalb von 24 Wochen

• nicht über 10h/ tag

• Abweichungen für Tarifverträge möglich

• 60 Tage im Jahr darf AZ auf 10h verlängert werden ohne Ausgleich

• Nachtarbeit falls zwischen 23-6 Uhr und >2h

  • dann Recht auf freie Tage und medizinische Untersuchungen

• Sonn- und Feiertagsruhe

  • Ausnahmen: soziale Sicherung, Freizeit,

  • Ausnahme in der industrie falls:

    • Produktion schon Mo-Sa lief, dann darf Sonntag auch

    • Sonst Wettbewerbsnachteil mit dem Ausland bestehen würde

• Wenn die Arbeitszeit/Tag 6-9 Std. beträgt, dann mind. 30 min Pause, über die Aufteilung entscheidet der Arbeitgeber mit dem Betriebsrat

• Wenn die Arbeitszeit/Tag > 9 Std. beträgt, dann mind. 45 min Pause, über die Aufteilung entscheidet der Arbeitgeber mit dem Betriebsrat

• Nach 6 Std. Arbeit muss eine Pause eingelegt werden

Arbeitszeitmodell zur Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit. Die Arbeitszeit wird nicht auf bestimmte Anfangs- und Endtermine festgelegt. Die Arbeitnehmenden können innerhalb eines bestimmten Rahmens den Zeitpunkt des persönlichen Arbeitsbeginns und -endesselbst bestimmen.

Arbeitsgestaltung, bei der Arbeitnehmende nach einem bestimmten Zeitplan versetzt nacheinander an der gleichen Arbeitsstelle eingesetzt werden.

-> Arbeit wird innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu unterschiedlichen Zeiten verrichtet

Permanente Schichtsysteme:

    ◦ In diesem Modell arbeiten die Beschäftigten dauerhaft zu konstanten Zeiten.

    ◦ Beispiele: Dauerfrüh-, Dauerspät- oder Dauernachtschichten sowie geteilte Dienste (z. B. in Krankenhäusern oder der Gastronomie), bei denen die Arbeitsphasen über den Tag verteilt, aber zeitlich fixiert sind.

Wechselschichtsysteme:

    ◦ Hierbei verrichten die Mitarbeitenden ihre Arbeit innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu unterschiedlichen Zeiten nach einem festgelegten Plan.

    ◦ Regelmäßige Wechselschicht: Erfolgt meist mit einer festen Anzahl an Schichtbelegschaften (z. B. 3-Schicht-System mit 3 Belegschaften à 8 Stunden).

    ◦ Unregelmäßige Wechselschicht: Zeichnet sich durch Variationen in der Schichtdauer, den Wechselzyklen oder den Anfangszeiten aus.

    ◦ Differenzierung: Man unterscheidet zudem zwischen Systemen ohne Nachtschicht, mit Nachtschicht (diskontinuierlich) und Systemen mit Nacht- sowie Wochenendarbeit (kontinuierliche Arbeitsweise).

1. Nicht mehr als 3 aufeinanderfolgende Nachtschichten

   • der Körper gewöhnt sich nicht an Nachtschichten

   • Freizeit und Schichten unvereinbar

2. 24h Freizeit nach einer Nachtschichtphase

   • Nachtarbeit ist schwerstarbeit für den Körper

3. Freizeitblock am WE ist besser als einzelne freie Tage

   • zwei Zusammenhängende Tage wichtig für Erholung

4. Mehr Freizeit für Mehrbelastung

5. Vorwärts rotierende Schichtsysteme

   • Früh > Spät > Nacht macht weniger Beschwerden

6. Frühschicht nicht zu früh

   • erschwert Rhytmuswechsel

   • führt zu Schlafdefziten, Übermüdung

7. Nachtschichtende nicht zu spät

   • je früher sie endet desto besser

8. Kurze Schichtdauer bei schwerer Arbeit

Früher: Konstante Auslastung und fixe Kapazität führt zu langen und schwankenden Lieferzeiten.

Heute: Flexible Kapazitäten machen kurze Lieferzeiten möglich

Anlagennutzung sinkt auf 20-30 %.

-> Verringerung von Öffnungszeiten

-> Verlängerung von Amortationszeiten

-> Erhöhtes Überstundenpensum

• vorübergehender Ausnahmezustand im Arbeitsverhältnis aufgrund eines wirtschaftlich oder durch ein unabwendbares Ereignis bedingten Arbeitsausfalls

• reduzierte Regelarbeitszeit oder vollständiger Arbeitseinstellung bei gleichzeitiger Entgeltreduzierung

Vorteile für Betrieb.

• Entlastung durch niedrige Personalkosten

• erhaltung Arbeitsplatz

• erhaltung Know-How durch AN

• Weiterbildungsmöglichkeit für AN

Bei Kurzarbeit steigen die Kosten pro Arbeitsstunde extrem, während das netto entgelt für den MA sinkt

-> Verlust für beide Seiten

CtO - Konfig to order

• Konfiguration von Produkten durch die Kundschaft anhand vonv orgegebenen Parametern. Der Konfigurationsprozess liefert neben der Produktspezifikation auch die Produktionsunterlagen wie Stückliste, Arbeitsplan und Zeichnung (z.B. Maßanfertigung, Kleidung).

BtO - Built to order

• Vollständige auftragsspezifische Fertigung und Montage eines typisierten bzw. konfigurierbaren Produktes, aus Komponenten die zum Teil die gesamte Prozesskette durchlaufen (z.B. Maschinenbau)

EtO - Engineer to Order

• Entwicklung und Konstruktion von Produkten nach den Bedürfnissen. der individuellen Kundschaft. Gilt auch für Produkte mit einem hohen Anteil an auftragsspezifischer Änderungs- und Anpassungs-konstruktion, z.B. Projektgeschäft. (Spezialfall: Config-to-Order).

PoD - Production on demand

• Auftragsspezifische Fertigung und Montage eines variantenreichen Produktes aus zum Teil vorgefertigten Komponenten (Artikelspezifikation vollständig vorhanden) für die Kundschaft.

AtO - Assemble to order

• Auftragsspezifische Endmontage eines variantenreichen Produktes aus vorgefertigten Komponenten, die im Zwischenlager vorgehalten werden. Produktion erfolgt nach »Stückliste der Kundschaft«.

MtS - Make to stock

• Lagerfertigung von Endprodukten ohne speziellen Auftrag der Kundschaft. Kundschaft kann lediglich zwischen bereits vorgefertigten Produkten auswählen.(z.B. Artikel im Supermarkt, Katalogprodukte)

• Produktionsstufen an dem der Kundenauftrag in die Produktion eingeht

• Übergang von Kundenunabhängiger zu kundenspezifischer produktion

• An OPP muss sich ein Puffer oder Lager befinden

• Späte Variantenbildung

• Produziere nach Kundenauftrag

• Steuere die Nachproduktion mit KANBAN

• Parallelisiere Prozesse