Block 3

Direkte Wirkungvon Ressourcen = > direkt positiv; pos. Zusammenhang mit Gesundheit, Wohlbefinden(wie Aarbeitszufriedenheit, Selbstwertgefühl, Gefühl persönlicher Leistungserfüllung)

Indirekte Wirkungvon Ressourcen => indirekt positive Beeinflussung; Stressoren werden reduziert z.B. weil man einen Auftrag ablehnen kann oder durch eingeschr. Erreichbarkeit Unterbrechungen reduzieren kann

Moderatorwirkungvon Ressourcen -> Moderator-/Puffereffekte Die meisten Ressourcen haben Moderatoreffekt ; auf Zusammenhang Stressor und Stressfolgen

Dabei wird zwischen internen Ressourcen, die in der Person selbst liegen (z. B. Kompetenzen oder Bewältigungsstrategien), und externen Ressourcen, die durch die Arbeitssituation gegeben sind, unterschieden. Zu den wichtigsten externen Ressourcen zählen insbesondere Handlungsspielraum (Kontrolle, Autonomie) und soziale Unterstützung.

Eine wichtige Wirkung ist die direkte Wirkung, bei der Ressourcen unmittelbar das Wohlbefinden fördern. Empirische Befunde zeigen, dass Ressourcen positiv mit Variablen wie Arbeitszufriedenheit, Selbstwertgefühl und dem Gefühl persönlicher Leistungserfüllung zusammenhängen und gleichzeitig negativ mit psychischen und körperlichen Belastungssymptomen korrelieren

Neben der direkten Wirkung gibt es auch eine indirekte Wirkung von Ressourcen. Diese besteht darin, dass Ressourcen das Auftreten oder die Intensität von Stressoren verringern können. Beispielsweise kann ein hoher Handlungsspielraum dazu führen, dass man belastende Aufgaben ablehnen oder Unterbrechungen reduzieren kann. Entsprechend zeigen viele Studien negative Zusammenhänge zwischen Ressourcen und Stressoren.

Eine weitere zentrale Funktion ist die sogenannte Moderatorwirkung von Ressourcen. Dabei beeinflussen Ressourcen die Stärke des Zusammenhangs zwischen Stressoren und deren Folgen. Konkret bedeutet dies, dass Stressoren weniger negative Auswirkungen haben, wenn ausreichend Ressourcen vorhanden sind. Diese Pufferwirkung kann auf verschiedene Weise entstehen. Zum einen kann die bloße Möglichkeit, eine belastende Situation kontrollieren oder verlassen zu können, bereits entlastend wirken. Zum anderen eröffnen Ressourcen zusätzliche Bewältigungsmöglichkeiten, etwa indem man Pausen flexibel gestalten oder Arbeitsabläufe anpassen kann.

Kontrolle wird in der Organisationspsychologie als ein umfassender Begriff verstanden, der verschiedene verwandte Konzepte wie Handlungsspielraum, Entscheidungsspielraum, Autonomie, Partizipation oder Freiheitsgrade umfasst. Sie beschreibt das Ausmaß, in dem eine Person die Möglichkeit hat, relevante Arbeitsbedingungen und Tätigkeiten entsprechend ihren eigenen Zielen, Bedürfnissen und Interessen zu beeinflussen. Kontrolle kann sich sowohl auf betriebliche Entscheidungen (Partizipation) als auch auf die konkrete Ausführung der eigenen Arbeit beziehen, wobei letzteres häufig als Handlungsspielraum bezeichnet wird. Innerhalb dieses Handlungsspielraums wird oft zwischen Methodenspielraum (wie eine Aufgabe erledigt wird) und Zeitspielraum (wann und in welcher Reihenfolge Aufgaben erledigt werden) unterschieden

soziale Unterstützung dann vor, wenn Menschen davon überzeugt sind, dass sie von anderen geliebt und umsorgt werden, dass sie Wertschätzung und Respekt erfahren und dass sie Teil eines sozialen Netzwerks sind, in dem Kommunikation und gegenseitige Hilfe stattfinden.

Ein wichtiger Aspekt sozialer Unterstützung ist die Unterscheidung zwischen quantitativen und qualitativen Merkmalen. Quantitative Aspekte beziehen sich auf die strukturellen Voraussetzungen von Unterstützung, wie beispielsweise die Größe des sozialen Netzwerks oder die Anzahl von Kontakten. Diese Faktoren sagen jedoch wenig darüber aus, ob tatsächlich Unterstützung verfügbar ist. Qualitative Aspekte hingegen erfassen, ob eine Person im Bedarfsfall wirklich Unterstützung erhält, und sind daher deutlich aussagekräftiger. Besonders enge Beziehungen, etwa zu einem Lebenspartner oder engen Freunden, sind hierbei von großer Bedeutung. Während strukturelle Merkmale oft nur Haupteffekte zeigen, lassen sich Moderatoreffekte vor allem dann nachweisen, wenn qualitativ hochwertige Beziehungen vorliegen.

Instrumentelle Unterstützung umfasst konkrete Hilfeleistungen, wie das Übernehmen von Aufgaben. Informationale Unterstützung hilft dabei, Probleme besser zu verstehen und Lösungen zu finden. Emotionale Unterstützung beinhaltet Trost, Verständnis und Zuhören. Bewertungsbezogene Unterstützung stärkt das Selbstwertgefühl und vermittelt Anerkennung. Zusätzlich gibt es die Kameradschaft, bei der gemeinsame Aktivitäten und positive soziale Interaktionen im Vordergrund stehen. Besonders bedeutsam sind emotionale und selbstwertbezogene Unterstützung, da sie das Gefühl vermitteln, geschätzt und als kompetent wahrgenommen zu werden.

Die sogenannte Match-Hypothese besagt, dass die Wirksamkeit von Unterstützung davon abhängt, ob sie zur jeweiligen Situation passt: In kontrollierbaren Situationen ist instrumentelle Unterstützung hilfreich, während in unkontrollierbaren Situationen eher emotionale Unterstützung wirksam ist.

1. Der erste Schritt besteht in der Ermittlung und Analyse von Gefahren. Dabei werden sowohl bereits aufgetretene Unfälle untersucht als auch potenzielle Risiken in bestehenden oder geplanten Arbeitssystemen identifiziert.

   • qualitativ und quantitativ ermitteln und zu beschreiben.

   • prospektiven Form (z. B. für ein geplantes Arbeitssystem) mögliche Unfallereignisse bestimmt und bewertet werden.

   • Anschließend sind Hergang, Ursachen und Folgen der Unfälle zu analysieren

   • zum Schluss wird ein Unfallbericht erstellt

   • ene der Unfallursachen □ Ebene des Unfallhergangs □ Ebene der Unfallfolgen

     
     

2. Anschließend werden Schutzziele festgelegt, die sich aus den analysierten Gefahren ableiten. Diese zielen darauf ab, Gefährdungen zu vermeiden, ihre Ausbreitung zu verhindern oder ihre Wirkung auf den Menschen zu reduzieren, beispielsweise durch technische Maßnahmen oder persönliche Schutzausrüstung.

3. Im nächsten Schritt werden geeignete Maßnahmen geplant und umgesetzt. Dabei werden verschiedene Handlungsoptionen hinsichtlich ihrer Wirksamkeit und Kosten bewertet und Verantwortlichkeiten festgelegt

1. Erfolgskontrolle, bei der überprüft wird, ob die Maßnahmen die gewünschten Effekte erzielen. Dabei werden sowohl positive Veränderungen als auch mögliche Nebenwirkungen sowie Kosten-Nutzen-Aspekte berücksichtigt, um eine kontinuierliche Verbesserung zu ermöglichen.

Das GEMS-Modell beschreibt fehlerhaftes Handeln auf drei Ebenen der Handlungssteuerung: der fertigkeitsbasierten, der regelbasierten und der wissensbasierten Ebene.

Auf der fertigkeitsbasierten Ebene treten Fehler wie Ausrutscher (Entstehen durch Gewohnheiten, die in einer Situation unbeabsichtigt ausgelöst werden) oder Versehen auf, bei denen die Handlung zwar korrekt geplant, aber falsch ausgeführt wird.

Auf der regelbasierten Ebene werden falsche Handlungsschemata angewendet, meist aufgrund einer fehlerhaften Situationsbewertung. Verwechslungsfehler vs. Erkennungsfehler

Auf der wissensbasierten Ebene entstehen Fehler vor allem in neuen oder komplexen Situationen, in denen keine Routinen vorhanden sind und eigenständige Problemlösungen erforderlich sind. Denk- und Urteilsfehler, keine fertigen Handlungsprogramme vorhanden

Zusätzlich zu unbeabsichtigten Fehlern gibt es auch bewusste Regelverletzungen, bei denen Sicherheitsvorschriften absichtlich missachtet werden. Diese können durch Zeitdruck, falsche Anreize, mangelndes Verständnis oder übermäßiges Selbstvertrauen entstehen und stellen eine besonders gefährliche Form sicherheitskritischen Verhaltens dar.

Unfallanalysen zeigen jedoch, dass bewusste Regelverstöße nur selten die Ursache von Unfällen sind. Viel häufiger entstehen Unfälle durch Versehen oder falsche Einschätzungen. Der Prozess der Gefahrenbewältigung kann dabei als mehrstufiger Entscheidungsprozess verstanden werden: Zunächst müssen Informationen über Gefahren verfügbar sein, dann korrekt interpretiert werden, anschließend müssen Handlungsalternativen entwickelt und schließlich hinsichtlich ihrer Risiken bewertet werden. In jeder dieser Phasen können Fehler auftreten.

--- Nimmt auf unt. Ebenen der Handlungssteuerung bzw. Informationsverarbeitung bezug

Grundannahme: Handlungen werden in erster Linie auf der fertigkeits- und regelbasierten Ebene gesteuert(besonders effizient, wenig Aufwand, parallel)

Modell ist auch auf das Entdecken und Korrigieren von Fehlern beim Handeln gerichtet

Systemsicherheit = ist eine Eigenschaft komplexer organisationaler Systeme mit hohem Gefährdungspotenzial(z. B. Kernkraftwerke, Luftfahrt, chemische Anlagen), die es dem System gestattet,ohne größere Zusammenbrüche unter vorgegebenen Bedingungen und mit einem Minimum unbeabsichtigten Kontrollverlustes oder Schadens für die Organisation und die Umwelt zu funktionieren

präventionsorientierte Sicherheitsarbeitzentral-> Verhinderung von Systemunfällen

> gilt als Leistung eines organisationalen Systems

Systemsicherheit geht über die reine Arbeitssicherheit hinaus und umfasst die Sicherheit ganzer organisationaler Systeme. Sicherheit wird dabei nicht nur als das Verhindern von Unfällen verstanden, sondern als ein zentrales Merkmal eines gesamten Systems, das aktiv durch präventionsorientierte Maßnahmen gestaltet werden muss. Besonders relevant ist dieses Verständnis in komplexen Organisationen mit hohem Gefährdungspotenzial, wie beispielsweise in der Luftfahrt, in Kernkraftwerken oder in chemischen Anlagen. Aufgrund der hohen Komplexität und der engen Vernetzung von Teilsystemen kann es selbst bei umfangreichen Sicherheitsvorkehrungen zu schwerwiegendem Systemversagen kommen.

Vor diesem Hintergrund wird Systemsicherheit nicht nur als Zustand, sondern als kontinuierliche Leistung des gesamten organisationalen Systems betrachtet. Diese Leistung umfasst unter anderem sicherheitsförderliches Führungsverhalten, die systematische Analyse von Fehlern und Beinaheunfällen sowie die aktive Mitwirkung aller organisationalen Ebenen an der Sicherheit. Systemsicherheit beschreibt somit die Fähigkeit eines Systems, unter vorgegebenen Bedingungen stabil zu funktionieren und dabei Kontrollverluste sowie Schäden für Mensch, Organisation und Umwelt möglichst gering zu halten.

Sicherheitsbarrieren: In komplexen Systemen wird Sicherheit durch sogenannte Sicherheitsbarrieren gewährleistet, die auf unterschiedlichen Ebenen angesiedelt sind. Diese umfassen technische Einrichtungen wie Alarmsysteme, organisatorische Regelungen wie Vorschriften sowie Maßnahmen zur Schulung und Sensibilisierung der Beschäftigten. Diese Barrieren sind miteinander verknüpft und sollen gemeinsam verhindern, dass Fehler zu Unfällen führen.

Swiss Cheese Model" -Reason, 1997

Das sogenannte „Swiss Cheese Model“ verdeutlicht, dass diese Sicherheitsbarrieren nicht perfekt sind, sondern Schwachstellen aufweisen können. Solange einzelne Barrieren versagen, können andere Ebenen dies ausgleichen und die Sicherheit bleibt erhalten. Kommt es jedoch zu einer Verkettung von Fehlern auf mehreren Ebenen, kann es zu einem Systemunfall kommen.

Dieses Zusammenspiel wird als „defences in depth“ bezeichnet, bei dem mehrere Schutzschichten gleichzeitig wirken müssen, um Sicherheit zu gewährleisten.

In diesem Modell wird zwischen aktiven und latenten Fehlern unterschieden.

Aktive Fehler entstehen direkt im Arbeitsprozess durch Fehlhandlungen von Personen, beispielsweise durch Versehen oder falsche Entscheidungen.

Latente Fehler hingegen entstehen häufig weit im Vorfeld eines Unfalls und bleiben zunächst unbemerkt. Dazu zählen beispielsweise Konstruktionsfehler, mangelhafte Wartung, unklare Arbeitsanweisungen oder organisatorische Defizite. Diese latenten Fehler können über lange Zeit im System bestehen und werden erst dann wirksam, wenn sie mit aktiven Fehlern zusammentreffen und gemeinsam die Sicherheitsbarrieren durchbrechen.

Latente Fehler haben oft ihren Ursprung im Management oder in organisationalen Strukturen, etwa durch unzureichende Personalausstattung, fehlende Sicherheitskommunikation oder unklare Verantwortlichkeiten. Sie wirken wie „versteckte Schwachstellen“ im System und erhöhen die Wahrscheinlichkeit für schwerwiegende Unfälle erheblich. Daher ist ihre Identifikation und Analyse ein zentraler Bestandteil moderner Sicherheitskonzepte.

Löcher im Käse = Löcher der Systembarrieren => Sicherheitsvorkehrungen können leider nicht perfekt umgesetzt werden und gewährleistet werden (z. B. fallen technische Sicherheitsvorkehrungen aus oder es werden Regeln für eine sichere Systemführung vom Bedienpersonal nicht eingehalten). ○

Solange Ausfälle nur auf einer Ebene der Sicherheitsvorkehrung auftreten, kann Systemsicherheit trotzdem gewährleitet werden

○ Pfeil welcher durch mehrere Löcher geht => wenn Sicherheitsvorkehrungen durch eine Verkettung unglücklicher Umstände auf mehreren Ebenen ausfallen, führt dies –wenn auch selten –zu einem Systemversagen, was allerdings weitreichende Konsequenzen hat Dynamisch: Barrieren variieren

die Gesamtheit von Merkmalen und Einstellungen in Organisationen und bei Individuen beschreibt, die Sicherheitsfragen in kerntechnischen Anlagen höchste Priorität einräumen. Sicherheitskultur wird dabei auf drei Ebenen verstanden: die politische Ebene, die Verantwortung von Regierung und Aufsichtsbehörden umfasst, die Managementebene, die innerbetriebliche Sicherheitspraktiken steuert, sowie die individuelle Ebene, auf der Beschäftigte kritisch und umsichtig handeln und regelmäßig über Sicherheitsfragen kommunizieren.

= ist die Gesamtheit der von der Mehrheit der Mitglieder einer Organisation geteilten sicherheitsbezogenen Grundannahmen und Normen, die ihren Ausdruck im konkreten Umgang mit Sicherheit in allen Bereichen der Organisation finden. Sicherheitskultur ist außerdem als Gestaltungsvariablebzw. Leistungin Organisationen mit hohen Gefährdungspotenzialen zu verstehen, dient zur Systemsicherheit

Sie unterscheiden dabei zwischen materiellen und immateriellen Merkmalen.

Materielle Merkmale beinhalten die Optimierung von Technikeinsatz und Arbeitsorganisation sowie die Integration von Sicherheit in Aufbau- und Ablauforganisation.

Immaterielle Merkmale umfassen geteilte Normen und Werte, die Sicherheitsverhalten fördern, wodurch soziale Vermittlungs- und Kommunikationsaspekte der Sicherheitskultur betont werden. Wilpert betont zudem, dass Sicherheitskultur als gestaltbare Leistung eines gesamten Systems zu verstehen ist, die nicht einzelnen Abteilungen delegiert werden kann. Sie erfordert einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess, um bei allen Mitgliedern eine mentale Repräsentation der Sicherheit als zentrales Organisationsziel zu erreichen, einschließlich struktureller Aspekte wie Verantwortungsverteilung.

Reason (1997) beschreibt vier zentrale Merkmale einer gestaltbaren Sicherheitskultur:

1. Berichtskultur: Es sollte ein funktionierendes System zur Meldung sicherheitsrelevanter Vorfälle existieren, in dem Mitarbeitende bereit sind, eigene Fehler und Beinaheunfälle zu melden. Voraussetzung hierfür ist ein Klima, das keine Sanktionen für unabsichtliche Fehler vorsieht, vertrauliche Verarbeitung garantiert und einfache Meldewege bereitstellt.

2. Gerechte Vertrauenskultur: Es muss klar sein, welches Verhalten sanktioniert wird und welches nicht. Fehlhandlungen ohne Vorsatz oder leichtfertiges Handeln sollten nicht bestraft werden, um Vertrauen in das Meldesystem zu sichern, während vorsätzliches oder gesetzeswidriges Verhalten sanktioniert wird.

3. Flexible Kultur: Organisationen müssen in kritischen Situationen flexibel reagieren können. Entscheidungen werden in solchen Phasen auf die Experten vor Ort verlagert, während in Routinezeiten eine hierarchische Führung gilt. Diese Flexibilität erfordert eine organisationsweit homogene Entscheidungs- und Führungsphilosophie.

4. Lernkultur: Sicherheitskultur umfasst die Fähigkeit und Bereitschaft, aus sicherheitsrelevanten Informationen wie Vorfallberichten zu lernen, Reformen umzusetzen und alle Führungsebenen in selbstkritische Reflexionen einzubeziehen.

Ein weiteres zentrales Instrument zur Förderung der Systemsicherheit ist das Incident Reporting. Dabei werden kritische Ereignisse („Incidents“ oder Beinaheunfälle) systematisch erfasst und analysiert, um Schwachstellen in Arbeitsabläufen zu erkennen und aus Fehlern zu lernen.

Incidents sind Vorfälle, die auf menschlichen, technischen oder organisatorischen Fehlern basieren, jedoch nicht zu Unfällen geführt haben. Sie treten häufiger auf als tatsächliche Unfälle und liefern eine breitere Datenbasis für Sicherheitsanalysen.

Reporting-Systeme funktionieren meist anonym oder vertraulich, wobei die Berichte detaillierte Informationen zu den Umständen, Handlungen und abgeleiteten Präventionsmaßnahmen enthalten. Voraussetzung für wirksames Reporting ist, dass Fehlhandlungen ohne vorsätzliches Fehlverhalten nicht sanktioniert werden, Berichte anonym oder vertraulich behandelt werden, Meldungen freiwillig erfolgen und Rückmeldungen über Verbesserungen kontinuierlich gegeben werden. Incident Reporting liefert nicht nur Informationen über Ursachen kritischer Ereignisse, sondern auch darüber, wie Schäden in bestimmten Situationen verhindert werden konnten. Erste Evaluationen, z. B. im Gesundheitswesen, zeigen, dass Reporting-Systeme Aufmerksamkeit, Kommunikation und sichere Arbeitsabläufe fördern, sofern gleichzeitig eine proaktive Sicherheitskultur entwickelt wird.

Beinaheunfälle/„near misses“

Kerngedanke: Kritische Ereignisse können Hinweise geben, wie tatsächliche Unfälle sich entwickeln -> Ableitungvon Strategien, nötige Kompetenzen um Schaden abzuwende

1. Sicherheitsanalyse; Schwachstellen entdecken

2. Ableitung präventiver Massnahmen; Aus aufgetretenen Fehler lernen:

Der Nutzen:

Hinweise aufunfallverursachende Faktoren & Systemschwachstellen 

Hinweise auf Strategien oder Kompetenzenum in Situation Schaden abzuwenden 

Sicherheitsrelevantes Handeln aufrecht erhaltenauch wenn in Umfeld lange keine Unfälle geschehen sind -> trotzdem gewisse Wachsamkeit bewahren

Schließlich ist das Training zum Zwischenfallmanagement ein wichtiger Baustein zur Erhöhung der Systemsicherheit in riskanten Arbeitsfeldern wie Luftfahrt, Kernkraftwerken oder Anästhesie.

Aufgrund der Seltenheit solcher Zwischenfälle können Mitarbeitende nicht ausreichend aus realen Erfahrungen lernen. Trainingsansätze verwenden daher Simulatoren, die standardisierte Szenarien nachbilden und kontrollierte Trainingsbedingungen ermöglichen. Solche Simulatortrainings dienen mehreren Zwecken:

dem Training des Managements seltener Ereignisse,

der Sensibilisierung für sicherheitskritische Einstellungen und Verhaltensweisen,

dem Erwerb problembezogener Kompetenzen,

dem Training von Stressbewältigung

sowie von Kommunikations- und Teamverhalten in kritischen Situationen.

Evaluationsstudien zeigen, dass Simulatortrainings zwischenfallrelevante Kompetenzen effektiv vermitteln und dadurch die Systemsicherheit erhöhen. Die Trainings richten sich dabei nicht nur auf fachlich-technische Kompetenzen, sondern auch auf kognitive, sozial-kommunikative und emotional-motivationale Fähigkeiten, wie vorausschauendes Denken, Übernahme der Führungsrolle, Arbeitslastverteilung und Nutzung aller verfügbaren Ressourcen.

Stress ist ein Ungleichgewichtszustand zwischen Anforderungen / Angeboten und den persönlichen Handlungsmöglichkeiten / Bedürfnissen.-

Dieser Ungleichgewichtszustand ist persönlich bedeutsam und wird von der Person als unangenehm erlebt.

= stellt ein Ungleichgewicht dar.. .. im Verhältnis von Menschund Situation, .. zwischen Anforderungenund den Möglichkeiten, diese Anforderungen zu bewältigen … Oder zwischen den "Angeboten" der Situation und den eigenen Bedürfnissen(Person-environment-fit-Ansatz)

Danach bezeichnet psychische

Belastung die Gesamtheit der von außen auf den Menschen einwirkenden Einflüsse. Psychische Beanspruchung meint dagegen die unmittelbare individuelle Auswirkung dieser Belastungen auf den Menschen, wobei diese Wirkung von den persönlichen Voraussetzungen und dem aktuellen Zustand der Person abhängt

Bedingung vs. Reaktion

Art vs. Qualität des Ungelichgewichts

Der Text beschreibt zwei grundlegende Auffassungen von Stress.

Die erste Auffassung sieht jedes Ungleichgewicht zwischen Person und Umwelt als Stress an, unabhängig davon, ob es als positiv oder negativ erlebt wird. In diesem Verständnis können also auch Freude, Herausforderung oder starke Aktivierung Formen von Stress sein. Diese Sichtweise ist vor allem mit Hans Selye verbunden und ähnelt dem Begriff der Beanspruchung.

Die zweite Auffassung betont dagegen, dass nicht jedes Ungleichgewicht automatisch Stress ist. Stress liegt nur dann vor, wenn die Situation als unangenehm erlebt wird und das eigene Wohlbefinden bedroht erscheint. Hier stehen negative Emotionen wie Angst, Ärger, Wut oder Verzweiflung im Mittelpunkt. Diese Sichtweise ist besonders mit Richard Lazarus verbunden. In dieser Tradition wird Stress als unangenehme Anspannung verstanden. Selye hat allerdings selbst später zwischen positivem Stress, dem sogenannten Eustress, und negativem Stress, dem Distress, unterschieden. Der im Text verwendete Stressbegriff entspricht vor allem diesem negativen Distress.

Neben den emotionalen Reaktionen spielen auch physiologische Veränderungen eine zentrale Rolle bei Stress. Dabei werden vor allem zwei wichtige Systeme aktiviert: das Hypothalamus-Hypophysen-Nebennierenrinden-System und das Sympathikus-Nebennierenmark-System. Im ersten System führt eine hormonelle Kaskade über CRF und ACTH zur Ausschüttung von Cortisol, wodurch dem Körper Energie zur Verfügung gestellt wird. Gleichzeitig werden Prozesse wie Entzündungsreaktionen gehemmt und die Magensaftproduktion erhöht.

Cortisol => eher emotionale Prozesse

Nach 15 min

-> erhöhte Ausschüttung gilt eher als dysfunktiona

= Chronischer Stress = negativ

Das zweite System wirkt über das vegetative Nervensystem und führt zur Ausschüttung von Adrenalin und Noradrenalin. Diese Hormone erhöhen die Herzfr equenz, steigern den Blutdruck, verbessern die Durchblutung der Muskulatur und aktivieren das zentrale Nervensystem. Zudem wird die Schweißproduktion erhöht, was als Grundlage für bestimmte Stressmessungen dient. Insgesamt dienen diese physiologischen Reaktionen dazu, den Körper auf Kampf- oder Fluchtreaktionen vorzubereiten, indem Energie mobilisiert und die Leistungsbereitschaft gesteigert wird.

Adrenalin=>allgemeine Aktivierungskomponente("effort"

Innerhalb weniger Sekunden

-> eher funktionale Reaktion:

= mehr Erregung und mehr Energie => positiv Sympathikus wird aktiviert

Ein zentrales Problem moderner Stresssituationen besteht jedoch darin, dass diese Aktivierung häufig nicht durch körperliche Aktivität abgebaut wird. Dadurch bleiben die bereitgestellten Energiereserven ungenutzt, was langfristig gesundheitsschädlich sein kann. Chronischer Stress wird daher mit einem erhöhten Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen sowie mit einer Schwächung des Immunsystems in Verbindung gebracht. Wichtig ist zudem, dass nicht nur die Intensität der physiologischen Reaktion entscheidend ist, sondern auch deren Verlauf. Eine schnelle Rückkehr zum Ausgangszustand nach der Belastung gilt als funktional, während eine verzögerte Erholung auf eine unzureichende Stressbewältigung hinweist.

= Stressoren & Ressourcen können organisationales Verhalten in neg. Art und Weise beeinflussen = Verhalten welches Konflikte auslöst, weitere Stressoren herbeiführt-> oft aufgrund von bereits vorhandenen Stressoren

-> fazit: Stress ist nicht nur für einzelner negativ sondern für ganze Organisation

z.B. Aggressivität 1. = führt leicht zu neg. Gegenreaktionen Kommt leicht zu fehlgeleiteter Aggression -> man reagiert sich an jemandem ab der nicht ursächlich verantwortlich is

z.B. indirekte physische Aggression z.B. Arbeitszurückhaltung, Diebstahl(macht man, weil übermässig geforderte Leistungen nicht entsprechend honoriert werden) und Sabotage => Verursacher der Ungerechtigkeit schädigen

Motivationsbedingte Abwesenheiten

Absentismus, auch zu spät kommen, etc. ○ Oft situativ Bedingt, demotivierende Arbeitsbedingungen(weniger Autonomie, Bedeutungshaltigkeit der Arbeit)

Krankheitsbedingte Fehlzeiten

z.B. Psychische Stressoren Stressoren erhöhen Risiko für Unfälle -> Fehlzeiten  Schwächt Immunsystem; eher Erkältungen, etc. -> Fehlzeiten

Bestimmte Anforderungen der Umgebung oder Tätigkeit wirken auf eine Person ein

-> sind vorallem in diese 5 Gruppen einzuteilen: Arbeitsaufgaben 1. Arbeitsorganisation 2. Die physischen Bedingungen 3. Die sozialen Bedingungen 4. Die organisationalen Bedingungen

Rollenkonflikt = entsteht aus unt. Erwartungen einer od. mehreren Personen od. versch. Rollen Rollenambiguität = wenn unklar ist, was eig. Von einem erwartet wird 2.

Rollenüberforderung = wenn zu wenig Zeit für Erfüllung der Aufgaben besteht

Regulationshindernisse

Regulationsunsicherheit

Regulationsüberforderung

Das Person-Environment-Fit-Modell geht davon aus, dass Stress grundsätzlich aus einer Diskrepanz zwischen einer Person und ihrer Umwelt entsteht. Im Unterschied zu allgemeineren Stressmodellen präzisiert dieses Modell jedoch, dass Stressreaktionen besonders gut vorhergesagt werden können, wenn sowohl die Anforderungen und Angebote der Umwelt als auch die Fähigkeiten und Bedürfnisse der Person berücksichtigt werden. Entscheidend ist also nicht nur, was die Umwelt verlangt oder bietet, sondern auch, was eine Person leisten kann und was sie sich wünscht.

Ein zentrales Ergebnis des Modells ist, dass ein sogenannter „Misfit“, also eine Diskrepanz zwischen Person und Umwelt, mit Stressreaktionen verbunden ist. Wenn beispielsweise die Anforderungen die Fähigkeiten übersteigen oder die Bedürfnisse nicht durch die Umwelt erfüllt werden, steigt das Stressniveau kontinuierlich an

. 2. 3. Im Umgang mit Vorgesetzten und Kollegen

• Koflikte

• Unfaires Verhalten, ungerechtigkeit der oe

• selbstwertbedrohendes Verhalten, ungerecht empfundene kritik

Mobbing, Aggression und sexuelle Belästigung als extreme soz. Stressoren

n der Interaktion mit Kunden oder Klienten

• Emotionsarbeit, emotionale Dissonanz

• Umgang mit schwierigen Kunden oder Klienten

D.h. Personenmerkmale bestimmen wie Stressoren wahrgenommen, bewertet und bewältigt werden & und wie aktiv Stresssituation aufgesucht oder selbst erzeugt werden

1. Berufliche Kompetenzen, selbst wahrgenommende

2. Selbstwert

Selbstwert beschreibt, wie positiv eine Person sich selbst bewertet. Ein niedriger Selbstwert kann sowohl Ursache als auch Folge von Stress sein. Besonders problematisch ist, dass Personen mit geringem Selbstwert dazu neigen, Misserfolge stark zu verallgemeinern und sich selbst zuzuschreiben, wodurch Stress verstärkt wird.

Dabei ist nicht nur die Höhe des Selbstwerts entscheidend, sondern auch dessen Stabilität. Ein hoher, aber instabiler Selbstwert kann ebenfalls negative Auswirkungen haben, etwa in Form von erhöhter Reizbarkeit oder Feindseligkeit.

1. Selbstwirksamkeit

Selbstwirksamkeit bezeichnet die Überzeugung, Herausforderungen erfolgreich bewältigen zu können. Sie kann sich auf konkrete Situationen beziehen oder als generalisierte Erwartung verstanden werden.

Hohe Selbstwirksamkeit steht in engem Zusammenhang mit besserem Wohlbefinden und kann die negativen Auswirkungen von Stress abschwächen. Zudem zeigt sich, dass bestimmte Arbeitsbedingungen, wie Handlungsspielraum, vor allem dann positive Effekte haben, wenn Personen eine hohe Selbstwirksamkeit besitzen.

1. Internale vs. externale Kontrollüberzeugungen (Locus of Control)

   Das Konzept der Kontrollüberzeugungen geht auf Julian B. Rotter zurück und beschreibt, inwieweit Menschen glauben, ihr Leben beeinflussen zu können. Personen mit internalen Kontrollüberzeugungen sind der Ansicht, dass sie durch ihr eigenes Verhalten Einfluss auf Ereignisse nehmen können. Im Gegensatz dazu gehen Personen mit externalen Kontrollüberzeugungen davon aus, dass ihr Leben durch äußere Faktoren wie Zufall, andere Menschen oder das Schicksal bestimmt wird.

2. Optimismus

   Optimismus beschreibt die allgemeine Erwartung, dass sich Dinge positiv entwickeln werden. Im Gegensatz zu Kontrollüberzeugungen ist Optimismus nicht zwingend an eigenes Handeln gebunden. Optimistische Menschen zeigen in kontrollierbaren Situationen eher problemorientiertes Coping, während sie in unkontrollierbaren Situationen eher akzeptierende und umdeutende Strategien einsetzen. Außerdem können sie besser mit eigenen Fehlern umgehen. Insgesamt ist Optimismus deutlich mit höherem Wohlbefinden verbunden.

3. Hardiness (Widerstandsfähigkeit) = steht für Widerstandskraft/Unempfindlichkeit

   Das Konzept der Hardiness umfasst drei zentrale Komponenten:

   • Commitment (Engagement): Die Überzeugung, dass das eigene Leben sinnvoll und bedeutsam ist.

   • Kontrolle: Der Glaube, Einfluss auf Ereignisse nehmen zu können.

   • Challenge (Herausforderung): Die Sichtweise, dass Veränderungen normal und eine Chance zur Entwicklung sind.

4. Kohärenzerleben (Sense of Coherence)

   Das Konzept des Kohärenzerlebens geht auf Aaron Antonovsky zurück und beschreibt ein grundlegendes Vertrauen in die Welt. Es besteht aus drei Komponenten:

   • Verstehbarkeit (Comprehensibility): Ereignisse werden als strukturiert und erklärbar wahrgenommen.

   • Handhabbarkeit (Manageability): Es besteht die Überzeugung, über ausreichende Ressourcen zur Bewältigung zu verfügen.

   • Sinnhaftigkeit (Meaningfulness): Anforderungen werden als sinnvoll und lohnenswert erlebt.

Typ-A-Verhalten und Feindseligkeit

Das sogenannte Typ-A-Verhalten ist ein Risikofaktor, der durch hohe Leistungsorientierung, Konkurrenzdenken, Ungeduld, Feindseligkeit und Aggressivität gekennzeichnet ist. Es steht in Zusammenhang mit einem erhöhten Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen.

Neuere Forschung zeigt jedoch, dass insbesondere die Feindseligkeit die schädlichste Komponente dieses Verhaltensmusters ist. Feindseligkeit umfasst:

• kognitive Aspekte (z. B. Misstrauen, zynische Einstellungen),

• emotionale Aspekte (z. B. Ärger),

• Verhaltensaspekte (z. B. Aggression).

Sowohl das offene Ausdrücken von Ärger als auch das Unterdrücken von Ärger können gesundheitsschädlich sein. Entscheidend ist jedoch die Art des Umgangs mit Ärger: Konstruktive Kommunikation kann helfen, Stress abzubauen, während feindseliges Verhalten Konflikte verstärkt und soziale Beziehungen belastet.

Ärgerausdruck Anger-Out;> zentrales Merkmal der sog. "antagonistischen Feindseligkeit", => ausschlaggebend ist Art des Ausdrucks; nicht In od. Out

Negative Affektivität / Neurotizismus

Neurotizismus beschreibt eine allgemeine emotionale Instabilität und umfasst Eigenschaften wie Ängstlichkeit, Nervosität und Depressivität. In der Stressforschung wird häufig der Begriff negative Affektivität (NA) verwendet.

Negative Affektivität beeinflusst:

• die Wahrnehmung von Stressoren,

• das emotionale Erleben,

• die Berichterstattung über Beschwerden.

Diese lassen sich in personenbezogene Ursachen (z. B. Fehlverhalten), organisatorische Ursachen (z. B. mangelhafte Vorschriften oder Kontrolle) und technische Ursachen (z. B. fehlerhafte Maschinen) unterteilen. Oft führt erst die Verkettung mehrerer solcher Faktoren zu einem Unfall, weshalb eine ganzheitliche Analyse notwendig ist.

Wenn z. B. ein Mitarbeiter auf einem Ölfleck in einem unbeleuchteten Gang ausrutscht und mit dem Kopf auf eine scharfe Kante eines dort lagernden Ersatzteiles fällt und sicheine Kopfverletzung zuzieht, dann beruht dieser Unfall u. a. auf folgenden unmittelbaren Ursachen:

ungenügende Beleuchtung des Ganges, unsauberer Boden, Tragen ungenügend rutschfester Schuhe, fehlendes Tragen eines Kopfschutzes, das Ersatzteil befindet sich außerhalb eines sicheren Lagers.

Indirekt sind an dem Unfall darüber hinaus u. a. folgende Ursachenbereiche beteiligt:

nzureichende Kontrolle der Sicherheitsvorschriften in Bezug auf das Tragen von Schutzkleidung, mangelnde Instandhaltung der Beleuchtungselektrik, überfülltes Lager etc. Indirekt sind an dem Unfall darüber hinaus u. a. folgende Ursachenbereiche beteiligt: Der Unfall hätte sich möglicherweise nicht ereignet, wenn eine der unmittelbaren oder indirekt beteiligten Ursachenkomplexe im Vorfeld beseitigt worden wäre