• Planung bedeutet allgemein, sich gedanklich mit der Zukunft bzw. mit zukünftigen Ereignissen zu beschäftigen.

• Dabei stellen sich die Planungsträger einer Organisation vor, was in Zukunft passieren könnte und wie darauf reagiert werden soll.

Genauere Definition von Planung

• Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns.

• Dabei werden:

  • verschiedene Handlungsmöglichkeiten betrachtet,

  • deren wahrscheinliche Ergebnisse eingeschätzt,

  • und auf dieser Grundlage zukunftsgerichtete Entscheidungen getroffen.

• Ziel dieses Prozesses ist es, festgelegte Ziele zu erreichen.

• Das Ergebnis dieses Planungsprozesses wird als Plan bezeichnet.

Strategische Planung im Marketing

• Strategische Planung wird im strategischen Marketing als informationsverarbeitender Prozess verstanden.

• Dieser Prozess umfasst:

  • eine Analyse des Unternehmens und

  • eine Analyse der Umwelt.

• Auf dieser Basis werden:

  • die Anforderungen der Umwelt

  • mit den Potenzialen und Ressourcen des Unternehmens abgestimmt.

• Ziel ist es, mithilfe einer geeigneten Strategie den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern.

Unterschied zwischen Planung und Prognose

• Prognose

  • sagt den wahrscheinlichen Eintritt eines zukünftigen Ergebnisses voraus.

  • Grundlage dafür ist die Analyse vergangener Ereignisse.

• Planung

  • legt konkrete Ziele fest.

  • entwickelt Maßnahmen, um diese Ziele zu erreichen.

Bedeutung der Planung für Unternehmen

• Planung bildet die Basis für unternehmerisches Handeln.

• Sie hilft dabei, die festgelegten Unternehmensziele zu erreichen.

• Durch Planung wird das zukünftige Geschehen aktiv beeinflusst, anstatt es nur abzuwarten.

Schwierigkeiten der Planung

• Eine zentrale Schwierigkeit liegt darin, dass zukünftige Entwicklungen grundsätzlich unsicher sind.

Planungsarten in der Unternehmensplanung

In der Unternehmensplanung wird zwischen strategischer Planung und operativer Planung unterschieden.

Strategische Planung

• Die strategische Planung ist langfristig ausgerichtet.

• Der Planungszeitraum beträgt mehr als ein Jahr, meist drei bis vier Jahre.

• Grundlage sind die Ergebnisse von Umweltanalysen.

• Auf dieser Basis werden Unternehmensstrategien entwickelt, also die Wege zur Erreichung der Unternehmensziele.

• Zusätzlich wird die Unternehmensorganisation an die gewählte Strategie angepasst.

Operative Planung

• Die operative Planung ist kurzfristiger und umfasst in der Regel einen Zeitraum von einem Jahr.

• Sie ist maßnahmenorientiert bzw. funktionsorientiert.

• Dabei werden konkrete Strategien für einzelne Funktionsbereiche entwickelt, zum Beispiel:

  • Beschaffung

  • Fertigung

  • Absatz

• Diese Funktionsbereichsstrategien werden aus der strategischen Planung abgeleitet, damit sie mit der übergeordneten Unternehmensstrategie übereinstimmen.

Planungsebenen

Die Planung im Unternehmen erfolgt auf drei verschiedenen Ebenen.

1. Unternehmensebene

Auf dieser obersten Ebene werden:

• Unternehmensziele

• Unternehmensstrategien

entwickelt.

Außerdem werden die strategischen Geschäftsfelder (SGF) festgelegt. Strategische Geschäftsfelder sind Produkt-Markt-Kombinationen.

2. Ebene der strategischen Geschäftsfelder

Die strategischen Geschäftsfelder werden auch bezeichnet als:

• Profit-Center

• Business-Units

• strategische Geschäftsfeldeinheiten (SGE)

Auf dieser Ebene werden geplant:

• Wettbewerbsstrategien

  • Differenzierung

  • Kostenführerschaft

  • Spezialisierung

• Produkte bzw. Produktprogramme

• Kundengruppen, die bearbeitet werden sollen

• Budgets

3. Funktionsbereichsebene

Auf dieser Ebene werden die Strategien der einzelnen Unternehmensbereiche konkretisiert und umgesetzt.

Dazu gehören:

• Beschaffungsstrategien

• Produktionsstrategien

• Absatz- bzw. Marketingstrategien

Die Marketingstrategien werden weiter unterteilt in:

• Produktstrategie

• Preisstrategie

• Kommunikationsstrategie

• Vertriebsstrategie

Verantwortung für die strategische Planung

• Die strategische Planung gehört zum Aufgaben- und Verantwortungsbereich der Unternehmensleitung.

• Grund dafür ist, dass Planung eine entscheidungsorientierte Aktivität ist.

Wer Planungsträger sein kann

Je nach Organisationsstruktur des Unternehmens können folgende Personen Planungsträger sein:

• das Management

• Geschäftsbereichsleiter

• Funktionsbereichsleiter

• Abteilungsleiter (in Zusammenarbeit mit den oben genannten)

Welche Bereiche planen, hängt somit von der Aufbauorganisation des Unternehmens ab.

Rolle von Planungsabteilungen

• Die eigentliche Planungsarbeit kann an:

  • eigenständige Planungsabteilungen (Stäbe) oder

  • Planungsbeauftragte übertragen werden.

• Die Festlegung der unternehmerischen Ziele, die durch die Planung erreicht werden sollen, bleibt jedoch Aufgabe der Planungsträger.

Damit die Planung im Unternehmen funktioniert, müssen Abstimmungen zwischen verschiedenen Bereichen erfolgen.

Diese Abstimmungen finden in zwei Richtungen statt:

• vertikal (zwischen Hierarchieebenen)

• horizontal (zwischen Bereichen auf derselben Ebene)

Vertikale Abstimmung

Die vertikale Abstimmung kann auf drei Arten erfolgen:

• Top-down-Verfahren

• Bottom-up-Verfahren

• Gegenstromverfahren

Top-down-Verfahren (von oben nach unten)

• Die Unternehmensleitung gibt Ziele, Maßnahmen und Strategien vor.

• Damit wird der Rahmen für die Planung der nachgeordneten Bereiche festgelegt.

Vorteil

• klare und eindeutige Planungsvorgaben

Nachteil

• fehlende Abstimmung mit den unteren Ebenen

• mögliche Widerstände der nachgeordneten Bereiche gegen vorgegebene Ziele

Bottom-up-Verfahren (von unten nach oben)

• Die Planung orientiert sich an den Wünschen und Vorstellungen der nachgeordneten Führungsebenen.

Nachteil

• die Planungsinhalte können von den Vorstellungen der Unternehmensleitung abweichen

Dieses Verfahren funktioniert nur, wenn:

• die übergeordneten Ziele und Absichten der Unternehmensleitung den unteren Planungsträgern bekannt sind.

Gegenstromverfahren

Dieses Verfahren versucht, die Nachteile von Top-down und Bottom-up zu vermeiden.

Ablauf:

1. Die Unternehmensleitung gibt Prämissen, Absichten, Ziele und Strategien vor.

2. Die Geschäfts- und Funktionsbereiche entwickeln darauf aufbauend ihre Bereichsziele.

3. Anschließend werden Unternehmensplan und Bereichspläne bewertet und aufeinander abgestimmt.

Das Management muss sicherstellen, dass aus den einzelnen Teilplänen ein konsistenter Gesamtplan entsteht.

Horizontale Abstimmung

Die horizontale Abstimmung findet innerhalb derselben Planungsebene statt.

Dabei erfolgen Abstimmungen:

• zwischen verschiedenen Bereichen, die an der Planung beteiligt sind

• zwischen Linienmanagement und Planungsabteilungen (Stäben)

Planungstechniken

Für die Durchführung der Planung stehen verschiedene Planungstechniken zur Verfügung.

Die Unternehmensleitung entscheidet, ob:

• die Nutzung bestimmter Planungstechniken frei gewählt werden kann, oder

• ob bestimmte Techniken verpflichtend vorgegeben werden.

Gründe für die Vorgabe von Planungstechniken

• höhere Transparenz des Planungsprozesses

• bessere Arbeitsteilung

• bessere Kontrollierbarkeit der Planungsergebnisse

Dadurch kann die Planung standardisiert und formalisiert werden, was den gesamten Planungsprozess erleichtert.

Bedeutung von Zielen

• Ziele dienen als Orientierung für unternehmerisches Handeln.

• Sie beschreiben angestrebte Zustände, die durch Maßnahmen des Unternehmens erreicht werden sollen.

Ein Ziel ist definiert als:

• die gedankliche Vorwegnahme eines gewünschten Soll-Zustands

• also die Vorstellung davon, was erreicht werden soll.

Zusammenhang mit der SWOT-Analyse

Aus einer SWOT-Analyse ergibt sich zunächst nur ein allgemeines Ziel, zum Beispiel:

• Schwächen abbauen

• Stärken erhalten oder ausbauen

Solche Ziele sind jedoch noch zu abstrakt und müssen konkretisiert werden.

Die Konkretisierung von Zielen ist wichtig, weil Ziele eine zentrale Rolle spielen für:

• Planung

• Koordination

• Kontrolle

im Unternehmen.

Operationalisierung von Zielen

Bei der Zielfindung sollte darauf geachtet werden, dass auch qualitative Ziele möglichst operationalisiert werden.

• Auf der Vision- und Missionsebene ist eine genaue Konkretisierung oft nur eingeschränkt möglich.

• Bei strategischen Unternehmens- und Geschäftsfeldzielen (Planungshorizont bis zu fünf Jahren) sollte sie jedoch erfolgen.

Elemente der Zieloperationalisierung

Eine Zieloperationalisierung legt drei Dinge fest:

• Zielinhalt

  • Was soll erreicht werden?

  • Beispiel: Umsatzsteigerung

• Zielausmaß

  • Wie stark soll das Ziel erreicht werden?

  • Beispiel: Steigerung um 5 %

• Zielrealisierungszeitraum

  • Bis wann soll das Ziel erreicht werden?

  • Beispiel: innerhalb eines Jahres

SMART-Formel

Für die Operationalisierung von Zielen kann die SMART-Formel verwendet werden.

Ziele sollen dabei sein:

• Spezifiziert

• Messbar

• Abgestimmt

• Realistisch

• Terminiert

Ansätze der Zielbildung

Planungsträger können Ziele auf zwei verschiedene Arten festlegen.

Synoptischer Ansatz

• Zunächst werden Ziele festgelegt.

• Anschließend wird geplant, wie diese Ziele erreicht werden können.

Inkrementaler Ansatz

• Zuerst wird ein Plan zur zukünftigen Entwicklung des Unternehmens erstellt.

• Aus diesem Plan werden anschließend die Ziele abgeleitet.

• Ein Argument für diesen Ansatz ist, dass zunächst die grundsätzliche Entwicklungsrichtung eines Unternehmens und seiner Bereiche festgelegt wird.

• Darauf aufbauend können dann konkrete Ziele, zum Beispiel Erfolgsgrößen wie die Eigenkapitalrentabilität, formuliert werden.

In diesem Fall entsteht die Konkretisierung der Ziele als Ergebnis der Planung.

Bevorzugter Ansatz

Bevorzugt wird jedoch der synoptische Ansatz.

Dabei:

1. überlegt das Management zunächst, welche Ziele erreicht werden sollen

2. anschließend werden Maßnahmen geplant, die zur Erreichung dieser Ziele führen

Damit werden Ziele zur Grundlage der Planung.

Unterschiedliche Zielvorstellungen

Die beschriebenen Zielbildungsprozesse führen in der Praxis meist zu Zielen mit unterschiedlicher Reichweite und unterschiedlichem Genauigkeitsgrad, worauf später noch näher eingegangen wird.

• Nach der Zielfindung werden die Unternehmensziele hierarchisch geordnet.

• Diese Struktur nennt man Zielhierarchie.

• Dabei werden Ziele nach Abstraktionsgrad und Konkretisierung in verschiedene Ebenen unterteilt

Grundidee der Zielhierarchie

• An der Spitze stehen sehr allgemeine und langfristige Orientierungspunkte des Unternehmens.

• Nach unten hin werden die Ziele immer konkreter und operativer.

Erklärung der Abbildung (Zielhierarchie)

Die Abbildung zeigt eine pyramidenförmige Zielhierarchie im Unternehmen.

Zwei wichtige Prinzipien werden dargestellt:

• Zunehmende Konkretisierung (nach unten) → Ziele werden immer genauer und messbarer.

• Mittel-Zweck-Beziehung (nach oben) → Untere Ziele dienen als Mittel, um höhere Ziele zu erreichen.

Ebenen der Zielhierarchie

1. Unternehmensvision

• Die Vision steht an der Spitze der Hierarchie.

• Sie beschreibt eine langfristige Zukunftsvorstellung des Unternehmens.

• Zusammen mit der Unternehmensphilosophie drückt sie die grundlegenden Werte und Positionen des Unternehmens aus.

• Sie gibt eine grundsätzliche Orientierung für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens.

2. Unternehmensleitbild

• Das Unternehmensleitbild konkretisiert die Vision.

• Es formuliert Grundsätze und Verhaltensrichtlinien für:

  • die Unternehmensleitung

  • die Mitarbeiter

• Damit zeigt es, wie die Vision umgesetzt werden soll.

3. Unternehmensziele (strategische Ziele)

Da Leitbilder noch relativ abstrakt sind, werden sie durch konkretere Unternehmensziele ergänzt.

Beispiele:

• Steigerung des Return on Investment um 5 % im kommenden Geschäftsjahr

• Erhöhung des Marktanteils um 10 % innerhalb der nächsten fünf Jahre

Diese Ziele sind bereits messbarer und zeitlich eingegrenzt.

4. Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsziele

Aus den Unternehmenszielen werden weitere Ziele für einzelne Unternehmensbereiche abgeleitet.

Dies geschieht durch Zielauflösung, zum Beispiel mithilfe eines Kennzahlensystems.

Dabei entstehen:

• Geschäftsbereichsziele

• Funktionsbereichsziele

Diese Ziele können zum Beispiel enthalten:

• Kostenziele im Beschaffungsbereich

• Kostenziele in der Fertigung

• Kostenziele im Absatzbereich

Diese Ziele beeinflussen auch den Marketingmix.

Praxisbeispiel: Zielhierarchie bei adidas

Ein Beispiel für eine Zielhierarchie ist der Sportartikelhersteller Adidas.

Vision

„Unsere Leidenschaft für den Sport macht die Welt zu einem besseren Platz.“

Mission

„Wir konzentrieren uns voll und ganz auf unsere Mission: Wir streben danach, der weltweit führende Anbieter der Sportartikelbranche zu sein – mit Marken, die auf Leidenschaft für den Sport sowie sportlichem Lifestyle basieren.“

Leitbild und Werte

Unternehmensverantwortung ist fest in den Werten des Unternehmens verankert:

• Leistung

• Leidenschaft

• Integrität

• Vielfalt

Diese Werte stammen aus der Welt des Sports und bilden die Grundlage der Unternehmensidentität. Sport verbindet dabei Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft des Unternehmens.

Unternehmensziele

• Wachstum beschleunigen

• Der Umsatz soll bis 2022 jährlich durchschnittlich im hohen einstelligen Bereich wachsen.

• Der Konzerngewinn soll durchschnittlich um etwa 15 % pro Jahr steigen.

Bedeutung von Marketingzielen

• Marketingziele beschreiben die angestrebten Sollzustände im Absatzbereich eines Unternehmens.

• Diese Zustände sollen durch den Einsatz der Marketinginstrumente erreicht werden.

Da ihnen eine SWOT-Analyse vorausgeht, verbinden Marketingziele:

• die zukünftigen Marktmöglichkeiten

• mit den vorhandenen Ressourcen des Unternehmens.

Marketingziele sind keine eigenständigen Ziele, sondern konkrete Ausprägungen der übergeordneten Unternehmensziele. Deshalb können sie sehr unterschiedlich und zahlreich sein.

Arten von Marketingzielen

Grundsätzlich werden Marketingziele in zwei Kategorien unterteilt:

• ökonomische Ziele

• marktpsychologische Ziele

Ökonomische Marketingziele

Ökonomische Ziele beziehen sich auf wirtschaftliche Kennzahlen.

Beispiele:

• Deckungsbeitrag

• Gewinn

• Umsatz

• Marktanteil

Diese Ziele sind meist quantitativ messbar.

Marktpsychologische Marketingziele

Marktpsychologische Ziele beziehen sich auf Einstellungen und Verhaltensweisen von Kunden.

Beispiele:

• Bekanntheitsgrad einer Marke

• Image bzw. Markeneinstellungen

• Markentreue

• Einkaufsstättentreue

• Käuferpenetration (Anteil der Käufer eines Produkts)

• Kaufintensität

Diese Ziele werden auch vorökonomische Ziele genannt.

Grund dafür: Ihre Wirkung tritt vor den ökonomischen Ergebnissen ein und beeinflusst diese.

Beispiel:

• Ein positives Markenimage kann zu höherem Umsatz führen.

Messbarkeit marktpsychologischer Ziele

Marktpsychologische Ziele lassen sich nur eingeschränkt operationalisieren, da es sich oft um qualitative Ziele handelt, zum Beispiel:

• Einstellungen

• Image

Trotzdem sind diese Ziele sehr wichtig, weil sie häufig die Voraussetzung für monetäre Ziele wie Umsatz oder Gewinn darstellen.

Solche Voraussetzungen werden häufig durch kommunikationspolitische Maßnahmen geschaffen, zum Beispiel:

• Werbung

Probleme bei der Messung

Es ist nicht sinnvoll, marktpsychologische Ziele direkt über ökonomische Kennzahlen zu messen.

Beispiel:

• positives Image → steigender Umsatz

Der Grund dafür ist, dass Absatzerfolge immer durch das Zusammenwirken aller Marketinginstrumente entstehen. Der Einfluss des Images auf den Erfolg eines Produkts kann daher nicht eindeutig isoliert werden.

Alternative Messmöglichkeiten

Um die Zielerreichung dennoch zu messen, werden psychologische Messgrößen oder Hilfsgrößen verwendet.

Beispiel:

• Reklamationsquoten zur Messung der Kundenzufriedenheit.

Bedeutung der Balanced Scorecard

Unternehmen formulieren ihre Ziele häufig als Zielsystem, das sowohl:

• quantitative Ziele (z. B. Rentabilität)

• qualitative Ziele (z. B. Kundenzufriedenheit)

enthält.

Damit solche Ziele sinnvoll sind, muss ihre Erreichung kontrollierbar sein. Dafür gilt der Grundsatz:

• „Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich.“

Das bedeutet: Ziele sollten messbar formuliert werden, zum Beispiel durch Kennzahlen.

Balanced Scorecard (BSC)

• Ein Instrument zur Operationalisierung von Zielen und zur Darstellung von Zusammenhängen oder Zielkonflikten ist die Balanced Scorecard (BSC).

• Die Balanced Scorecard bedeutet übersetzt „ausgewogener Berichtsbogen“.

• Ihr wichtigstes Merkmal ist die Integration verschiedener Perspektiven, durch die unterschiedliche Aspekte der Unternehmensleistung betrachtet werden.

Die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard

In der Theorie werden vier Perspektiven unterschieden:

1. Finanzperspektive

2. Kundenperspektive

3. Prozessperspektive

4. Mitarbeiterperspektive

Ein Unternehmen kann diese Perspektiven jedoch erweitern oder reduzieren, je nach eigenen Anforderungen.

Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen

Für jede Perspektive werden:

• monetäre oder nicht monetäre Ziele

• Kennzahlen zur Messung dieser Ziele (Soll-Werte)

• Maßnahmen zur Zielerreichung

festgelegt.

Auch qualitative Ziele werden dabei mithilfe von Kennzahlen messbar gemacht.

Die Balanced Scorecard folgt dabei dem synoptischen Ansatz:

1. Zuerst wird die gewünschte messbare Wirkung (Ziel) festgelegt.

2. Anschließend werden die Maßnahmen bestimmt, die dieses Ziel ermöglichen.

Funktionen der Balanced Scorecard

Mit der Balanced Scorecard können Unternehmen:

• Maßnahmen zur Zielverfolgung steuern

• Zielerreichung messen

• Ergebnisse dokumentieren

• Wechselwirkungen zwischen Zielen sichtbar machen

• Wirkungszusammenhänge zwischen Maßnahmen und Ergebnissen verdeutlichen

Praxisbeispiel: Balanced Scorecard eines Fitnessstudios

Das Beispiel zeigt, wie Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen in den vier Perspektiven der Balanced Scorecard miteinander verbunden sind.

Kundenperspektive

Ziel

• Steigerung der Kundenzufriedenheit (qualitatives Ziel)

Kennzahl

• Reklamationsquote soll von 7 % auf 5 % sinken

Maßnahme

• Verbesserung der Trainingsbetreuung

Prozessperspektive

Ziel

• Optimierung des Trainingsprozesses zur Gewichtsreduktion

Kennzahl

• Trainingsdauer wird von 1,5 Stunden auf 1 Stunde reduziert

Maßnahme

• Einführung neuer Software

• Einsatz neuer Trainingsgeräte

Mitarbeiterperspektive (Lernen und Entwickeln)

Ziel

• besser qualifizierte Mitarbeiter

Kennzahl

• Jeder Trainer erhält fünf Weiterbildungstage pro Jahr

Maßnahme

• Fortbildungen zur Nutzung der neuen Software und des Trainingsprogramms

Finanzperspektive

Ziel

• Steigerung der Unternehmensrendite von 5 % auf 7 %

Kennzahl

• Reduzierung der Verwaltungskosten um 5 %

  
  

  Maßnahme

  • Einführung eines Kostensenkungsprogramms in der Verwaltung

Hintergrund:

• Durch Investitionen in Software, Geräte und Mitarbeiter steigen zunächst die Kosten.

• Deshalb sollen die Verwaltungskosten gesenkt werden, um die Rendite zu erhöhen.

Wenn Unternehmensziele klar und konkret formuliert werden, erfüllen sie mehrere wichtige Funktionen im Unternehmen.

Bewertungsfunktion

• Ziele dienen als Kriterien zur Bewertung verschiedener Handlungsalternativen.

• Dadurch können unterschiedliche Möglichkeiten miteinander verglichen werden.

Selektionsfunktion

• Auf Grundlage dieser Bewertung können geeignete Strategien ausgewählt werden.

• Ziele werden damit zur Voraussetzung für strategische Entscheidungen.

Kontrollfunktion

• Ziele ermöglichen außerdem eine Kontrolle der Zielerreichung.

• Dazu werden:

  • Soll-Daten (geplante Ziele)

  • mit Ist-Daten (tatsächliche Ergebnisse) verglichen.

Motivationsfunktion

• Realistische Zielvorgaben können Mitarbeiter motivieren, diese Ziele auch zu erreichen.

Informationsfunktion

• Durch Zielvorgaben werden die Mitarbeiter über die zukünftigen Aktivitäten des Unternehmens informiert.

Koordinations- bzw. Steuerungsfunktion

• Aus den übergeordneten Unternehmenszielen werden Geschäfts- und Funktionsbereichsstrategien abgeleitet.

• Dadurch werden die Aktivitäten der einzelnen Unternehmensbereiche aufeinander abgestimmt und auf das gemeinsame Unternehmensziel ausgerichtet.

Zusammenhang zwischen Zielen und Strategien

Ziele und Strategien sind eng miteinander verbunden.

• Eine Strategie beschreibt den Weg zum Ziel.

• Sie ist also ein Plan, mit dem ein oder mehrere Ziele erreicht werden sollen.

Da Ziel- und Strategieentscheidungen stark miteinander zusammenhängen, sind mehrstufige Rückkopplungsprozesse sinnvoll.

Nutzung von Stärken zur Strategieentwicklung

Die Stärken eines Unternehmens sollen gezielt genutzt werden, um:

• Chancen zu nutzen

• Risiken zu bewältigen

• und damit unternehmerische Ziele zu erreichen.

Dafür müssen geeignete Strategien entwickelt und ausgewählt werden.

Steuerungsfunktion der Strategie

Die Strategie hat eine wichtige Steuerungsfunktion im Unternehmen:

• Sie bestimmt den Einsatz der Instrumente, z. B. der Marketinginstrumente.

• Dadurch wird sichergestellt, dass die Strategie logisch und einheitlich umgesetzt wird.

• Außerdem lenkt sie unternehmerische Entscheidungen und den Einsatz von Ressourcen.

Markt- und Umweltbezug der Strategie

• Ein wesentliches Merkmal von Strategien ist ihr Bezug zum Markt und zur Umwelt.

Strategien zielen darauf ab, bestimmte Marktpositionen zu erreichen, zum Beispiel durch:

• den Aufbau von Erfolgspotenzialen.

Damit werden Strategien zu mittel- bis langfristigen Leitlinien für unternehmerisches Handeln.

Zusammenhang von Zielen, Strategien und Maßnahmen

Diese drei Elemente stehen in einem klaren Zusammenhang:

• Ziele beschreiben den gewünschten Zustand → Was soll erreicht werden?

• Strategien bestimmen den Weg zum Ziel → Wie wird das Ziel erreicht?

• Operative Maßnahmen setzen die Strategie um → Womit wird sie umgesetzt?

Im Marketing werden diese operativen Maßnahmen als Marketingmix bezeichnet.

Strategie und Taktik

Die operativen Maßnahmen stellen gleichzeitig die taktische Ebene dar.

Eigenschaften der Taktik

• betrifft kurzfristige Maßnahmen

• bezieht sich auf täglich auftretende Probleme

• reagiert oft auf unerwartetes Verhalten von Wettbewerbern oder Kunden

Diese Maßnahmen müssen jedoch mit der übergeordneten Strategie vereinbar sein.

Wechselwirkungen zwischen Strategie und operativen Maßnahmen

• Die Strategie bildet den verbindlichen Rahmen für operative Entscheidungen.

• Gleichzeitig können operative Maßnahmen auch:

  • Strategien beeinflussen

  • verändern

  • oder sogar aufheben.

Unterschied zwischen Strategie und operativem Marketing

Der wichtigste Unterschied liegt in Zeit- und Handlungsebene:

Strategie

• definiert die grundlegende Entwicklungsrichtung des Unternehmens

• mittel- bis langfristiger Zeitraum (ca. 5–10 Jahre)

Operatives Marketing

• richtet sich auf situationsgerechtes Verhalten des Unternehmens

• kurzfristiger Zeitraum (meist bis zu einem Jahr)

Grundidee der Strategie

• Eine Strategie ist ein Konzept zur Entwicklung eines Unternehmens.

• Dieses Konzept beschreibt, wie ein Unternehmen seine Ziele erreichen will, während es sich mit seiner Umwelt und dem Wettbewerb auseinandersetzt.

Durch die Umsetzung der Strategie sollen:

• Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erreicht werden

• und der langfristige Erfolg des Unternehmens gesichert werden.

Marktpositionierung

Durch die Positionierung am Markt ordnen Kunden einem Unternehmen bestimmte Eigenschaften zu, zum Beispiel:

• Stärken

• Wettbewerbsvorteile

• besondere Qualitäten

Diese Eigenschaften helfen den Kunden, ein Unternehmen von seinen Wettbewerbern zu unterscheiden.

Vielfalt von Strategiearten

Im Rahmen der strategischen Planung lassen sich drei zentrale Planungsebenen unterscheiden:

• Unternehmensebene

• Geschäftsbereichsebene

• Funktionsebene

Zusammenhang zwischen Strategie und operativen Maßnahmen

Die Umsetzung einer Strategie bestimmt, welche operativen Maßnahmen auf der Funktionsebene durchgeführt werden müssen.

Bei einem ganzheitlichen Planungsansatz gilt:

• Auf der Funktionsbereichsebene werden keine eigenständigen Strategien entwickelt.

• Stattdessen werden diese aus der übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleitet.

Unternehmensstrategien

Unternehmensstrategien sind häufig:

• Wettbewerbsstrategien

• oder Marketingstrategien

Unternehmensstrategie und Geschäftsbereichsstrategie

Die Unterscheidung zwischen:

• Unternehmensstrategien

• Geschäftsbereichsstrategien

ergibt sich aus der Struktur des Unternehmens.

Wenn ein Unternehmen nur einen Geschäftsbereich besitzt, können die Geschäftsbereichsstrategien gleichzeitig als Unternehmensstrategie gelten.

Grundidee von Unternehmensstrategien

Unternehmensstrategien bestimmen die grundsätzliche Entwicklungsrichtung eines Unternehmens.

Die Entwicklung eines Unternehmens kann grundsätzlich durch drei strategische Richtungen geprägt sein:

• Wachstumsstrategien

• Konsolidierungsstrategien

• Schrumpfungsstrategien

Praxisbeispiel: Der Sportartikelhersteller Adidas verfolgt beispielsweise eine Wachstumsstrategie, die sich auf Schnelligkeit, Städte und Open Source konzentriert.

Wachstumsstrategien

Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff

Der Ansatz von Igor Ansoff basiert auf der Frage:

• Wem (Markt) soll was (Produkt) angeboten werden?

Daraus entstehen Produkt-Markt-Kombinationen, die verschiedene Wachstumsstrategien darstellen.

Erklärung der Tabelle (Produkt-Markt-Strategien)

Die Tabelle zeigt vier mögliche Wachstumsstrategien, abhängig davon, ob:

• bestehende oder neue Produkte

• in bestehenden oder neuen Märkten

angeboten werden.

1. Marktdurchdringungsstrategie

• Bestehende Produkte

• Bestehende Märkte

Ziel ist es, den Marktanteil zu erhöhen.

Dies geschieht durch einen intensiveren Einsatz von Marketinginstrumenten.

Möglichkeiten:

a) Erhöhung der Produktverwendung bei bestehenden Kunden durch:

• Verbesserung des Produktes

• Beschleunigung des Ersatzbedarfs (z. B. Mode)

• Vergrößerung der Verkaufseinheiten (z. B. Familienpackungen)

• Erschließung zusätzlicher Absatzkanäle

• stärkere Werbung und Verkaufsförderung

b) Gewinnung neuer Kunden

• Produktverbesserungen oder Zusatznutzen

• Verbesserung des Serviceangebots

• Preissenkungen

• stärkere Werbung und Verkaufsförderung

Diese Strategie gilt als natürliche Entwicklungsrichtung, weil sie versucht, bisher ungenutztes Absatzpotenzial auszuschöpfen.

2. Marktentwicklungsstrategie

• Bei der Marktentwicklungsstrategie sucht ein Unternehmen mit einem bereits vorhandenen Produkt nach neuen Märkten.

Ein Unternehmen sucht für bestehende Produkte neue Märkte.

Beispiele:

• Erschließung ausländischer Märkte

• Ansprache neuer Kundengruppen

Möglichkeiten:

• Erschließung zusätzlicher Märkte (national, international, global)

• Eindringen in Zusatzmärkte durch Funktionserweiterungen

• neue Kundengruppen durch Variationen von Produkt oder Absatzwegen

3. Produktentwicklungsstrategie

• Neue oder weiterentwickelte Produkte

• Bestehende Märkte

Hier werden neue Produkte für bestehende Kunden entwickelt.

Dabei unterscheidet man:

• echte Innovationen (originäre Produkte)

• neuartige Produkte, die auf bestehenden Produkten aufbauen

• Me-too-Produkte (Produktimitationen)

Wichtige Aspekte der Produktentwicklung sind:

• technisch-funktionale Qualität

• ästhetische Eigenschaften

• Verpackung

• Markierung

Außerdem spielt das Timing der Markteinführung eine wichtige Rolle.

4. Diversifikationsstrategie

• Neue Produkte

• Neue Märkte

Diese Strategie ist die risikoreichste Wachstumsstrategie, da sowohl:

• der Markt

• als auch das Produkt

neu und damit unsicher sind.

Man unterscheidet drei Arten der Diversifikation:

Horizontale Diversifikation

• neue Produkte auf derselben Produktionsstufe

Beispiel: Ein Produzent kauft einen anderen Hersteller.

Vertikale Diversifikation

• Ausdehnung auf vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen

Beispiel:

• Kauf eines Zulieferunternehmens

• Kauf eines Handelsunternehmens

Laterale Diversifikation

• keine Verbindung zwischen bestehenden und neuen Märkten

• auch Portfolio-Strategie (Risikostreuung) genannt

Kombination der Strategien

Die vier Produkt-Markt-Strategien sind nicht immer klar voneinander getrennt und können teilweise ineinander übergehen.

In der Praxis existieren daher verschiedene Kombinationsmöglichkeiten.

Trotzdem müssen Unternehmen sich grundsätzlich für eine Entwicklungsrichtung entscheiden.

Idealerweise erfolgt die Entwicklung häufig in folgender Reihenfolge:

1. Marktdurchdringung

2. Marktentwicklung

3. Produktentwicklung

4. Diversifikation

Abell unterscheidet im Gegensatz zu Ansoff drei Betrachtungsebenen:

• Markt,

• Produkt

• und Technologie (Kinzler, 2005, S. 18).

Erklärung der Abbildung

Abell unterscheidet drei strategische Dimensionen:

1. Zielgruppen / Marktsegmente

2. Produktfunktionen (Funktionserfüllung)

3. Technologien

Ein Unternehmen hat dadurch drei strategische Möglichkeiten:

• Erschließung neuer Marktsegmente

• Befriedigung zusätzlicher Kundenbedürfnisse durch neue Produkte oder Funktionen

• Einsatz neuer Technologien zur Verbesserung oder Entwicklung von Produkten

Voraussetzung für diesen Ansatz ist eine Marktsegmentierung.

Praxisbeispiel:

• Ein Fitnessstudio benötigt für die Produktinnovation „Fitness am Computer“ eine neue Technologie (Software).

Räumliche Wachstumsstrategien (Marktgebiet)

Wachstumsstrategien können auf verschiedenen geografischen Ebenen umgesetzt werden:

• lokal (Ort oder Region)

• national (landesweit)

• international (länderübergreifend)

• global (weltweit)

Die Wahl des Absatzgebietes ist wichtig, weil sie langfristige strukturelle Entscheidungen beeinflusst, zum Beispiel:

• Standort

• Absatzorganisation

• Produktprogramm

In der Praxis erfolgt die Ausweitung des Absatzgebietes häufig stufenweise:

1. lokal

2. regional

3. national

4. international

5. global

Dieser Prozess kann sich über mehrere Jahre erstrecken.

Standardisierung vs. Differenzierung

Bei internationaler Expansion stellt sich die Frage:

• Standardisierung oder Differenzierung?

Standardisierung

Vorteile:

• Skaleneffekte

• Kostenvorteile

Sie ist besonders möglich in Branchen mit ähnlichen globalen Märkten, z. B. High-Tech.

Standardisiert werden häufig:

• Marke

• Werbebotschaft

• Marktpositionierung

• Garantieleistungen

• Kundendienst

Differenzierung

Sie berücksichtigt länderspezifische Unterschiede, z. B.:

• Konsumgewohnheiten

• Einkommen

Differenziert werden meist:

• Produkt

• Preis

Konsolidierungsstrategien

Diese Strategien dienen dazu, die bestehende Wettbewerbsposition zu sichern.

Merkmale:

• eher defensiver Charakter

• häufig Übergangsstrategien

Sie werden eingesetzt, um:

• das bisher Erreichte zu sichern

• Zeit für spätere Entscheidungen über Wachstum oder Schrumpfung zu gewinnen

Schrumpfungsstrategien

Wenn sich ein Markt oder eine Branche rückläufig entwickelt, stehen Unternehmen mehrere strategische Optionen zur Verfügung.

Mögliche Strategien

1. Steigerung der Investitionsintensität

• Ziel: Stärkung der Marktposition

• Beispiel: Übernahme von Konkurrenzunternehmen

1. Beibehaltung des bisherigen Investitionsniveaus

• Ziel: Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit

1. Selektives Schrumpfen

• Aufgabe unrentabler Segmente

• Investitionen nur in profitablen Bereichen

1. Abschöpfungsstrategie („Cashcow“)

• Investitionen werden auf Ersatzinvestitionen reduziert

• Kosten werden gesenkt

• Ziel: möglichst hohe Rückflüsse erzielen

1. Marktaustritt

• extremste strategische Entscheidung

• Stilllegung der Kapazitäten zu einem festgelegten Zeitpunkt

Einflussfaktoren auf die Strategiewahl

Welche dieser Strategien gewählt wird, hängt von mehreren Faktoren ab:

• Werte und Einstellungen der Entscheidungsträger

• konkrete Entscheidungssituation

• Potenziale des Unternehmens.

Nachdem auf Unternehmensebene die generelle Entwicklungsrichtung eines Unternehmens festgelegt wurde, wird diese Strategie auf der Geschäftsfeldebene weiter konkretisiert.

Bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie auf dieser Ebene müssen zwei zentrale Fragen beantwortet werden:

1. Soll nur ein bestimmtes Marktsegment oder der gesamte Markt bearbeitet werden?

2. Mit welchen Instrumenten soll der Wettbewerb geführt werden?

Nach Porter gibt es drei grundlegende Strategien zur Marktbearbeitung:

• Kostenführerstrategie

• Differenzierungsstrategie

• Nischenstrategie

Diese Strategien werden auch Wettbewerbsstrategien (Strategiestile) genannt, da ihre Ausgestaltung stark vom Wettbewerb geprägt ist.

Kostenführerstrategie

• Ziel der Kostenführerstrategie ist es, der preisgünstigste Anbieter auf einem Markt zu sein.

• Dies wird häufig durch standardisierte Produkte mit wenig Service erreicht.

• Im Mittelpunkt steht die kontinuierliche Senkung der Kosten.

Dies kann unter anderem durch folgende Maßnahmen erfolgen:

• Nutzung von Erfahrungskurveneffekten

• Nutzung von Synergieeffekten

• Automatisierung von Prozessen

• Standardisierung von Produkten und Abläufen

• Einsatz moderner Managementtechniken, z. B.

  • Lean Management

  • Lean Production

  • Total Quality Management

  • Kaizen

Praxisbeispiele

Unternehmen, die diese Strategie verfolgen:

• McFit im Bereich der Fitnessdienstleistungen

• Aldi bei Sporttextilien

• Rossmann bei Sportlernahrung

Differenzierungsstrategie

Bei der Differenzierungsstrategie versucht ein Unternehmen, sich deutlich von der Konkurrenz abzuheben.

Die Differenzierung kann erfolgen durch:

• höhere Produktqualität

• größere Produktvielfalt

• besseren Service

• besondere Vertriebsformen

Zur Umsetzung können verschiedene Maßnahmen genutzt werden:

• konsequente Kundenorientierung

• Verbesserung der technischen Ausstattung der Produkte

• gezielte Zusammensetzung des Produktprogramms

• Design oder Markenbildung

• Serviceleistungen, Kundendienst, Finanzdienstleistungen oder Gewährleistungen

• Distributionspolitik (z. B. Wahl der Vertriebswege)

-> Die Differenzierung führt dazu, dass Güter und Dienstleistungen heterogener werden. Dadurch sinkt die Markttransparenz.

-> Da das Unternehmen zusätzliche Leistungen bietet (z. B. bessere Qualität oder Service), kann es höhere Preise verlangen. Somit sind Kosten und Preis nicht der wichtigste strategische Erfolgsfaktor.

Praxisbeispiele

• adidas differenziert sich z. B. über:

  • die Breite des Produktprogramms

  • die Qualität der Produkte (z. B. bei Fußbällen)

• Fitness First hebt sich vom Wettbewerb ab durch:

  • Fitnessurlaube

  • Gesundheitsangebote

  • besondere Studioausstattungen (z. B. Platinum- oder Black-Label-Clubs)

Nischenstrategie

Die Nischenstrategie konzentriert sich auf ein klar abgegrenztes Marktsegment bzw. eine bestimmte Zielgruppe.

Dabei wird ein spezifischer Teilmarkt mit besonderen Bedürfnissen bedient, zum Beispiel:

• Sportwagenfahrer innerhalb des PKW-Marktes.

Eine weitere Möglichkeit der Umsetzung besteht darin:

• sich auf bestimmte Produkte oder Produktlinien zu konzentrieren

• das Unternehmen stark auf sein Basisgeschäft zu fokussieren

Die Kostenführerstrategie und die Differenzierungsstrategie können auch innerhalb einer Nische angewendet werden. Das bedeutet, dass diese Strategien auf ein bestimmtes Marktsegment beschränkt verfolgt werden.

Praxisbeispiele

• Fitnessstudios, die sich ausschließlich auf Frauen („Ladyfitness“) spezialisieren

• Reebok, das sich ursprünglich auf die Produktnische Sportschuhe konzentrierte

Wettbewerbsstrategische Handlungen lassen sich auf zwei grundlegende Faktoren zurückführen:

• Leistung und Preis → Preis-Leistungs-Verhältnis

• Raum und Zeit → Zeit-Raum-Verhältnis

  
  

• Eine Wettbewerbsstrategie entsteht durch die Kombination dieser Faktoren, um gegenüber der Konkurrenz Wettbewerbsvorteile zu erreichen.

Unternehmen können Vorteile erzielen, indem sie im Vergleich zu Wettbewerbern:

• vergleichbare Leistungen zu niedrigeren Preisen anbieten

• höherwertige Leistungen zum gleichen Preis anbieten

• vergleichbare Leistungen zum gleichen Preis in anderen geografischen Räumen anbieten

• vergleichbare Leistungen zum gleichen Preis früher im selben Raum anbieten

• Bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie geht es grundsätzlich darum, anders zu sein als die Konkurrenz.

• Das bedeutet, dass ein Unternehmen bestimmte Tätigkeiten gezielt auswählt und kombiniert, sodass eine einzigartige Mischung an Werten entsteht.

• Strategie basiert daher auf einzigartigen Tätigkeiten, die anders als bei Wettbewerbern ausgeführt werden. Dadurch kann eine dauerhafte Differenzierung erreicht werden.

Eine solche differenzierende Wettbewerbsstrategie erfordert jedoch:

• ein Abwägen der vorhandenen Handlungsmöglichkeiten

• das Treffen klarer Entscheidungen

• eine Begrenzung des Angebots und der Handlungsoptionen

Dadurch wird deutlich, worauf sich das Unternehmen hauptsächlich konzentrieren muss.

Im Marketing werden vier grundlegende Strategietypen unterschieden:

• Marktfeldstrategien

• Marktstimulierungsstrategien

• Marktparzellierungsstrategien

• Marktarealstrategien

Marktfeldstrategien

Die Marktfeldstrategien entsprechen den vier Produkt-Markt-Kombinationen nach Ansoff. Da diese bereits zuvor behandelt wurden, wird hier nicht weiter darauf eingegangen.

Marktarealstrategien

Die Marktarealstrategie beschäftigt sich mit gebietsbezogenen strategischen Fragen.

Diese Aspekte wurden bereits im Zusammenhang mit folgenden Strategien behandelt:

• lokale Strategien

• nationale Strategien

• internationale Strategien

• globale Strategien

Daher wird auch hier keine weiterführende Betrachtung vorgenommen.

• Marktstimulierungsstrategien umfassen alle Entscheidungen und Maßnahmen, die festlegen, wie ein Markt beeinflusst wird.

Im Marketing gibt es zwei grundlegende Formen der Marktstimulierung:

• Präferenzstrategie (Differenzierungsstrategie)

• Preis-Mengen-Strategie (Kostenführerschaft)

Diese beiden Strategien stellen gegengesätzliche Extremstrategien dar. Zwischen ihnen können jedoch auch weitere Strategien liegen.

• Die Präferenzstrategie basiert auf hoher Qualität und hohem Preis und bietet einen klaren Leistungsvorteil durch die Befriedigung von Grund- und Zusatznutzen.

• Die Preis-Mengen-Strategie basiert auf niedriger Qualität und niedrigem Preis und erfüllt in der Regel nur den Grundnutzen.

Der Ausgangspunkt der Strategien ist also entweder:

• die Leistung oder

• der Preis.

Zwischen diesen beiden Strategien können Mischstrategien auftreten.

• Dabei wird ein Qualitäts- und Preiswettbewerb auf mittlerem Niveau geführt.

• Diese sogenannten „stuck in the middle“-Strategien sind problematisch, da sie weder markenorientierte Käufer noch preisbewusste Käufer klar ansprechen.

Die Präferenzstrategie richtet sich vor allem an Kunden in Märkten, in denen Grundbedürfnisse bereits gesättigt sind, die jedoch zusätzliche Bedürfnisse befriedigt sehen möchten, z. B.:

• Differenzierungsbedürfnisse

• Prestigebedürfnisse

Kennzeichnend für diese Strategie ist der Einsatz aller nicht preislichen Marketinginstrumente, um beim Verbraucher Präferenzen für ein Angebot zu schaffen.

Dadurch entstehen Preisspielräume, da die Kunden bereit sind, höhere Preise zu bezahlen.

Präferenzen werden hauptsächlich durch produktdifferenzierende Maßnahmen erzeugt, z. B.:

• Qualität

• Stil

• Design

• Farbe

• Funktionen

• Verpackung

• Image

Dadurch können technisch homogene Güter voneinander unterschieden und individualisiert werden.

• Auch der Preis selbst kann ein Differenzierungsmerkmal sein.

• Dabei wirkt der Preis-Qualitäts-Zusammenhang, da Verbraucher hohe Preise häufig als Hinweis auf hohe Qualität interpretieren, wenn andere Bewertungskriterien fehlen.

Umsetzung durch Markenartikel

Eine konsequente Umsetzung der Präferenzstrategie erfolgt durch Markenartikel-Konzepte.

Markenartikel zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

• gleichbleibende Qualität

• Produktkennzeichnung (gleichbleibende Aufmachung)

• Anerkennung im Markt

• großer Absatzmarkt (breite Verfügbarkeit)

• Imagevermittlung

• Verbraucherwerbung

• Die Marke erfüllt außerdem eine Identifizierungsfunktion, da sie Angebote wiedererkennbar macht.

• Durch die gleichbleibende Qualität werden Enttäuschungen bei den Verbrauchern vermieden. Dadurch entstehen Präferenzen und monopolistische Preisspielräume.

• Märkte bestehen jedoch nicht nur aus Bereichen mit präferenzorientierten Markenartikeln. Meist gibt es auch mittlere und untere Marktsegmente, in denen andere Marketinginstrumente eingesetzt werden.

• Die Preis-Mengen-Strategie basiert auf einem aggressiven Preis- und Konditionenwettbewerb.

• Dabei wird häufig weitgehend auf andere Marketingmaßnahmen verzichtet.

• Mit dieser Strategie werden vor allem preisbewusste Käufer angesprochen.

• Der niedrige Angebotspreis eines Produktes führt dazu, dass bei dieser Zielgruppe eine Präferenz für das Angebot entsteht. Diese wird als eindimensionale oder unechte Präferenz bezeichnet.

• Die Anwendung dieser Strategie bedeutet jedoch nicht zwingend, dass auf eine Markierung des Angebots verzichtet wird.

• Typisch ist lediglich der fast ausschließliche Einsatz des Preises als Wettbewerbsinstrument.

• Auch die Preis-Mengen-Strategie kann in verschiedenen Ausprägungen auftreten. Selbst bei der Präferenzstrategie kann ein gewisser Preiswettbewerb aus Wettbewerbsgründen zeitweise notwendig sein.

• Ein besonders deutliches Beispiel für reinen Preiswettbewerb sind preisaggressive Handelsformen, wie etwa Discounter.

Unternehmen, die Mischstrategien (hybride Strategien) verfolgen, nutzen sowohl:

• Qualität als Wettbewerbsinstrument

• Preis als Wettbewerbsinstrument

-> Dies kann jedoch zu strategischen Inkonsistenzen führen, da sich möglicherweise weder qualitätsorientierte noch preisbewusste Kunden angesprochen fühlen.

Eine Mischstrategie kann auch das Ergebnis einer Strategieänderung sein:

• Trading-up: Wechsel von der Preis-Mengen-Strategie zur Präferenzstrategie

• Trading-down: Wechsel von der Präferenzstrategie zur Preis-Mengen-Strategie

Trading-up

• Bei dieser Strategie versucht ein Unternehmen, die durch Niedrigpreise gewonnenen Kunden durch höherwertige Angebote stärker zu binden.

• Gleichzeitig wird versucht, in ein höheres Marktsegment vorzustoßen, um neue Kunden zu gewinnen.

Trading-down

Diese Strategie dient z. B.:

• der Rückgewinnung von Marktanteilen

• oder kann Folge eines nicht aufzuhaltenden Markenverfalls sein.

Die Preis-Mengen-Strategie setzt bestimmte kostenseitige Voraussetzungen voraus, insbesondere:

• Erfahrungskurveneffekte

• Economies of Scale

• Ein Risiko dieser Strategie besteht darin, dass bei intensivem Wettbewerb die Preise im Zeitverlauf weiter gesenkt werden müssen, da kein starkes Markenimage vorhanden ist.

• Die Präferenzstrategie schafft dagegen ein präferenzorientiertes Markenimage.

Allerdings sind dafür bestimmte Voraussetzungen notwendig:

• höhere finanzielle Mittel

• Investitionen z. B. in:

  • Forschung und Entwicklung

  • Werbung

• entsprechendes Markt- und Management-Know-how

• Durch die Präferenzstrategie entstehen monopolistische Preisspielräume.

• Hohe Preise führen dabei nicht zwingend zu Kundenverlusten, sondern werden häufig als Qualitätsindikator wahrgenommen.

• Dadurch kann ein Anbieter seine Preise weitgehend unabhängig von der Kostensituation festlegen und überdurchschnittliche Gewinne erzielen.

• Hohe Gewinnspannen können jedoch neue Wettbewerber anziehen, wodurch der Wettbewerb intensiver wird und die Preise langfristig sinken können.

Trotzdem gilt die Präferenzstrategie gegenüber der Preis-Mengen-Strategie als vorteilhafter, da:

• höhere Gewinnspannen möglich sind

• mehr Marketinginstrumente eingesetzt werden können.

• Die Marktparzellierungsstrategie befasst sich mit der Frage, welche Märkte bzw. Marktsegmente ein Unternehmen bearbeiten soll.

• Grundlage dafür ist eine Marktsegmentierung, bei der ein heterogener Gesamtmarkt in mehrere homogene Teilmärkte bzw. Zielgruppen aufgeteilt wird.

Aus dieser Segmentierung ergeben sich drei grundlegende Marktbearbeitungsstrategien:

• undifferenzierte Marktbearbeitung

• konzentrierte Marktbearbeitung

• differenzierte Marktbearbeitung

Problem der klassischen Einteilung

Die übliche Einteilung ist problematisch, da Marktbearbeitung und Marktabdeckung miteinander vermischt werden. Dadurch entstehen nur drei Alternativen, obwohl tatsächlich fünf Möglichkeiten unterschieden werden können:

1. Undifferenziertes Marketing mit vollständiger Marktabdeckung

2. Undifferenziertes Marketing mit teilweiser Marktabdeckung

3. Differenziertes Marketing mit vollständiger Marktabdeckung

4. Differenziertes Marketing mit teilweiser Marktabdeckung

5. Konzentriertes Marketing mit Abdeckung eines einzelnen Segmentes

Unternehmen müssen daher zwei grundlegende Entscheidungen treffen.

Erste Entscheidung: Art des Marketings

Unternehmen müssen zunächst entscheiden, ob sie:

• Massenmarketing (undifferenziertes Marketing) oder

• differenziertes Marketing

betreiben möchten.

Massenmarketing

• Es werden Standardprodukte angeboten.

• Diese sollen die durchschnittlichen Bedürfnisse aller Kunden befriedigen.

Differenziertes Marketing

• Zuerst werden unterschiedliche Zielgruppen identifiziert (Marktsegmentierung).

• Anschließend werden auf die jeweiligen Bedürfnisse zugeschnittene Produkte angeboten.

Zweite Entscheidung: Marktabdeckung

Die zweite Entscheidung betrifft die Marktabdeckung, also die Frage:

• Soll der gesamte Markt bedient werden oder

• nur bestimmte Marktsegmente?

Eine partiale Marktabdeckung ist sowohl beim Massenmarketing als auch beim Segmentmarketing möglich.

Die Massenmarktstrategie ist eine klassische Vorgehensweise und wird von vielen Unternehmen in unterschiedlichen Märkten angewendet.

Das Grundprinzip dieser Unifizierungsstrategie besteht darin:

• nicht die Unterschiede der Nachfrager, sondern

• den Markt als Ganzes

zu bedienen.

• Das Angebot wird so gestaltet, dass gemeinsame Bedürfnisse der Verbraucher angesprochen werden. Ziel ist es, möglichst viele Verbraucher zu erreichen.

Merkmale des Massenmarketings

• Nutzung von Distributionskanälen und Werbemedien, die eine breite Masse erreichen

• Angebot von vielseitig verwendbaren Standardprodukten

• Befriedigung vor allem der Grundbedürfnisse

-> Dadurch richtet sich das Angebot an den gesamten Markt, z. B. an alle Haushalte eines Bundeslandes.

• Personen, die aus rechtlichen, sachlichen oder anderen Gründen nicht als Kunden infrage kommen, schließen sich selbst aus.

• Oft werden Produkte so gestaltet, dass ihre Verwendung möglichst einfach und eindeutig vorgegeben ist, um Probleme bei der Nutzung zu vermeiden.

• Die Massenmarktstrategie ist nicht zwingend an eine Preis-Mengen-Strategie gebunden. Häufig ist sie sogar mit einer Markenartikelstrategie verbunden.

Preiswettbewerb im Massenmarkt

Massenmärkte sind jedoch besonders anfällig für Preiswettbewerb, selbst wenn eine präferenzorientierte Strategie verfolgt wird.

Dieser Wettbewerb zeigt sich häufig in Aktionswettbewerben, z. B.:

• zeitlich begrenzte Preisaktionen für Markenartikel

• Solche Aktionen werden besonders von Handelsketten eingesetzt, um ihre Leistungsfähigkeit zu demonstrieren.

Partiale Massenmarktstrategie

• Eine Massenmarktstrategie mit teilweiser Marktabdeckung konzentriert sich auf bestimmte Teilbereiche eines Massenmarktes.

Dabei wird der Markt bewusst enger definiert, indem bestimmte Bedarfsunterschiede berücksichtigt werden.

Diese Abgrenzung kann erfolgen durch:

• objektive Merkmale (z. B. physikalisch-technologische Produkteigenschaften)

• subjektive Merkmale (z. B. durch Werbeaussagen)

Grenzen des Massenmarketings

Das Massenmarketing stößt an seine Grenzen, wenn:

• Märkte gesättigt sind

• der Wettbewerb intensiver wird

Unternehmen reagieren darauf häufig mit einer Strategie des qualitativen Wachstums.

• Beim qualitativen Wachstum geht es darum, Kunden Angebote über die bloße Befriedigung von Grundbedürfnissen hinaus zu machen.

• Diese Angebote sollen Zusatzbedürfnisse ansprechen.

• Da diese Bedürfnisse individuell unterschiedlich sind, müssen Märkte stärker differenziert werden.

Dazu wird der Gesamtmarkt in mehrere Teilmärkte (Marktsegmente) aufgeteilt:

• Jedes Segment besteht aus Kunden mit ähnlichen Bedürfnissen

• Zwischen den Segmenten bestehen unterschiedliche Bedürfnisstrukturen

Diese Segmente stellen Zielgruppen dar, die mit einem spezifisch angepassten Marketingmix erreicht werden können.

Ziel der Marktsegmentierung

Das Ziel besteht darin, eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen den Bedürfnissen der Zielgruppe und den angebotenen Leistungen zu erreichen.

Kriterien zur Segmentbildung

Zur Identifizierung von Marktsegmenten können verschiedene Trennvariablen genutzt werden, z. B.:

• demografische Merkmale

• sozioökonomische Merkmale

• psychografische Merkmale

Neben der Identifikation der Segmente muss ein Unternehmen auch entscheiden:

• wie viele Segmente bearbeitet werden sollen

• wie der Marketingmix für jedes Segment gestaltet wird

Der zielgruppenspezifische Marketingmix gilt dabei als entscheidender Erfolgsfaktor.

Kombination von Strategien

• Die Massenmarktstrategie und die Marktsegmentierungsstrategie sollten nicht als isolierte Strategien betrachtet werden.

• In der Praxis gibt es zahlreiche Möglichkeiten, beide Ansätze miteinander zu kombinieren.

Grundidee von Strategiekombinationen

• In den vorherigen Abschnitten wurden verschiedene Arten und Formen von Strategien vorgestellt.

• Diese Strategien bilden ein Grundraster, das Unternehmen miteinander kombinieren können.

• Durch die Kombination der einzelnen Strategieelemente entstehen viele mögliche Gesamtstrategien, die mehrdimensional aufgebaut sind (vgl. Becker, 2019, S. 308 ff.).

Zentrale Strategietypen

Für eine zielgerichtete Unternehmensführung sind besonders zwei Strategietypen wichtig:

• Marktfeldstrategien

• Marktstimulierungsstrategien

Diese stellen die klassischen strategischen Optionen dar, die ein Unternehmen festlegen muss, wenn es zielorientiert handeln möchte.

Rolle der Marktstimulierungsstrategie

• Die Marktstimulierungsstrategie hat eine besondere Bedeutung.

• In der Praxis gilt sie häufig als Schlüsselstrategie.

• Die Entscheidung für eine Marktstimulierungsstrategie bildet oft die Grundlage für weitere strategische Entscheidungen im Unternehmen.

Vollständige Strategiekombination

Eine Strategiekombination ist nur dann vollständig, wenn alle vier grundlegenden Marketingstrategien zu einer Gesamtstrategie zusammengeführt werden.

Diese vier Strategieebenen sind:

1. Marktfeldstrategie

2. Marktstimulierungsstrategie

3. Marktparzellierungsstrategie

4. Marktarealstrategie

Wahlzwänge bei Strategiekombinationen

Bei der Erstellung eines strategischen Profils müssen bestimmte Wahlzwänge berücksichtigt werden.

• Diese entstehen, wenn natürliche Strategiefolgen eingehalten werden müssen.

• Das bedeutet: Nicht jede Strategie lässt sich mit jeder anderen Strategie kombinieren.

Beispiele:

• Eine Präferenzstrategie kann sowohl mit einer Massenmarktstrategie als auch mit einer Segmentierungsstrategie kombiniert werden.

• Eine Preis-Mengen-Strategie kann dagegen nur mit einer Massenmarktstrategie verbunden werden.

Zeitstrategien im Wettbewerb

Beim technologieorientierten Wettbewerbsverhalten wird zwischen Führer- und Folgestrategien unterschieden. Dazu gehören:

• First-to-Market

• Second-to-Market

• Later-to-Market

• Latest-to-Market

Diese Strategien unterscheiden sich danach, wann ein Unternehmen mit einem Produkt in den Markt eintritt.

Grundproblem zeitstrategischen Handelns

Das zentrale Problem besteht darin, den richtigen Zeitpunkt für den Markteintritt zu finden. Dabei muss eine zeitliche Abstimmung zwischen zwei Faktoren erreicht werden:

• der Produktreife

• der Aufnahmebereitschaft des Marktes

Zusätzlich muss das Verhalten der Konkurrenz berücksichtigt werden.

First-to-Market-Strategie

• Eine First-to-Market-Strategie bedeutet, dass ein Unternehmen als erstes ein Produkt auf den Markt bringt.

• Diese Strategie eignet sich besonders, wenn Marktführerschaft angestrebt wird.

• Sie wird vor allem im Investitionsgütermarkt empfohlen.

Second-to-Market-Strategie

Auch eine Second-to-Market-Strategie kann sinnvoll sein, insbesondere im Konsumgütermarkt.

Mögliche Gründe:

• Absatzmittler suchen Alternativen, um Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten zu vermeiden.

• Verbraucher wünschen Differenzierung zwischen Produkten.

• (Absatzmittler: Handelsunternehmen (Groß- und Einzelhändler), die als Zwischenhändler Waren vom Hersteller erwerben und an Endkunden weiterverkaufen)

Markteintritt weiterer Wettbewerber

Ob weitere Anbieter in den Markt eintreten, hängt von zwei Prozessen ab:

• Anbietergesteuerte Innovationsdiffusion → Verbreitung der Innovation durch den Anbieter im Markt.

• Abnehmerorientierter Adaptionsprozess → Übernahme und Nutzung der Innovation durch die Kunden.

Wenn eine Innovation eines First-to-Market-Anbieters erfolgreich ist, also:

• von Kunden akzeptiert wird und

• sich im Markt verbreitet (Wachstumsphase),

dann treten häufig weitere Anbieter (Imitatoren) in den Markt ein. Der Grund dafür sind die hohen Gewinnaussichten, die den Markt attraktiv machen.

Zwei grundlegende Perspektiven der Strategieentwicklung

Obwohl es viele Möglichkeiten zur Strategieentwicklung gibt, lassen sie sich auf zwei theoretische Ansätze zurückführen:

• Marktperspektive (z. B. 5 Forces)

• Ressourcenperspektive (z. B. Kernkompetenzen)

Zweck der Strategiebewertung

Nachdem mögliche strategische Handlungsalternativen identifiziert wurden, folgt der Schritt der Strategiebewertung und -auswahl.

Dabei steht eine methodische und zielorientierte Auswahl von Strategien im Mittelpunkt.

Grundlage der Bewertung: Strategische Analyse

Die Bewertung basiert auf einer strategischen Analyse, die zwei Bereiche umfasst:

• Umweltanalysen

• Unternehmensanalysen

Ziel dieser Analysen ist es:

• die aktuelle strategische Marktposition eines Unternehmens zu bestimmen

• darauf aufbauend die zukünftige Marktposition zu planen

Bewertungstechniken

Für die strategische Analyse stehen zwei grundlegende Klassen von Bewertungstechniken zur Verfügung:

1. Normstrategien

   • z. B. Portfolio-Analyse (siehe Kapitel 2.2.6)

2. Planungsmodelle

Normstrategien

Die BCG-Matrix zeigt beispielsweise, dass sich je nach strategischer Situation eines Geschäftsfeldes unterschiedliche Strategien anbieten, etwa:

• Investitionsstrategien

• Desinvestitionsstrategien

Planungsmodelle

Planungsmodelle versuchen:

• das strategische Entscheidungsproblem modellhaft abzubilden

• durch strukturierte Vorgehensweisen oder Lösungsalgorithmen die beste Strategie zu bestimmen.

Auf Normstrategien und Planungsmodelle wird im weiteren Verlauf nicht näher eingegangen.

Grenzen von Modellen

• Strategien werden immer auf Grundlage der unternehmens- und umweltspezifischen Situation entwickelt.

• Da die Realität sehr komplex ist, können Modelle oder Normstrategien sie nicht vollständig abbilden.

• Deshalb muss jedes Unternehmen eigene Bewertungskriterien definieren.

Kriterien zur Strategiebeurteilung

Die Auswahl einer Strategie erfolgt hauptsächlich danach, in welchem Maß sie zur Zielerreichung beiträgt.

Zur Bewertung können unter anderem folgende Fragen gestellt werden:

• In welcher Weise trägt die Strategie zur Erreichung der Ziele bei?

• Ist die Strategie klar definiert?

• Sind die Planannahmen realistisch?

• Kann ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erreicht werden?

• Kann die Strategie mit den vorhandenen Ressourcen und Managementfähigkeiten umgesetzt werden?

• Unterstützt das Management die Strategie?

• Ist die Strategie in sich konsistent und werden die Ressourcen entsprechend zugeteilt?

• Kann die Strategie an veränderte Umwelt- und Unternehmensbedingungen angepasst werden?

Wirtschaftliche Umsetzbarkeit

Ob eine Strategie wirtschaftlich realisierbar ist, wird mithilfe von:

• Nutzwertanalyse

• Wirtschaftlichkeitsrechnung

überprüft.

Die Nutzwertanalyse bewertet strategische Alternativen systematisch.

Vorgehensweise

1. Festlegung relevanter Erfolgsfaktoren Beispiele:

   • Marketingstärke

   • Finanzkraft

   • Personalqualität

2. Gewichtung der Faktoren

   Die Faktoren werden entsprechend ihrer Bedeutung für den Gesamterfolg gewichtet.

3. Bewertung der strategischen Optionen Entscheidungsträger vergeben Punkte von 1 bis 5:

   • 1 Punkt → Strategie erfüllt das Kriterium nicht

   • 5 Punkte → Strategie erfüllt das Kriterium vollständig

4. Berechnung der gewichteten Punktwerte

   • Punkte werden mit den Gewichtungsfaktoren multipliziert.

5. Ermittlung des Gesamtergebnisses

   • Alle gewichteten Werte werden addiert.

Die Strategie mit dem höchsten Gesamtpunktwert gilt als bevorzugte Strategie.

Bedeutung der Entscheidungsträger

Die Auswahl einer Strategie ist immer ein unternehmensindividueller Entscheidungsprozess. Sie wird beeinflusst durch:

• Einstellungen

• Bewertungen

• Risikoneigungen

• Professionalität der Entscheidungsträger

Strategische Abwägungen

Strategien versuchen meist einen Kompromiss zwischen verschiedenen Faktoren zu finden:

• Maximierung von Chancen und Minimierung von Risiken

• Risikoreiche Alternativen mit hohen Gewinnaussichten und risikoarme Alternativen mit geringem Gewinnpotenzial

• Erwartete Konkurrenzreaktionen und eigene strategische Maßnahmen

Finanzielle Voraussetzungen der Strategieumsetzung

• Für die Umsetzung einer Strategie werden finanzielle Mittel benötigt.

• Deshalb prüft das Management mithilfe von Wirtschaftlichkeitsrechnungen, ob die erwartete Rentabilität einer Investition den unternehmensspezifischen Anforderungen entspricht.

Möglichkeiten der strategischen Positionierung

Für die strategische Positionierung im Markt stehen Unternehmen drei grundlegende Möglichkeiten zur Verfügung:

• Spezialisierung → Angebot einer bestimmten Teilmenge von Produkten oder Leistungen

• Bedarfsorientierung → Befriedigung der Bedürfnisse einer bestimmten Zielgruppe

• Kundenzugang → Fokus auf Erreichbarkeit und Ansprache der Kunden

Eine erfolgreiche strategische Positionierung entsteht dadurch, dass ein Unternehmen Tätigkeiten wählt, die sich von denen der Wettbewerber unterscheiden.

Zusammenhang zwischen Strategie und operativen Maßnahmen

• Strategien geben die grundsätzliche Richtung zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen vor.

• Damit diese umgesetzt werden können, müssen sie auf der Funktionsbereichsebene in konkrete Maßnahmen überführt werden, beispielsweise in die konkrete Gestaltung des Marketingmixes.

Grundlage operativer Maßnahmen

• Der Umfang möglicher operativer Maßnahmen hängt von den Potenzialen bzw. Stärken eines Unternehmens in verschiedenen Bereichen ab.

• Für die Umsetzung von Wettbewerbs- und Marketingstrategien spielt der Marketingmix eine zentrale Rolle.

• Marketingziele können nur erreicht werden, wenn die vorhandenen Marketinginstrumente koordiniert eingesetzt werden.

• Die Gesamtheit dieser koordinierten Maßnahmen wird als Marketingprogramm bezeichnet.

Die vier zentralen Marketinginstrumente (4Ps)

Die verfügbaren Marketinginstrumente lassen sich auf vier zentrale Bereiche reduzieren:

• Produkt- und Sortimentspolitik (Product)

• Kontrahierungs- bzw. Konditionenpolitik (Price)

• Distributionspolitik (Place)

• Kommunikationspolitik (Promotion)

Diese vier Bereiche werden auch als 4Ps des Marketing bezeichnet.

Gestaltung des Marketingmix

Für einen koordinierten Einsatz der Marketinginstrumente sind zwei Schritte notwendig:

1. Auswahl geeigneter Maßnahmen (Zusammenstellung des Marketingmix)

2. Festlegung der Reihenfolge, in der die Maßnahmen umgesetzt werden sollen

Bei der Entscheidung, welche Instrumente in den Marketingmix aufgenommen werden sollen, können branchenspezifische Standardmixe als Orientierung dienen.

Beispiel: Marketingmix für Markenartikel

Typische Maßnahmen bei Markenartikeln sind:

• Entwicklung einer gezielten Produktpolitik

• Garantieleistungen

• Positionierung zu einem bestimmten Preis

• Vertrieb über ausgewählte Absatzwege (meist indirekter Vertrieb)

• Hohe Lieferbereitschaft

• Intensive Werbung

Je nach Strategie kann der Marketingmix jedoch auch strategisch bedingte Unterschiede aufweisen.

Wichtig ist dabei immer: Die ausgewählten Marketinginstrumente müssen mit der gewählten Strategie kompatibel sein.

Beispiel: Marketingmix bei einer Kostenführerschaftsstrategie

Wenn ein Unternehmen eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgt, ergeben sich daraus bestimmte Maßnahmen in den einzelnen Bereichen des Marketingmixes.

Produkt- und Sortimentspolitik

• Produktrationalisierung und Programmbereinigung

• Angebot von Standardprodukten

• Fokus auf Prozessinnovationen, um die Produktion kostengünstiger zu gestalten

• Minimale Kundendienstleistungen

Kontrahierungs- / Konditionenpolitik

• Preisreduktionen

• Mengenrabatte

• Keine Zahlungsziele

Kommunikationspolitik

• Standardisierte Ansprache der Zielgruppen

• Nutzung von Massenmedien

• Gegebenenfalls Verzicht auf teure Werbeträger

Distributionspolitik

• Indirekter Vertrieb, um eine breite Distribution zu ermöglichen

• Kooperation mit dem Handel, um Distributions- und Kommunikationskosten zu reduzieren

Übergang zur Strategieimplementierung

Die Umsetzung einer Strategie in konkrete Aktivitäten auf der Funktionsbereichsebene führt zur Frage der Strategieimplementierung.

Diese beschäftigt sich damit, wie die Strategie tatsächlich umgesetzt und realisiert wird, was im folgenden Abschnitt weiter behandelt wird.

Aufgabe 3.1

Was ist im Marketing unter einer strategischen Planung zu verstehen?

• Informationsverarbeitender Prozess, der ausgehend von einer Unternehmens und Umweltanalyse die Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen und Ressourcen der Unternehmung abstimmt, um mithilfe einer adäquaten Strategie den langfristigen Erfolg einer Unternehmung zu sichern.

Aufgabe 3.2

Was sind die wesentlichen Kennzeichen der strategischen Planung?

• legt konkrete Ziele fest.

• entwickelt Maßnahmen, um diese Ziele zu erreichen.

Bedeutung der Planung für Unternehmen

• Planung bildet die Basis für unternehmerisches Handeln.

• Sie hilft dabei, die festgelegten Unternehmensziele zu erreichen.

• Durch Planung wird das zukünftige Geschehen aktiv beeinflusst, anstatt es nur abzuwarten.

• Prognise: Diese sagt den wahrscheinlichen Eintritt eines Ergebnisses auf der Grundlage der Analyse zurückliegender Ereignisse voraus, ohne dass dieses Ergebnis durch Handeln beeinflusst wird.

Aufgabe 3.3

Zeigen Sie die Planungsebenen für die Entwicklung einer Strategie auf. Stellen Sie in diesem Kontext den Bezug zwischen den Planungsebenen und der Zielhierarchie her.

Unternehmensebene:

• Entwicklung der Unternehmensstrategie, Auswahl der Geschäftsfelder;

• Zielhierarchie: Vision, Leitbild, Mission, Philosophie, Unternehmenszweck

Geschäftsfeldebene:

• Geschäftsfeldstrategie (Auswahl der Kundengruppen und Produktprogramme),

• Wahl der Wettbewerbsstrategie (Differenzierung, Kostenführerschaft, Spezialisierung);

• Zielhierarchie: Geschäftsfeldziele – im Allgemeinen quantitativ (in Zahlen) formuliert wie z. B. Umsatzziele; Zeithorizont: ein Jahr

Funktionsbereichsebene:

• Funktionsbereichsstrategien (Beschaffungs-, Fertigungs, Absatz- bzw. Marketingstrategie [Produkt-, Preis-, Kommunikations-, Vertriebsstrategie]);

• Zielhierarchie: Aktions- und Instrumentalziele

Aufgabe 3.4

Was ist ein Ziel, wie sollte ein Ziel definiert sein und welche Zielkategorien sind Ihnen bekannt?

Was?: geistige Antizipation eines erwünschten Soll-Zustands

Wie?: Zieloperationalisierung nach Zielinhalt (z. B. Umsatzsteigerung), Zielausmaß (z. B. um 5 %) und Zielrealisierungszeitraum (innerhalb eines

Jahres) – SMART

Zielkategorien: Unternehmens-, Geschäftsfeld- und Funktionsbereichsziele

Aufgabe 3.5

Worin liegt die Bedeutung der Ziele (Aufgaben der Ziele)?

• Wenn die Unternehmensziele derart konkretisiert werden, liefern die Ziele Kriterien für die Bewertung möglicher Handlungsalternativen (Bewertungsfunktion)

• und werden damit zu einer Voraussetzung für die Auswahl von Strategien (Selektionsfunktion).

• Gleichzeitig ermöglichen Ziele so auch die Kontrolle der Zielerreichung, indem die Ziele (Soll-Daten) mit den Ergebnissen der Handlung (Ist-Daten) verglichen werden (Kontrollfunktion).

• Durch realistische Soll-Vorgaben werden die Mitarbeiter einer Unternehmung motiviert, die Ziele auch zu erreichen (Motivationsfunktion).

• Eng damit verbunden ist die Informationsfunktion der Ziele, da durch die Zielvorgaben die Mitarbeiter des Unternehmens über die künftigen Aktivitäten der Unternehmung informiert werden.

• Durch die Ableitung der Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsstrategien aus den übergeordneten Zielen werden die Aktivitäten innerhalb dieser Bereiche koordiniert und auf das übergeordnete Ziel ausgerichtet (Koordinations oder Steuerungsfunktion).

Aufgabe 3.6

Beschreiben Sie bitte den Planungsprozess.

Vertikale Planung:

• von oben nach unten (Top-down)

  • Vorgabe der Ziele, Maßnahmen und Strategien an die nachgeordneten Bereiche.

• von unten nach oben (Bottom-up):

  • Ausgangspunkt der Planung sind Ziele, Wünsche und Vorstellungen der nachgeordneten Führungsorgane.

• Gegenstromverfahren:

  • Vorgabe der Prämissen, Absichten, Ziele und Strategien durch die Unternehmensleitung; Erarbeitung der Bereichsziele dann Aufgabe der Geschäfts- bzw. Funktionsbereiche.

  • Im nächsten Schritt erfolgt dann eine Bewertung und Abstimmung des Unternehmensplans mit den Bereichsplänen.

  • Das Management einer Unternehmung sorgt dann dafür, dass aus den Teilplänen ein in sich logischer Gesamtplan entsteht.

Horizontale Planung:

• Abstimmungen zwischen den an der Planung beteiligten Bereichen oder zwischen dem Linienmanagement und den Planungsabteilungen (Stäbe) auf den einzelnen Ebenen.

Aufgabe 3.7

Was ist das Grundproblem der Planung und wie kann man dieses lösen?

Grundproblem:

• Unsicherheit bezüglich der zukünftigen Entwicklung

Lösung:

• gar nicht, da niemand die Zukunft voraussagen kann!

• Man kann nur versuchen, durch sorgfältige Unternehmensanalysen die wahrscheinliche zukünftige Entwicklung zu antizipieren und damit das Risiko einer Fehlentscheidung zu reduzieren;

• der Vorteil der Planung liegt in der systematischen Analyse und Vorausschau, dem Abschätzen des möglichen Ergebnisses der Handlungsalternativen und somit einer rationelleren/effizienteren Vorgehensweise.

Aufgabe 3.8

Was ist Inhalt und Zweck der SWOT-Analyse?

Inhalt:

• zusammenfassende Gegenüberstellung der Erkenntnisse aus der Umwelt- und Unternehmensanalyse.

SWOT steht dabei für:

• S = Strengths (Stärken)

• W = Weaknesses (Schwächen)

• O = Opportunities (Chancen)

• T = Threats (Bedrohungen, Risiken)

Zweck:

• Durch den Vergleich der Chancen und Risiken (Ergebnis der Umweltanalyse)

• mit den Stärken und Schwächen der Unternehmung (Ergebnis der Unternehmensanalyse)

• erhält die Unternehmensführung Hinweise darauf, welche Schwächen das Überleben der Unternehmung gefährden und welche Stärken das Überleben der Unternehmung unterstützen, und erhält Anhaltspunkte für die zu wählende Strategie, da selbige auf den Stärken einer Unternehmung beruhen sollte.

Aufgabe 3.9

Was ist ein ‚Leitbild‘?

• Leitbilder stellen den übergeordneten Rahmen für die Marketingziele dar und beruhen auf mittel- bis langfristigen Marktpositionszielen (Marktanteilsziele [wert-/mengenmäßig] und Distributionszielen [Marktdurchdringung, -präsenz]).

Aufgabe 3.10

Erklären Sie bitte den Zusammenhang zwischen Ziel und Strategie!

• Ziel: erwünschter Sollzustand, den es durch Handlungen zu erreichen gilt;

• Strategie ist zunächst nicht anderes als der ‚Weg zum Ziel‘ oder ein Plan, mit welchem das oder die Ziele erreicht werden sollen.

Aufgabe 3.11

Definieren Sie bitte den Begriff ‚Strategie‘ und zeigen Sie das Ziel sowie die Merkmale und Folgen einer definierten Strategie auf.

Begriff:

• Strategie bezeichnet die Entwicklung eines Unternehmenskonzeptes, mit welchem ein Unternehmen in Auseinandersetzung mit der Umwelt die langfristigen Unternehmensziele erreichen will (Weg zum Ziel).

Ziel:

• Aufbau und Sicherung der langfristigen Erfolgspotenziale.

Merkmale:

• Aktivität, Umweltorientierung, Konzentration auf das Wesentliche, Langfristigkeit.

Folgen:

• Festlegung der Entwicklungsrichtung, Allokation der Ressourcen, Integration der Geschäftsfelder.

Aufgabe 3.12

Differenzieren Sie bitte die Strategien voneinander.

• Unternehmensstrategien (Wachstum, Konsolidierung, Schrumpfung);

• Geschäftsfeldstrategien (Differenzierung, Kostenführerschaft, Spezialisierung)

Aufgabe 3.13

Was ist der strategische Aussagegehalt von Ansoff?

• Verfolgung einer Wachstumsstrategie mithilfe von Produkt-Markt-Kombinationen, um Märkte zu durchdringen, zu entwickeln, neue Produkte in einen bestehenden Markt einzuführen oder mit neuen Produkten in neue Märkte (Diversifikation) einzutreten.

Aufgabe 3.14

Wodurch unterscheidet sich der Abelsche Ansatz von Ansoffs Systematik?

• Erweiterung der zweidimensionalen Betrachtung (Produkt-Markt-Kombination) um die technische Dimension (Produkt-Markt-Technologie);

Strategischer Aussagegehalt:

• Erst Markterweiterung durch Erschließung neuer Zielgruppen (Markterweiterung), dann Produktverbesserungen/-änderungen, um dadurch wiederum neue Zielgruppen besser erschließen zukönnen;

• durch die Entwicklung neuer Technologien neue Produktfunktionen generieren, die wiederum dazu führen, dass für diese neuen Funktionen auch wiederum neue Zielgruppen gesucht werden können.

Aufgabe 3.15

Nennen und erklären Sie bitte die Geschäftsfeldstrategien nach Porter.

Differenzierungsstrategie:

• Differenzierung (Unterscheidung) vom Wettbewerber, z. B. durch bessere Qualität, Service, Design, Vertriebswege, Kundenbindungsprogramme, um dem Kunden somit einen Grund zu liefern, warum er die Ware bei dem Unternehmen kaufen sollte.

• Zugleich erfolgen eine Erschwerung der Vergleichbarkeit der Produkte (Herabsetzung der Transparenz) und eine Heterogenisierung des Leistungsangebots, sodass auch ein höherer Preis gefordert werden kann.

Kostenführerschaft:

• Stringentes Kostenmanagement in Kombination mit der Automatisierung und Standardisierung des Produktionsprozesses bzw. des Produktes führt zu Kostenvorteilen, welche über den Preis an den Kunden weitergegeben werden.

• Je geringer der Preis, desto mehr Kunden können sich das Produkt leisten und kaufen es dann.

• Der niedrigere Preis führt somit zu höheren Umsätzen (Marktanteilen), sodass der Markt rasch durchdrungen werden kann.

• Dieser Vorgehensweise eignet sich insbesondere für die Erschließung von Massenmärkten.

• Allerdings ist zu beachten, dass neue Technologien vielleicht zu noch günstigeren Preisen bei den Wettbewerbern führen, womit Preisvorteile verloren gehen würden.

Spezialisierung:

• Konzentration auf die Bedürfnisse einer Kundengruppe (Outdoor-Fans) oder auf Produkte/Produktlinien (z. B. nur Sportwagen) –

• Aufbau eines Expertenstatus, demzufolge hohe Preise, intensive Kundenbetreuung, ausgefallene, besondere Produkte und Leistungsangebote.