Block 4

1. Richtung: bezeichnet die Entscheidung für ein bestimmtes Verhalten: Warum entscheidet sich z. B. ein Bewerber, der zwei Stellenangebote hat, für das eine Angebot und lehnt das andere ab?  Zur Arbeit gehen? Sich für Projektgruppe melden? Sich beschweren? Jemandem helfen?

2. Intensität: = betrifft die in das Verhalten investierte Energie: -Warum setzt sich ein Mitarbeiter mit voller Kraft für seine Aufgabe ein, während ein anderer eher lustlos arbeitet?  Anstrengung, Konzentration, Sorgfalt

3. Ausdrauer: beschreibt die Hartnäckigkeit, mit der ein Ziel angesichts von Widerständen verfolgt wird:Dranbleiben, Abschotten gegen Ablenkungen, Abschotten gegenüber „Versuchungen“, Weitermachen trotz Misserfolg

   
   

   Motivation kann aus zwei Richtungen betrachtet werden, mit Blick auf den Menschen oder auf die Situation, in der er handelt-

   auf Mensch: Motive- auf

   Situation: Anreize

Menschen verfolgen eine Vielzahl unterschiedlicher Handlungsziele, die sich thematisch zu übergeordneten Kategorien wie Leistung, Macht oder sozialer Anschluss zusammenfassen lassen. Diese überdauernden Beweggründe werden als Motive bezeichnet.

Motive sind relativ stabile Wertungsdispositionen, die sich von Person zu Person unterscheiden. Sie führen dazu, dass Menschen in unterschiedlichen Situationen immer wieder ähnliche Ziele verfolgen

Allerdings reicht die Betrachtung von Motiven allein nicht aus, um Verhalten zu erklären. Ebenso wichtig ist die jeweilige Situation, in der das Verhalten auftritt.

Situationen enthalten bestimmte Merkmale, die Motive aktivieren können. Diese werden als Anreize bezeichnet. Anreize signalisieren, ob eine Situation Chancen zur Zielerreichung bietet oder potenzielle Bedrohungen enthält. Sie fordern dazu auf, bestimmte Handlungen auszuführen oder zu vermeiden

Motivation entsteht somit aus dem Zusammenspiel von Motiven und situativen Anreizen. Sie beschreibt die momentane Ausrichtung auf ein Handlungsziel und umfasst die Gedanken und Gefühle, die ein Verhalten steuern. Motivation ist daher kein dauerhaftes Persönlichkeitsmerkmal, sondern ein aktueller Zustand.

Leistungsmotiv:leistungsstärker sein wollen als andere

Anschlussmotiv/Affiliationsmotiv: wollen von anderen gemocht werde

Machtmotiv:andere lenken, leiten und steuern wollen

= wird gewöhnlich als Einstellung definiert und umfasst dann die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit in bestimmter Weise zu verhalten

Arbeitszufriedenheit kann unterschiedliche Funktionen erfüllen: Sie kann als Bewertungskriterium (z. B. bei organisatorischen Veränderungen), als Prädiktor (z. B. für Mitarbeiterbindung) oder als Moderator (z. B. für den Zusammenhang zwischen Beteiligung und Leistung) dienen.

= motivationale Grösse; dh. Als Ursache von Verhalten zu verstehen

 Denn zufriedene Mitarbeiter leisten mehr

 eine psychologischen Grundannahme: pos. Einstellungen entstehen, wenn Wünsche erfüllt oder Bedürfnisse befriedigt werden = so betrachtet ist Arbeitszufriedenheit ein Ergebnis der Motivation-> Dieser Zusammenhang wurde oft kritisiert

Die sogenannte Pittsburgh-Studie von Herzberg und seinen Mitarbeitern aus dem Jahr 1959 untersuchte, welche Faktoren in der Arbeit zu Zufriedenheit oder Unzufriedenheit führen

Auf Grundlage dieser Studie entwickelte Herzberg die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit. Diese unterscheidet zwischen zwei grundlegend verschiedenen Arten von Einflussfaktoren: den sogenannten Kontextfaktoren (auch Hygienefaktoren genannt) und den Kontentfaktoren (auch Motivatoren genannt).

Kontextfaktoren beziehen sich auf die äußeren Rahmenbedingungen der Arbeit, wie beispielsweise Gehalt, Arbeitsbedingungen, Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, Unternehmenspolitik oder Arbeitsplatzsicherheit. Diese Faktoren liegen außerhalb der eigentlichen Tätigkeit und werden daher als extrinsisch bezeichnet. Ihr wesentliches Merkmal besteht darin, dass sie vor allem dann auffallen, wenn sie negativ ausgeprägt sind. In diesem Fall führen sie zu Unzufriedenheit. Sind sie jedoch angemessen erfüllt, erzeugen sie keine Zufriedenheit, sondern lediglich einen neutralen Zustand, der als „Nicht-Unzufriedenheit“ bezeichnet wird.

= bilden psychologisch Selbstverständlichkeiten ab  Wenn all diese Aspekte der Arbeitsumgebung hinlänglich erfüllt: neutraler Erlebniszustand/Nicht Unzufriedenheit

Demgegenüber stehen die Kontentfaktoren, die sich auf die Inhalte der Arbeit selbst beziehen und daher als intrinsisch gelten. Dazu zählen unter anderem Leistungserlebnisse, Anerkennung, interessante Arbeitsinhalte, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten und persönliche Entwicklung. Diese Faktoren werden vor allem in Situationen genannt, die mit hoher Zufriedenheit verbunden sind. Sie wirken motivationsfördernd und führen zu echter Arbeitszufriedenheit. Fehlen diese Faktoren, entsteht jedoch nicht automatisch Unzufriedenheit, sondern ebenfalls ein neutraler Zustand, die „Nicht-Zufriedenheit“. Die zentrale Aussage der Zwei-Faktoren-Theorie ist somit, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht die entgegengesetzten Pole einer einzigen Dimension sind, sondern durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst werden.

=> daher auch als MOTIVATOREN => lösen Annäherungsverhalten aus; führen zu Arbeitszufriedenheit = sind diese Aspekte der Arbeitsumgebung nicht erfüllt: neutraler Erlebniszustand/Nicht-Unzufriedenheit

: Intrinsische Faktoren beeinflussen vor allem die Qualität der Leistung, während extrinsische Faktoren eher die Quantität beeinflussen.

 beschreibt welche Merkmale der Tätigkeit entscheidend sind und über welche psychischen Prozesse diese Wirkungen vermittelt werden, damit sie zufrieden machen

Dieses Modell beschreibt, welche Merkmale einer Tätigkeit dazu führen, dass Arbeit als motivierend und zufriedenstellend erlebt wird. Es geht davon aus, dass drei zentrale psychologische Erlebniszustände erfüllt sein müssen: Erstens muss die Arbeit als bedeutsam erlebt werden, zweitens müssen sich die Beschäftigten für die Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich fühlen, und drittens müssen sie wissen, wie gut ihre Leistung ist.

Zu den Merkmalen der Arbeit zählen insbesondere die Eigenschaften der Tätigkeit selbst, wie sie im Job Characteristics Model beschrieben werden. Dazu gehören beispielsweise Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Rückmeldung. Darüber hinaus spielen auch die Möglichkeiten zur Mitbestimmung, also Partizipation an Entscheidungen, sowie das Führungsverhalten eine wichtige Rolle für die Arbeitszufriedenheit. Interessanterweise zeigt die Forschung, dass die Höhe der Bezahlung nur einen vergleichsweise schwachen Zusammenhang mit der Zufriedenheit aufweist. Viel wichtiger ist die subjektive Wahrnehmung von Fairness und Gerechtigkeit der Bezahlung. Menschen vergleichen ihre Entlohnung häufig mit anderen und bewerten sie danach, ob sie als gerecht empfunden wird.

Diese psychologischen Zustände werden durch fünf zentrale Merkmale der Arbeit beeinflusst. Dazu gehören die

Anforderungsvielfalt, also die Nutzung unterschiedlicher Fähigkeiten, die

Ganzheitlichkeit der Aufgabe, also das Erstellen eines vollständigen Produkts, sowie die ,  Ganzheitliche Aufgaben: vermitteln den Mitarbeitern den Sinn und den Stellenwert ihrer Tätigkeit

Bedeutsamkeit der Aufgabe für andere Menschen oder das Unternehmen. Diese drei Merkmale bestimmen gemeinsam, ob die Arbeit als sinnvoll erlebt wird. Zusätzlich spielen

 Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit: bestimmen zusammen, ob die Tätigkeit als bedeutsam erlebt wird, d. h., diese Merkmale können sich in ihrer Wirkung auch wechselseitig kompensieren.

Autonomie, also die Selbstständigkeit bei der Arbeitsausführung, und

Rückmeldung über die eigene Leistung eine wichtige Rolle. Autonomie stärkt das Verantwortungsgefühl, während Rückmeldung es ermöglicht, die eigene Leistung einzuschätzen und zu verbessern.

 hohe Arbeitszufriedenheit  intrinsische Arbeitsmotivation  aber auch die Qualität der Arbeitsleistung soll sich verbessern,  Niedrige Abwesenheit & Fluktuation

Motivationspotenzial einer Tätigkeit berechnen. Dieses beschreibt, wie stark eine Arbeit grundsätzlich motivierend wirken kann. Dabei zeigt sich, dass insbesondere Autonomie und Rückmeldung entscheidend sind, da Defizite in diesen Bereichen kaum durch andere Merkmale ausgeglichen werden können.

D

Einfluss auf die Leistung, >moderater, aber bedeutender Zusammenhang zw. Leistung & Arbeitszufriedenheit (J

Leistung wirkt wiederum auf die Arbeitszufriedenheit  Wirkrichtung ; W7

Absentismus und Fluktuation = Arbeitszufriedenheit ist eine Bedingung des körperlichen und psychischen Wohlbefindens und ein Indikator „gesunder“ Arbeitsbedingungen is

Inhaltstheorien

 Was motiviert? Benennen konkret die Motive bzw. Anreize 7

 Diese Theorien versuchen die Inhalte der Motivation konkret zu benennen

Die sozioanalytische Persönlichkeitstheorie wurde von Hogan entwickelt und stellt einen Gegenentwurf zur psychoanalytischen Theorie von Freud dar. Während Freud vor allem innere psychische Konflikte betrachtete, konzentriert sich Hogan auf die sozialen Interaktionen des Menschen. Nach seiner Auffassung wird menschliches Verhalten in erster Linie durch das Leben in sozialen Gruppen geprägt. Menschen suchen soziale Kontakte, vermeiden sie, gestalten sie aktiv oder erleben sie passiv, und all diese Erfahrungen formen ihre Persönlichkeit.

Die Theorie geht davon aus, dass sich der Mensch im Laufe der Evolution als Gruppenwesen entwickelt hat. Da das Überleben und die Weitergabe der eigenen Gene in Kleingruppen besonders erfolgreich waren, entwickelten sich grundlegende Bedürfnisse, die bis heute das Verhalten steuern. Menschen wollen zur Gruppe dazugehören, dort akzeptiert werden, Schutz und Ressourcen erhalten und gleichzeitig innerhalb der Gruppe eine wichtige Position einnehmen.

Aus diesen evolutionären Voraussetzungen leitet Hogan drei fundamentale Motive ab. Das erste ist das Motiv nach Zuwendung und Beachtung, das als „motive to get along“ bezeichnet wird. Es beschreibt das Bedürfnis, von anderen gemocht, akzeptiert und wertgeschätzt zu werden. Das zweite ist das Motiv nach Einfluss und Status in der Gruppe, das „motive to get ahead“. Hierbei geht es um Macht, Ansehen, Kontrolle und die Möglichkeit, in einer Gruppe eine führende oder angesehene Rolle einzunehmen. Das dritte Motiv ist die Suche nach Sinn, also das „motive to find meaning“. Dieses bezieht sich auf die menschliche Tendenz, dem Leben durch Religion, Kultur oder Wissenschaft Bedeutung zu verleihen. Für die Arbeits- und Organisationspsychologie spielen jedoch vor allem die ersten beiden Motive eine wichtige Rolle.

Menschen möchten nicht nur akzeptiert und anerkannt werden, sondern auch eine möglichst positive Reputation aufbauen. Unter Reputation versteht man das Bild, das andere Menschen dauerhaft von einer Person haben. Deshalb präsentieren sich Menschen im sozialen Kontakt oft so, wie sie gerne gesehen werden möchten. Sie versuchen also, positive Aufmerksamkeit zu erhalten und negative Reaktionen zu vermeiden.

Hogan unterscheidet dabei zwischen Identität und Reputation. Die Identität beschreibt die Sicht der Person auf sich selbst und ihre Strategien, um Akzeptanz und Status zu erreichen. Die Reputation beschreibt dagegen die Sicht der anderen auf die Person und zeigt sich in beobachtbarem Verhalten. Vereinfacht gesagt: Die Identität erklärt, warum jemand etwas tut, und die Reputation beschreibt, wie dieses Verhalten von anderen wahrgenommen wird.

Die sozioanalytische Theorie verbindet diese sozialen Motive mit bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen. Das „motive to get along“ hängt eng mit emotionaler Stabilität, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit zusammen. Das „motive to get ahead“ steht vor allem mit Extraversion und Offenheit für Erfahrungen in Verbindung.

Im Bereich der Motivationstheorien unterscheidet man grundsätzlich zwischen Inhaltstheorien und Prozesstheorien. Inhaltstheorien versuchen zu erklären, welche Bedürfnisse und Motive menschliches Verhalten antreiben. Ein besonders bekanntes Beispiel ist die Bedürfnispyramide von Maslow.

Maslow unterscheidet zwischen Defizitmotiven und Wachstumsmotiven. Defizitmotive werden aktiviert, wenn ein Mangel oder ein Ungleichgewicht besteht, und zielen darauf ab, dieses Gleichgewicht wiederherzustellen. Dieses Prinzip wird als Homöostase bezeichnet. Es beschreibt einen Prozess, bei dem ein Zustand des Gleichgewichts gestört wird, wodurch Energie mobilisiert und Verhalten ausgelöst wird, um das Gleichgewicht wiederherzustellen.

Maslow unterscheidet vier Klassen von Defizitmotiven: physiologische Bedürfnisse wie Hunger oder Durst, Sicherheitsbedürfnisse wie Schutz und Ordnung, soziale Bedürfnisse wie Zugehörigkeit und Bindung sowie Ich-Bedürfnisse wie Anerkennung und Selbstachtung. Diese Bedürfnisse müssen schrittweise erfüllt werden, bevor höhere Bedürfnisse wirksam werden können.

Die fünfte und höchste Stufe bildet das Wachstumsmotiv der Selbstverwirklichung. Dieses beschreibt das Streben, die eigenen Potenziale voll zu entfalten und das zu werden, was man sein kann. Im Gegensatz zu den Defizitmotiven geht es hier nicht um die Beseitigung von Mangel, sondern um persönliche Entwicklung und Sinnfindung.

Prozesstheorie:

Während Inhaltstheorien danach fragen, welche Motive Menschen überhaupt haben, beschäftigen sich Prozesstheorien mit der Frage, wie Motivation entsteht und wie zielgerichtetes Handeln abläuft.

Nach Kuhl besteht zielorientiertes Verhalten aus drei wichtigen Schritten. Zunächst werden Ziele gesetzt. Danach folgt das eigentliche Zielstreben, also die Umsetzung durch Handlungen. Schließlich werden die Ergebnisse bewertet, also überprüft, ob das Ziel erreicht wurde und ob sich der Aufwand gelohnt hat.

Zur Erklärung dieser drei Schritte wurden verschiedene Prozesstheorien entwickelt. Besonders bedeutsam ist dabei die VIE-Theorie von Vroom, die sich mit der Wahl von Handlungszielen beschäftigt.

Die VIE-Theorie von Vroom

Die VIE-Theorie ist eine Erwartungs-Wert-Theorie und erklärt, wie Menschen zwischen verschiedenen Handlungsalternativen entscheiden. Der Name VIE setzt sich aus den drei zentralen Bestandteilen zusammen: Valenz, Instrumentalität und Erwartung.

Die Valenz bezeichnet den subjektiven Wert oder die Attraktivität eines möglichen Ergebnisses. Ein Ziel ist also dann motivierend, wenn es für die Person wünschenswert erscheint.

Die Instrumentalität beschreibt die Einschätzung, ob ein bestimmtes Handlungsergebnis zu weiteren positiven oder negativen Folgen führt. Ein Handlungsergebnis kann also Mittel zum Zweck sein. Beispielsweise kann eine Beförderung zu höherem Einkommen und mehr Ansehen führen, aber gleichzeitig auch Freizeit kosten.

Die Erwartung beschreibt die subjektive Wahrscheinlichkeit, dass man ein Ziel tatsächlich erreichen kann. Eine Person fragt sich also: „Traue ich mir zu, dieses Ziel erfolgreich zu bewältigen?“

Nach Vroom wägt ein Mensch bei Entscheidungen diese drei Faktoren gegeneinander ab.

Ein Beispiel dafür ist die Entscheidung über eine berufliche Beförderung. Angenommen, einem Mitarbeiter wird eine Abteilungsleitung angeboten. Diese Position kann positive Folgen haben, etwa mehr Geld, höheres Prestige und mehr Einfluss. Gleichzeitig kann sie aber auch negative Folgen haben, zum Beispiel weniger Freizeit oder mehr Stress. Der Mitarbeiter bewertet nun jede dieser Folgen hinsichtlich ihrer Attraktivität. Danach überlegt er, wie stark die neue Position mit diesen Folgen zusammenhängt. Das ist die Instrumentalität.

Anschließend fragt er sich, ob er sich die neue Position überhaupt zutraut und ob er die Aufgaben erfolgreich bewältigen kann. Das ist die Erwartung.

Nur wenn die Position insgesamt attraktiv erscheint und die Erfolgserwartung hoch ist, wird sich der Mitarbeiter wahrscheinlich für die Beförderung entscheiden.

Die Theorie geht also davon aus, dass Menschen rationale Kosten-Nutzen-Abwägungen vornehmen. Sie wählen jene Handlungsalternative, bei der das Produkt aus erwarteter Erfolgswahrscheinlichkeit und subjektivem Wert am höchsten ist.

Sie beantwortet also die Frage, welches Ziel gewählt wird.

Genau an diesem Punkt setzt die Theorie der Zielsetzung von Locke und Latham an. Sie beschäftigt sich mit der Zielrealisierung, also mit der Frage, wie Ziele das konkrete Leistungsverhalten beeinflussen.

Im Zentrum steht dabei der Begriff der Volition. Unter Volition versteht man die mentalen Fähigkeiten des Menschen, Handlungen auch dann aufrechtzuerhalten, wenn innere oder äußere Widerstände auftreten. Es geht also um Willenskraft, Durchhaltevermögen und die Fähigkeit, trotz Schwierigkeiten am Ziel festzuhalten. Für die Arbeits- und Organisationspsychologie ist dies besonders wichtig, weil hier untersucht wird, wie vereinbarte oder vorgegebene Ziele die Arbeitsleistung von Mitarbeitern steigern können.

Locke und Latham formulieren in ihrer Theorie zwei grundlegende Hypothesen. Erstens besagt die Theorie, dass schwierige und herausfordernde Ziele zu besseren Leistungen führen als leichte oder mittlere Ziele. Ziele müssen also so gesetzt werden, dass sie über dem bisherigen Leistungsniveau liegen, aber dennoch erreichbar erscheinen. Nur dann werden sie als Herausforderung erlebt und motivieren zu zusätzlicher Anstrengung. Zweitens geht die Theorie davon aus, dass präzise und spezifische Ziele bessere Leistungen bewirken als allgemeine und vage Zielvorgaben. Ein Ziel wie „Geben Sie Ihr Bestes“ ist zu ungenau, weil der Mitarbeiter nicht genau weiß, was erwartet wird. Ein konkretes Ziel wie „Verkaufen Sie bis Ende der Woche drei Gebrauchtwagen im Wert von mindestens 30.000 Euro“ macht dagegen eindeutig klar, worauf hingearbeitet werden soll.

Die Theorie der Zielsetzung erklärt außerdem, warum herausfordernde und spezifische Ziele leistungssteigernd wirken. Dafür beschreibt sie mehrere Wirkmechanismen.

Der erste Wirkmechanismus betrifft die Richtung des Handelns. Ziele lenken die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf Informationen und Tätigkeiten, die für die Zielerreichung wichtig sind. Wer ein klares Ziel vor Augen hat, konzentriert sich stärker auf relevante Handlungen und blendet Unwichtiges eher aus. Das kann jedoch auch problematisch sein, wenn Mitarbeiter sich nur noch auf einen Leistungsbereich fokussieren und andere wichtige Aufgaben vernachlässigen.

Der zweite Wirkmechanismus ist die Anstrengung bzw. Intensität des Handelns. Schwierige Ziele mobilisieren automatisch mehr Energie. Menschen investieren mehr Kraft und bemühen sich stärker, wenn sie merken, dass ein Ziel anspruchsvoll ist. Dieser Zusammenhang wird auch als Schwierigkeitsgesetz der Motivation bezeichnet: Je anspruchsvoller eine Aufgabe ist, desto größer wird bei realistischer Zielsetzung die Anstrengung.

Der dritte Wirkmechanismus ist die Ausdauer. Herausfordernde Ziele führen dazu, dass Menschen länger durchhalten und ihre Handlungen über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten. Besonders dann, wenn keine enge zeitliche Begrenzung besteht, bleiben Mitarbeiter hartnäckiger an der Aufgabe. Bei starkem Zeitdruck kann allerdings die Gefahr entstehen, dass zwar schneller gearbeitet wird, aber die Qualität sinkt. Dies bezeichnet man als Menge-Güte-Austausch: Quantitative Ziele werden dann auf Kosten der Qualität verfolgt.

Ein weiterer wichtiger Wirkmechanismus sind aufgabenspezifische Strategien und Pläne. Ziele regen Menschen dazu an, entweder bereits bekannte Lösungsstrategien abzurufen oder neue Wege zur Problemlösung zu entwickeln. Bei einfachen Aufgaben reichen oft gelernte Routinen aus, die durch klare Ziele aktiviert werden. Bei komplexen Aufgaben müssen dagegen häufig erst neue Strategien entwickelt werden. Deshalb wirken Ziele bei komplizierten Tätigkeiten zwar ebenfalls positiv, aber nicht ganz so stark wie bei einfachen Aufgaben.

Moderierende Grössen: Die Wirksamkeit von Zielen hängt nach dieser Theorie von einer Reihe von Moderatoren ab.

=Im vorliegenden Fall entscheiden sie also darüber, wie eng der Zusammenhang zwischen schwierigen, spezifischen Zielen und der Leistung der Mitarbeiter ist.

Ob Ziele tatsächlich eine hohe Leistung erzeugen, hängt laut Locke und Latham zusätzlich von mehreren moderierenden Größen ab. Diese Moderatoren beeinflussen die Stärke des Zusammenhangs zwischen Zielsetzung und Leistung.

Ein erster wichtiger Moderator ist die Zielbindung. Zielbindung bedeutet, wie stark sich ein Mitarbeiter einem Ziel verpflichtet fühlt. Je stärker die emotionale und persönliche Bindung an das Ziel ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er sich dafür anstrengt. Zielbindung entsteht besonders dann, wenn Mitarbeiter an der Zielsetzung beteiligt werden oder wenn ihnen nachvollziehbar erklärt wird, warum ein bestimmtes Ziel wichtig ist. Interessanterweise zeigen Studien, dass nicht nur gemeinsam vereinbarte Ziele wirksam sind, sondern auch sogenannte „Tell-and-sell“-Ziele. Dabei wird das Ziel vom Vorgesetzten vorgegeben, aber zugleich überzeugend begründet.

Ein zweiter zentraler Moderator ist die Selbstwirksamkeit. Selbstwirksamkeit bezeichnet das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, eine Aufgabe erfolgreich bewältigen zu können. Menschen mit hoher Selbstwirksamkeit fühlen sich eher an schwierige Ziele gebunden, investieren mehr Energie und bleiben auch bei Rückschlägen ausdauernder. Wer dagegen an den eigenen Fähigkeiten zweifelt, wird sich weniger engagieren und gibt schneller auf.

Ein dritter wichtiger Moderator ist die Rückmeldung bzw. Feedback. Feedback liefert Informationen darüber, wie nah oder fern man dem Ziel bereits ist. Rückmeldung allein steigert die Leistung noch nicht automatisch, aber in Verbindung mit schwierigen und spezifischen Zielen verstärkt sie deren Wirkung erheblich. Positives Feedback bestätigt das bisherige Verhalten, während negatives Feedback Leistungssteigerungen auslösen kann — vorausgesetzt, die Person ist unzufrieden mit dem bisherigen Ergebnis, hält sich selbst für leistungsfähig und ist bereit, mehr Einsatz zu zeigen. Feedback ist also besonders dann wirksam, wenn es als hilfreiche Orientierung interpretiert wird.

Der vierte Moderator ist die Aufgabenkomplexität. Bei einfachen Aufgaben wirken Zielsetzungen meist sehr stark, weil hier vor allem Wille und Anstrengung entscheidend sind. Bei komplexen Aufgaben reicht bloße Willensanstrengung dagegen nicht aus. Hier kommt es zusätzlich auf gute Strategien, Problemlösungen und Lernprozesse an. Deshalb ist der Zusammenhang zwischen Ziel und Leistung bei komplexen Aufgaben schwächer.

In diesem Zusammenhang wird zwischen Leistungszielen und Lernzielen unterschieden. Leistungsziele richten das Verhalten vor allem auf die positive Bewertung durch andere Personen, also auf Anerkennung, Status oder Belohnungen. Dahinter steht eine eher extrinsische Motivation. Lernziele dagegen fokussieren auf die Verbesserung eigener Fähigkeiten, auf Kompetenzzuwachs und auf das Beherrschen neuer Anforderungen. Hier steht eine intrinsische Motivation im Vordergrund. Untersuchungen zeigen, dass besonders bei komplexen Aufgaben eine Orientierung an Lernzielen vorteilhaft ist, weil sie zu intensiverer Planung, höherer Anstrengung und besseren Problemlösestrategien führt

Zielorientierung: Das Verhalten in Leistungssituationen kann sich an zwei grundlegenden Arten von Zielen orientieren:

1. Leistungszielen = richtet das Verhalten an der positiven Bewertung durch wichtige andere Personen aus

2. Lernzielen = führt hingegen dazu, dass Menschen die Verbesserung ihrer Fähigkeiten und die Beherrschung der auszuführenden Aufgaben anstreben.

Theorie der Zielsetzung

=Motivationstheorie-

zeigt die Wirkung von Zielen im Leistungsprozess, was für ziele es von Vorteil sind für welche Situationen und unter welchen Moderatoren diese eben wirken 

Erklärung des Zielrealisationsprozess 

Zeigt positive Bedingungen in diesem Prozess damit Ziele wirksam sind

OAS

=Handlungsregulationstheorie => OAS wichtig für Zielgerichtetheit; Effizienz, Effektivität - arbeitet mit Rückkopplungen-ist eine mentale Repräsentation von Zielen, etc. => Abbildung die man sich Aneignen kann und von Vorteil ist für Arbeitshandeln

Aufbau von Handlungskompetenzen

Der Erwerb von Handlungskompetenzen erfolgt durch den Aufbau sogenannter „operativer Abbilder“ oder mentaler Repräsentationen. Dabei entwickeln Lernende innere Vorstellungen über:

• Ausgangsbedingungen einer Aufgabe,

• Zielzustände,

• geeignete Handlungsschritte.

Dieser Lernprozess verlangt eine aktive und zunehmend selbstständige Auseinandersetzung mit den Aufgaben.

Zu Beginn werden zunächst einfache Tätigkeiten vermittelt, die bereits grundlegende Elemente der späteren Gesamtaufgabe enthalten. Beim Lernen eines Textverarbeitungssystems werden beispielsweise zuerst einfache Schritte wie das Öffnen eines Dokuments oder das Formatieren eines Textes geübt.

Im weiteren Verlauf werden die Aufgaben schrittweise komplexer gestaltet, bis sie realistische berufliche Anforderungen widerspiegeln. Dadurch lernen die Auszubildenden, ihr Wissen flexibel und praxisnah anzuwenden.

Gemeinsamkeiten

Beide betonen die Bedeutung von Zielen -Beide zeigen Einfluss auf schlussendliches Ergebnis der Leistung

. Eine Gruppe besteht erstens aus einer Mehrzahl von Personen. Zweitens stehen diese Personen über längere Zeit miteinander in Verbindung. Drittens haben sie direkten Kontakt zueinander. Viertens entwickeln sich innerhalb der Gruppe unterschiedliche Rollen. Fünftens entstehen gemeinsame Normen, also verbindliche Verhaltensregeln. Sechstens bildet sich eine Kohäsion, das heißt ein Wir-Gefühl oder Zusammengehörigkeitsgefühl. Da diese Merkmale ebenso für Teams gelten, werden die Begriffe Gruppe und Team meist synonym verwendet.

Eine Gruppe entsteht nicht sofort, sondern entwickelt sich über einen längeren Zeitraum. Dieser Entwicklungsprozess verläuft häufig in mehreren Phasen, die vom Psychologen Tuckman beschrieben wurden.

In der ersten Phase, dem Forming, lernen sich die Mitglieder kennen. Die Situation ist noch unsicher, die Mitglieder beobachten sich gegenseitig und halten sich zunächst eher zurück.

In der zweiten Phase, dem Storming, treten häufig erste Konflikte auf. Jetzt werden Macht-, Einfluss- und Statusfragen geklärt. Oft wird auf der Sachebene diskutiert, während es eigentlich um persönliche Positionen innerhalb der Gruppe geht. Diese Phase ist für viele Gruppen belastend.

In der dritten Phase, dem Norming, beruhigt sich die Situation allmählich. Die Mitglieder akzeptieren einander zunehmend, entwickeln gemeinsame Regeln und erste Formen von Teamgeist. Es entstehen Normen darüber, wie miteinander umgegangen wird und welche Leistungsansprüche gelten.

Erst in der vierten Phase, dem Performing, ist die Gruppe wirklich arbeitsfähig. Interne Konflikte sind weitgehend gelöst, die Zusammenarbeit funktioniert geordnet und die Gruppe kann sich auf die eigentliche Aufgabenbewältigung konzentrieren.

Gruppen benötigen also Zeit, um leistungsfähig zu werden. Gleichzeitig zeigt die Forschung, dass eine zu lange unveränderte Zusammenarbeit ebenfalls problematisch sein kann. Wenn Gruppen über Jahre hinweg in derselben Zusammensetzung bestehen, entwickeln sie oft starre Normen, werden gegenüber neuen Ideen verschlossen und kapseln sich nach außen ab. Dadurch sinkt langfristig ihre Innovationsfähigkeit und ihre Leistung nimmt wieder ab.

1. Die Mehrzahl von Personen als Grundvoraussetzung

Die obere Grenze einer Gruppe ist schwieriger festzulegen, weil sie stark von der Art der Aufgabe und der Führbarkeit abhängt. In Organisationen orientiert man sich dabei oft an der sogenannten Leitungsspanne, also daran, wie viele Mitarbeiter ein Vorgesetzter sinnvoll führen kann. Bei einfachen Tätigkeiten kann eine Führungskraft auch mehr als 30 Personen betreuen, bei hochkomplexen Spezialistentätigkeiten dagegen oft nur fünf bis sechs. Für Problemlöse- und Entscheidungsgruppen hat sich in Untersuchungen gezeigt, dass eine Gruppengröße von etwa fünf Personen besonders günstig ist, da in solchen Gruppen noch alle Mitglieder aktiv mitdiskutieren können, Kompromisse leichter gefunden werden und die Zufriedenheit höher ist.

2. Gruppen brauchen Zeit zur Entwicklung

3. Direkter Kontakt fördert Beziehungen und Gruppengefühl

Ein weiteres zentrales Merkmal von Gruppen ist der direkte Kontakt zwischen allen Mitgliedern. Direkter Kontakt bedeutet, dass grundsätzlich jeder mit jedem kommunizieren kann. Gerade durch diese häufigen persönlichen Kontakte entwickeln sich Beziehungen, Sympathien und auch Machtstrukturen innerhalb der Gruppe.

Der Sozialpsychologe George Homans formulierte dazu das sogenannte Homans-Gesetz: Je häufiger Menschen miteinander Kontakt haben, desto größer wird in der Regel die gegenseitige Sympathie. Zusätzlich entsteht Zusammenhalt auch durch Ähnlichkeit, zum Beispiel durch ähnliche Aufgaben, gemeinsame Interessen oder ähnliche Erfahrungen.

Auch virtuelle oder verteilte Arbeitsgruppen können echte Gruppen werden, obwohl ihre Mitglieder sich selten persönlich sehen. Durch regelmäßige digitale Kommunikation und gemeinsame Aufgaben kann ebenfalls ein Gruppengefühl entstehen. Allerdings dauert dieser Prozess deutlich länger als bei direktem Face-to-Face-Kontakt.

4. Rollendifferenzierung innerhalb der Gruppe

In jeder funktionierenden Gruppe entwickeln sich unterschiedliche Rollen. Eine Rolle umfasst die Erwartungen, die an ein Mitglied in bestimmten Situationen gestellt werden. Die Rollenverteilung sorgt dafür, dass sich die Mitglieder gegenseitig ergänzen und die Zusammenarbeit geordnet abläuft.

Man unterscheidet dabei eine vertikale und eine horizontale Rollendifferenzierung.

Die vertikale Rollendifferenzierung betrifft Macht und Einfluss. In nahezu jeder Gruppe entsteht eine Art Rangordnung. Häufig bildet sich eine Führungsperson heraus, die besonders viel Einfluss besitzt. In manchen Gruppen gibt es sogar ein Führungsdual: Eine Person übernimmt die sachliche Leitung der Aufgabe, während eine andere für das soziale Klima und die gute Stimmung zuständig ist.

Die horizontale Rollendifferenzierung betrifft die unterschiedlichen Funktionen unter den übrigen Gruppenmitgliedern. Untersuchungen zeigen, dass sich typische Teamrollen herausbilden, zum Beispiel der Lösungssucher, der Problemanalyst, der Prozessunterstützer, der Jammerer oder der Indifferente. Besonders erfolgreiche Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sowohl die fachlich notwendigen Funktionen erfüllt werden als auch ein ausgewogenes Verhältnis dieser sozialen Rollen vorhanden ist.

5. Gruppen entwickeln gemeinsame Normen

Normen geben den Mitgliedern in unsicheren Situationen Hinweise darauf, wie sie sich verhalten sollen. Sie wählen aus den unzähligen Handlungsmöglichkeiten diejenigen aus, die in der Gruppe als sinnvoll gelten. Gleichzeitig stabilisieren sie das Verhalten, weil sich die Mitglieder darauf verlassen können, wie andere in bestimmten Situationen reagieren werden. Dadurch erleichtern Normen die Koordination der Zusammenarbeit und machen das Verhalten berechenbar.

1. Orientierung = Normen geben in unsicheren Situationen Hinweise, wie der Einzelne sich verhalten soll. 2. Selektion = Aus der prinzipiell unendlich großen Vielfalt von Verhaltensmöglichkeiten wählen Normen einige aus, die in bestimmten Situationen als sinnvoll erlebt werden. 3. Stabilisierung = Durch Normen wird das Verhalten der Gruppenmitglieder stabil, sie sind Voraussetzung dafür, dass man in einer gegebenen Situation auf ein bestimmtes Verhalten der anderen vertrauen kann. 4. Koordination = Durch Normen wird das Handeln der Mitglieder einer Gruppe aufeinander abgestimmt. 5. Prognose = Normen machen Verhalten der anderen Gruppenmitglieder berechenbar. Damit ermöglichen Normen die Vorhersage, welches Verhalten in einer bestimmten Situation am wahrscheinlichsten auftreten wird.

6. Kohäsion als Wir-Gefühl der Gruppe

Ein besonders wichtiges Merkmal von Gruppen ist die Kohäsion. Damit ist das Ausmaß an Zusammenhalt, gegenseitiger Sympathie und Identifikation mit der Gruppe gemeint. Wenn Kohäsion hoch ist, sprechen die Mitglieder von „wir“ und empfinden die Gruppe als wichtige soziale Einheit.

Unter Teamkognition versteht man einen neu entstehenden Zustand innerhalb eines Teams, bei dem das für die Zusammenarbeit wichtige Wissen mental organisiert, gemeinsam repräsentiert und sinnvoll auf die Mitglieder verteilt wird.

Dieses Wissen entsteht also nicht nur im Kopf einzelner Personen, sondern entwickelt sich durch die Interaktion innerhalb der Gruppe. Teamkognition ermöglicht es den Mitgliedern, die Handlungen der anderen vorauszusehen, sich besser abzustimmen und Aufgaben effizienter auszuführen.

Die Forschung unterscheidet dabei vor allem zwei zentrale Formen der Teamkognition: mentale Modelle und transaktive Gedächtnissysteme.

Mentale Modelle beschreiben das von allen Teammitgliedern geteilte Verständnis über die Aufgabe, die Arbeitssituation, die vorhandenen Ressourcen und die Zusammenarbeit im Team. Wenn alle Mitglieder ein ähnliches Bild davon haben, worum es geht, was getan werden muss und wie die anderen vermutlich handeln werden, kann die Teamarbeit wesentlich reibungsloser ablaufen.

Je stärker dieses gemeinsame Verständnis ausgeprägt ist, desto effektiver ist die Zusammenarbeit.

Ein transaktives Gedächtnissystem bezeichnet ein auf Gruppenebene geteiltes Wissenssystem. Dabei geht es nicht nur darum, dass jedes Mitglied über bestimmtes Fachwissen verfügt, sondern vor allem darum, dass im Team allen bewusst ist, wer welches Wissen besitzt. Die Gruppe muss also wissen, an wen sie sich bei welchem Problem wenden kann.

Dieses System funktioniert wie ein gemeinsames Gedächtnis: Informationen werden im Team verteilt gespeichert, und die Mitglieder wissen, wo sie diese Informationen abrufen können. Dadurch muss nicht jeder alles wissen, sondern entscheidend ist, dass das Spezialwissen sinnvoll aufgeteilt ist und die Mitglieder einander vertrauen.

Wichtige Bestandteile eines transaktiven Gedächtnissystems sind:

• die Spezialisierung des Wissens,

• die Fähigkeit zur Koordination,

• und das Vertrauen in die Kompetenz der anderen.

1. Probleme der Informationsverarbeitung: Groupthink

Ein besonders intensiv untersuchtes Problem bei Gruppenentscheidungen ist das sogenannte Groupthink. Dieser Begriff wurde von dem Psychologen Irving Janis geprägt.

Groupthink beschreibt einen Denkmodus, in den Menschen geraten, wenn sie Mitglied einer sehr stark zusammenhaltenden Gruppe sind und der Wunsch nach Einigkeit so stark wird, dass eine realistische Prüfung von Alternativen unterdrückt wird. Die Gruppenmitglieder streben also mehr nach Harmonie und Übereinstimmung als nach einer sachlich richtigen Entscheidung.

2. Voraussetzungen für Groupthink

Damit Groupthink entstehen kann, müssen bestimmte Bedingungen erfüllt sein.

a) Hohe Gruppenkohäsion

Die wichtigste Voraussetzung ist eine sehr hohe Kohäsion der Gruppe, also ein starkes Wir-Gefühl und ein intensiver Zusammenhalt. In solchen Gruppen wollen die Mitglieder Konflikte vermeiden und die Einigkeit bewahren. Abweichende Meinungen werden daher eher unterdrückt.

b) Abschottung von Informationen

Gefährlich ist außerdem eine Organisationsstruktur, in der die Gruppe von wichtigen Informationen abgeschirmt wird. Oft gelangen nur gefilterte Informationen an die Entscheidungsträger. Diese Filterung übernehmen sogenannte Gatekeeper. Dadurch erhält die Gruppe nicht mehr die vollständige Realität, sondern nur noch ausgewählte Informationen, die möglicherweise bestehende Überzeugungen bestätigen.

c) Homogenität der Gruppe

Besteht die Gruppe aus Menschen mit ähnlichem sozialen Hintergrund, ähnlicher Ausbildung und ähnlichen Einstellungen, dann fehlt die Vielfalt der Perspektiven. Unterschiedliche Sichtweisen, die kritische Diskussionen fördern könnten, treten kaum auf.

d) Hoher Stress und Zeitdruck

Auch hoher Entscheidungsdruck, Zeitknappheit und die große Bedeutung einer Entscheidung fördern Groupthink. Unter Stress sinkt die Bereitschaft, lange nach Alternativen zu suchen oder komplexe Analysen durchzuführen.

Sind diese Bedingungen erfüllt, wird die Entscheidungsfindung oberflächlicher und fehleranfälliger.

3. Typische Merkmale des Groupthink

Janis beschreibt mehrere typische Symptome, an denen man Groupthink erkennen kann.

a) Selbstüberschätzung der Gruppe

Gruppen entwickeln häufig die Illusion der Unverwundbarkeit. Sie glauben, dass ihnen nichts passieren kann und dass ihre Entscheidung zwangsläufig richtig sein muss. Dadurch entsteht unrealistischer Optimismus.

Außerdem halten sich solche Gruppen moralisch für überlegen. Sie sind überzeugt, auf der Seite des Guten zu stehen und deshalb automatisch richtig zu handeln.

b) Engstirnigkeit

Gruppen neigen zu kollektiven Rationalisierungen. Das bedeutet, sie suchen nur nach Argumenten, die ihre bereits getroffene Meinung stützen, und blenden Warnhinweise aus.

Zusätzlich werden Außenstehende stereotyp bewertet. Gegner oder Kritiker werden als unfähig, unwissend oder moralisch minderwertig angesehen. Dadurch werden Gegenargumente nicht ernst genommen.

c) Uniformitätsdruck

Ein weiteres Kennzeichen ist der starke Druck zur Einmütigkeit.

Viele Mitglieder betreiben Selbstzensur: Sie haben zwar Zweifel, äußern diese aber nicht, um die Gruppe nicht zu stören.

Es entsteht außerdem die Illusion der Einstimmigkeit, weil niemand offen widerspricht.

Wer dennoch Kritik äußert, wird oft unter Druck gesetzt oder seine Loyalität wird infrage gestellt.

Schließlich gibt es häufig sogenannte Gesinnungswächter. Das sind Gruppenmitglieder, die abweichende Informationen bewusst zurückhalten und die Gruppe vor kritischen Einflüssen „schützen“.

a) Mere Presence – Motivationssteigerung durch die bloße Anwesenheit anderer

Schon die bloße Anwesenheit anderer Personen kann die Leistung beeinflussen. Dieses Phänomen wird als Mere Presence oder auch Social Facilitation bezeichnet.

Wenn andere Menschen anwesend sind, wirkt das häufig aktivierend. Bei einfachen oder gut eingeübten Aufgaben führt diese Aktivierung dazu, dass Menschen schneller, konzentrierter oder leistungsstärker arbeiten. Außerdem entsteht oft ein gewisser Selbstdarstellungsdruck: Man möchte vor den anderen gut dastehen und strengt sich deshalb mehr an.

Bei komplexen oder kreativen Aufgaben kann die Anwesenheit anderer jedoch auch störend wirken. Dann spricht man von Social Impairment, also einer Leistungsverschlechterung. Die erhöhte Aufmerksamkeit für die anderen lenkt in solchen Fällen von der eigentlichen Denkaufgabe ab.

Ein Beispiel aus der Praxis ist das Großraumbüro: Bei routinierten Tätigkeiten kann die Anwesenheit anderer die Leistung steigern, bei anspruchsvollen Denk- oder Kreativaufgaben dagegen eher behindern.

b) Social Compensation – soziale Kompensation

Unter Social Compensation versteht man den Effekt, dass sich ein Gruppenmitglied besonders stark anstrengt, um die Schwächen anderer Teammitglieder auszugleichen. Eine Person investiert also zusätzliche Energie, weil sie merkt, dass andere nicht genug beitragen und das Gruppenergebnis sonst gefährdet ist.

Damit dieser Effekt auftritt, müssen drei Bedingungen erfüllt sein:

1. Das Mitglied muss glauben, dass sein persönlicher Beitrag für das Gruppenergebnis entscheidend ist.

2. Es muss wahrnehmen, dass andere zu wenig leisten.

3. Die Gruppenaufgabe muss ihm wichtig sein.

In diesem Fall versucht die Person, die mangelnde Leistung der anderen durch verstärkte eigene Anstrengung zu kompensieren. Dieser Effekt tritt allerdings meist nur in kleinen Gruppen auf und hält oft nicht dauerhaft an. Wenn andere sich langfristig nicht engagieren, wird die kompensierende Person ihre zusätzliche Anstrengung irgendwann reduzieren.

c) Social Labouring – Arbeiten für die Gruppe

Ein weiterer Motivationsgewinn entsteht durch starke Identifikation mit der eigenen Gruppe. Dieser Effekt wird Social Labouring genannt.

Wenn eine Gruppe in Konkurrenz zu anderen Gruppen steht und gewinnen möchte, steigt häufig die individuelle Leistungsbereitschaft der Mitglieder. Die einzelnen Personen arbeiten dann nicht nur für sich selbst, sondern „für das Team“. Besonders stark ist dieser Effekt bei Menschen, die sich intensiv mit der Gruppe oder der gemeinsamen Aufgabe identifizieren.

Die Motivationsverluste im Team

5.1 Sozialer Müßiggang (Social Loafing),Faulenzen

Sozialer Müßiggang bezeichnet einen unbewussten Motivationsverlust in der Gruppe. Das Gruppenmitglied reduziert seine Anstrengung, ohne dies absichtlich zu entscheiden.

Die Person glaubt, sie arbeite ganz normal mit, tatsächlich investiert sie aber weniger Energie als bei Einzelarbeit.

Dieser Effekt tritt besonders dann auf, wenn individuelle Leistungen innerhalb des Teams schwer erkennbar sind. Wenn also Vorgesetzte nicht genau feststellen können, wer welchen Beitrag geleistet hat, sinkt automatisch die persönliche Einsatzbereitschaft.

Besonders kritisch ist, dass die betroffenen Personen diesen Leistungsabfall oft gar nicht bemerken.

In individualistischen westlichen Kulturen ist dieser Effekt stärker ausgeprägt als in kollektivistischen Kulturen, weil dort die Verpflichtung gegenüber der Gruppe geringer verinnerlicht ist.

5.2 Trittbrettfahren (Free Riding)

Beim Trittbrettfahren handelt es sich im Gegensatz dazu um eine bewusste Entscheidung.

Ein Gruppenmitglied erkennt, dass die anderen die Aufgabe wahrscheinlich auch ohne seinen vollen Einsatz bewältigen können. Deshalb entscheidet es sich absichtlich, weniger beizutragen.

Der eigene Beitrag erscheint unwichtig oder überflüssig.

Dieser Effekt tritt vor allem in großen Gruppen auf, weil dort die individuelle Leistung weniger sichtbar ist. Er wird auch begünstigt, wenn nur das Gesamtergebnis zählt und nicht die Einzelleistung.

5.3 Gimpel-Effekt (Sucker Effect)

Der Gimpel-Effekt entsteht, wenn ein engagiertes Gruppenmitglied bemerkt, dass andere sich als Trittbrettfahrer verhalten.

Dann entsteht das Gefühl: „Ich will nicht länger der Dumme sein, der sich allein anstrengt.“

Als Folge reduziert die Person bewusst ebenfalls ihre Leistung.

Der Gimpel-Effekt ist also eine Art Protestreaktion auf wahrgenommene Ungerechtigkeit innerhalb des Teams.

Besonders gefährlich ist, dass sich dadurch Leistungsverluste im Team schnell ausbreiten können: Einer zieht sich zurück, dann der nächste, bis die Gesamtleistung deutlich absinkt

Die Forscher Allen und Hecht sprechen deshalb von der Romantik des Teams. Damit meinen sie den weitverbreiteten, aber empirisch oft nicht gerechtfertigten Glauben, dass Teams grundsätzlich effektiver seien.

Diese romantische Sicht entsteht vor allem deshalb, weil Menschen psychologisch viel Nutzen aus Gruppenarbeit ziehen:

• Teams befriedigen soziale Bedürfnisse.

• Sie geben Sicherheit.

• Die Arbeit macht oft mehr Spaß.

• Verantwortung wird geteilt.

• Das Gefühl von Kompetenz und Selbstvertrauen bleibt erhalten.

Deshalb wirken Teams subjektiv oft sehr positiv, auch wenn ihre objektive Leistung nicht immer besser ist.

-Beim Teamdesign sollen wesentliche Merkmale des Teams so gestaltet werden, dass eine möglichst gute Zusammenarbeit im Team gewährleistet wird. 

Merkmale des Teams: Fähigkeiten der Mitglieder, Ziele, Grössen, Ressourcen, etc.

 Dazu gehörten Fragen der: Arbeitsgestaltung, der Arbeitsteilung, der dem Team zugebilligten Autonomi

Unter Teamdesign versteht man die bewusste Gestaltung aller wichtigen Merkmale eines Teams, damit die Zusammenarbeit möglichst effektiv verläuft. Dazu gehören unter anderem:

• die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitglieder,

• die Teamgröße,

• die Ziele des Teams,

• die verfügbaren Ressourcen,

• die Arbeitsteilung,

• der Grad an Eigenverantwortung und Autonomie.

Ein zentraler Punkt beim Teamdesign ist die Frage, ob ein Team homogen oder heterogen zusammengesetzt sein sollte.

2. Homogene und heterogene Gruppen

Ein homogenes Team besteht aus Mitgliedern, die sich in wichtigen Merkmalen ähneln, zum Beispiel hinsichtlich Alter, Ausbildung, Erfahrung oder kulturellem Hintergrund.

Ein heterogenes Team setzt sich dagegen aus möglichst unterschiedlichen Personen zusammen.

Diese Unterschiede werden in der Arbeits- und Organisationspsychologie unter dem Begriff Diversity (= Vielfalt) untersucht.

 In Dienstleistung (z.B. Crews von Flugbegleitern): HOMO möglichst gleiche Fähigkeiten & Fertigkeiten = sind unter Beobachtung von Kunden: sonst vergleiche 

in Forschung und Entwicklung : HETERO können von einer heterogenen Zusammensetzung profitieren, da eine unterschiedliche Wissensbasis der Mitglieder zur Problemlösung beitragen kann

HOMO: höhere Gruppenkohäsion und Zufriedenheit der Mitglieder meist höher HETERO: kann zu kreativeren und innovativeren Lösungen führen, aber Entscheidungsprozesse verlangsamt, Kommunikation erschwert

Solche Personen werden als „Extramiler“ bezeichnet. Das sind Teammitglieder, die freiwillig mehr tun als verlangt wird, also besonders viel Hilfsbereitschaft, Einsatz und Verantwortungsbewusstsein zeigen.

Ein wichtiges Problem bei der Teamzusammensetzung sind sogenannte Gruppenbruchlinien.

Darunter versteht man unsichtbare Trennlinien innerhalb eines Teams, die das Team in Untergruppen aufspalten können.

Diese Untergruppen entstehen, wenn mehrere Merkmale gleichzeitig zusammenfallen.

Zum Beispiel:

• ältere männliche Ingenieure auf der einen Seite,

• jüngere weibliche Marketingmitarbeiterinnen auf der anderen Seite.

Solange keine kritische Situation entsteht, bleiben solche Bruchlinien oft verborgen. Kommt es jedoch zu Konflikten, etwa bei der Verteilung von Belohnungen oder Verantwortlichkeiten, können diese Linien plötzlich aktiviert werden.

Dann zerfällt das Team in Lager.

Da ein perfektes Teamdesign in der Praxis oft schwer umzusetzen ist, braucht es zusätzlich Teambuilding, auch Teamentwicklung genannt.

Teamentwicklung bedeutet, dass bereits bestehende Teams durch gezielte Maßnahmen in ihrer Zusammenarbeit verbessert werden.

Dies geschieht durch:

• Gespräche,

• Workshops,

• Trainings,

• Gruppenübungen,

• Konfliktbearbeitung.

Ziel ist es, soziale und aufgabenbezogene Barrieren abzubauen und die Effektivität des Teams zu steigern.

9. Hauptziele der Teamentwicklung

Teamentwicklungsmaßnahmen verfolgen viele wichtige Ziele:

Die Teammitglieder sollen …

• ihre eigene Rolle besser verstehen,

• die Rollen der anderen klarer erkennen,

• die Funktion des Teams innerhalb der Organisation begreifen,

• offener und effektiver miteinander kommunizieren,

• sich gegenseitig stärker unterstützen,

• gruppendynamische Prozesse besser verstehen,

• Konflikte konstruktiv lösen,

• Zusammenarbeit statt Konkurrenz fördern,

• besser mit anderen Teams kooperieren,

• das gegenseitige Aufeinander-angewiesen-Sein erkennen.

Insgesamt soll dadurch ein stärkeres Wir-Gefühl und eine professionellere Zusammenarbeit entstehen.

Deskriptive Ansätze: soziale Konflikte zunächst genau zu beschreiben und ihre unterschiedlichen Erscheinungsformen systematisch zu ordnen. Es geht also noch nicht darum, Konflikte zu erklären oder Lösungen zu entwickeln, sondern darum, zu verstehen, wie Konflikte aussehen, worauf sie sich beziehen und wie sich die beteiligten Parteien verhalten.

Ein sozialer Konflikt liegt immer dann vor, wenn zwei Parteien im gemeinsamen Miteinander eine Unvereinbarkeit als unangenehm oder belastend erleben und auf diese wahrgenommene Unvereinbarkeit reagieren.

Deskriptive Ansätze unterscheiden sich danach, welcher Aspekt des Konflikts im Mittelpunkt steht:

1. Entweder wird der Konfliktgegenstand, also der Inhalt des Streits, betrachtet.

2. Oder das Konfliktverhalten, also die Art und Weise, wie die Konfliktparteien miteinander umgehen.

In der Organisationspsychologie wird dabei besonders häufig zwischen Aufgabenkonflikten und Beziehungskonflikten unterschieden.

1.1 Aufgabenkonflikte

Aufgabenkonflikte entstehen dann, wenn die erlebte Unvereinbarkeit direkt mit der gemeinsamen Arbeitsaufgabe zusammenhängt. Die Konfliktparteien streiten also nicht primär aus persönlichen Gründen, sondern wegen sachlicher Fragen der Zusammenarbeit.

Aufgabenkonflikte lassen sich noch einmal in zwei Unterformen gliedern:

a) Beurteilungskonflikte

Beurteilungskonflikte entstehen, wenn Ziele, Vorgaben, Ergebnisse oder Rahmenbedingungen unterschiedlich interpretiert oder bewertet werden.

Die Beteiligten sind sich also zum Beispiel uneinig über:

• die richtige Zielsetzung,

• die Qualität eines Zwischenergebnisses,

• die Sinnhaftigkeit bestimmter Maßnahmen,

• oder die Bewertung eines Problems.

Es handelt sich hierbei um einen klassischen Meinungs- oder Sachkonflikt.

b) Prozesskonflikte

Prozesskonflikte beziehen sich dagegen nicht auf den Inhalt der Aufgabe, sondern auf die Organisation der Zusammenarbeit.

Typische Fragen sind:

• Wer übernimmt welche Aufgabe?

• Wer trägt die Verantwortung?

• Wer darf welche Ressourcen nutzen?

• Wann und wie sollen Arbeitsschritte erfolgen?

Hier geht es also um Zuständigkeiten, Abläufe und Rollenverteilungen innerhalb eines Teams.

1.2 Beziehungskonflikte

Beziehungskonflikte haben nichts mit der eigentlichen Arbeitsaufgabe zu tun. Sie beruhen vielmehr auf persönlichen Spannungen zwischen den Beteiligten.

Auslöser können sein:

• unterschiedliche Temperamente,

• gegensätzliche Werthaltungen,

• Antipathien,

• unterschiedliche Kommunikationsstile,

• persönliche Kränkungen.

Beziehungskonflikte sind meist emotional stärker aufgeladen als Aufgabenkonflikte und häufig schwieriger zu lösen, weil sie die persönliche Ebene betreffen.

1.3 Verteilungskonflikte

Eine weitere wichtige Konfliktform sind Verteilungskonflikte.

Sie entstehen, wenn mehrere Personen oder Gruppen Ansprüche auf begrenzte Ressourcen erheben, die nicht für alle in gleichem Maße ausreichen.

Solche knappen Ressourcen können sein:

• Geld oder Budgets,

• Personal,

• attraktive Aufgaben,

• Beförderungen,

• Belohnungen,

• Arbeitsmittel.

Da nicht alle Beteiligten gleichzeitig vollständig zufriedengestellt werden können, entsteht Konkurrenz und damit Konfliktpotenzial.

1.4 Gerechtigkeitskonflikte

Verteilungskonflikte hängen eng mit dem Erleben von Gerechtigkeit zusammen. Werden Entscheidungen als unfair erlebt, spricht man von Gerechtigkeitskonflikten.

Dabei unterscheidet man drei Arten von Gerechtigkeit:

Distributive Gerechtigkeit

Hier steht das Ergebnis der Verteilung im Mittelpunkt: Wer hat wie viel bekommen?

Prozedurale Gerechtigkeit

Hier wird die Fairness des Entscheidungsverfahrens beurteilt:

• Durften alle ihre Meinung äußern?

• War der Entscheider unparteiisch?

• Wurden gleiche Regeln angewendet?

Interaktionale Gerechtigkeit

Hier geht es um den zwischenmenschlichen Umgang bei der Entscheidung:

• Wurden die Betroffenen respektvoll behandelt?

• Wurden sie ausreichend informiert?

• War die Kommunikation transparent?

Wenn eine oder mehrere dieser Gerechtigkeitsformen verletzt werden, steigt die Wahrscheinlichkeit eines Konflikts erheblich.

a) Vermeiden / Untätigkeit

Beim Vermeiden zieht sich eine Person aus dem Konflikt zurück.

Typische Verhaltensweisen sind:

• das Problem ignorieren,

• Gespräche aufschieben,

• hoffen, dass sich alles von selbst löst.

Diese Strategie verhindert kurzfristig Konfrontationen, löst aber das eigentliche Problem nicht.

b) Sich anpassen / Nachgeben

Hier gibt eine Konfliktpartei ihre eigenen Forderungen auf und kommt den Wünschen der Gegenseite nach.

Das geschieht durch:

• Unterordnung,

• einseitige Zugeständnisse,

• Absenkung des eigenen Anspruchsniveaus.

Diese Strategie kann Harmonie sichern, führt aber oft dazu, dass eigene Interessen zu kurz kommen.

c) Kompromisse schließen

Beim Kompromiss reduzieren beide Seiten schrittweise ihre Forderungen.

Ziel ist eine mittlere Lösung, bei der beide Parteien teilweise gewinnen und teilweise verlieren.

Typisch ist eine „50:50-Lösung“.

d) Problemlösen / Integrieren

Dies ist die konstruktivste Form des Konfliktverhaltens.

Hier suchen die Parteien gemeinsam kreativ nach Lösungen, von denen alle profitieren können.

Es geht also nicht um Sieg oder Niederlage, sondern um eine Win-win-Lösung.

e) Kämpfen / Sich durchsetzen

Bei dieser Strategie versucht eine Partei, die eigenen Interessen gegen die andere Seite durchzusetzen.

Dies geschieht etwa durch:

• Druck,

• Drohungen,

• Manipulation,

• Koalitionen,

• starres Festhalten an Positionen.

Diese Form ist stark wettbewerbsorientiert.

Prozesskontrolle

Hier versucht man, über Regeln und Abläufe Kontrolle auszuüben und die Gegenseite dadurch zu dominieren.

Widerstand

Man vermeidet offene Konfrontation, blockiert aber indirekt durch Verzögerung, Intrigen oder passiven Widerstand.

Konfrontieren

Hier wird der eigene Standpunkt klar und energisch vertreten und eine direkte Klärung gefordert.

Attackieren

Dies ist die härteste Form. Ziel ist es, den Gegner aktiv zu besiegen oder seinen Widerstand zu brechen.

Black-hat/white-hat-Strategie:

·        zunächst selbstbewusst und fordernd auftreten,

·        anschließend partnerschaftlich und problemlösend weiterarbeiten.

Im Gegensatz zu strukturorientierten Ansätzen betrachten prozessorientierte Ansätze den Konflikt als einen dynamischen Interaktionsprozess. Im Mittelpunkt steht hier das Wechselspiel von Aktionen und Reaktionen zwischen den Konfliktparteien.

Ein zentrales Thema ist die Konflikteskalation, also die schrittweise Verschärfung eines Konflikts über die Zeit. Ein zunächst sachlicher Aufgabenkonflikt kann sich dabei in einen hoch emotionalen Beziehungskonflikt verwandeln.

Besonders dann, wenn die Parteien auf Durchsetzungsstrategien setzen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Auseinandersetzung zuspitzt.

= erklärt den Verlauf sozialer Konflikte

=> Prozessorientierte Ansätze sind auf die interaktionale Dynamik des Konfliktverlaufs, das Wechselspiel der Aktionen und Reaktionen, konzentriert. => zentrales Thema ist die Eskalation von Konflikten, also ihre Intensivierung über die

Friedrich Glasl beschreibt die Eskalation sozialer Konflikte in neun aufeinanderfolgenden Stufen:

1. Verhärtung: Erste Spannungen entstehen, die Beziehung ist aber noch grundsätzlich intakt.

2. Polarisation und Debatte: Die Parteien verhärten ihre Standpunkte und geraten in harte Diskussionen.

3. Taten statt Worte: Gespräche erscheinen sinnlos, die Parteien versuchen, Fakten zu schaffen.

4. Sorge um Images und Koalitionen: Es geht um Sieg oder Niederlage, Verbündete werden gesucht.

5. Gesichtsverluste: Die Gegenseite wird öffentlich angegriffen und abgewertet.

6. Drohstrategien: Massive Drohungen bestimmen das Verhalten.

7. Begrenzte Vernichtungsschläge: Eigene Verluste werden akzeptiert, wenn der Gegner stärker geschädigt wird.

8. Zersplitterung: Die Existenzgrundlagen des Gegners sollen zerstört werden.

9. Gemeinsam in den Abgrund: Beide Seiten nehmen totale Zerstörung in Kauf.

Dieses Modell zeigt, dass Konflikte häufig nicht plötzlich eskalieren, sondern sich schrittweise verschärfen und immer schwerer kontrollierbar werden.

Das Konfliktverhalten von Menschen wird stark durch ihre gedankliche Wahrnehmung und Interpretation eines Konflikts bestimmt. Pinkley bezeichnet diese individuelle Sichtweise als

„Conflict Framing“. Damit ist gemeint, dass jede Konfliktpartei einen Konflikt in einen bestimmten „Deutungsrahmen“ einordnet. Dieser Rahmen beeinflusst, worauf die Person achtet, wie sie Informationen verarbeitet, welche Erinnerungen aktiviert werden und welches Verhalten sie schließlich zeigt.

Pinkley unterscheidet dabei drei grundlegende Wahrnehmungsdimensionen:

Emotionale vs. intellektuelle Orientierung

Menschen mit einer emotionalen Orientierung konzentrieren sich vor allem auf Gefühle wie Ärger, Angst, Eifersucht oder Kränkung, die im Konflikt auftreten. Für sie steht das emotionale Erleben im Vordergrund. Menschen mit einer intellektuellen Orientierung achten dagegen stärker auf das konkrete Verhalten, auf Ursachen und auf sachliche Konsequenzen des Konflikts.

Kooperative vs. kompetitive Orientierung

Personen mit einer kooperativen Orientierung suchen nach Möglichkeiten, wie beide Seiten profitieren können. Sie betrachten Konflikte eher als lösbare gemeinsame Probleme. Personen mit einer kompetitiven Orientierung sehen den Konflikt dagegen als Konkurrenzkampf, bei dem der Gewinn der einen Seite automatisch den Verlust der anderen bedeutet.

Beziehungsorientierte vs. sachorientierte Wahrnehmung

Menschen mit einer Beziehungsorientierung achten besonders darauf, wie sich der Konflikt auf die zwischenmenschliche Beziehung auswirkt. Sie möchten Harmonie erhalten und Bedürfnisse der Gegenseite berücksichtigen. Personen mit einer Sachorientierung fokussieren hingegen hauptsächlich auf materielle oder organisatorische Fragen wie Ressourcen, Rechte oder Besitzverhältnisse.

Diese unterschiedlichen Wahrnehmungsrahmen führen dazu, dass dieselbe Konfliktsituation von verschiedenen Personen völlig unterschiedlich erlebt und bewertet wird.

Anker-Effekt

Der Anker-Effekt beschreibt die Tendenz, sich bei Urteilen oder Forderungen an einem zuerst genannten Wert zu orientieren. Dieser erste Wert dient als psychologischer Bezugspunkt und beeinflusst spätere Entscheidungen stark.

In Konflikten und Verhandlungen bedeutet dies: Wenn eine Partei mit einer extrem hohen Forderung beginnt, setzt sie einen günstigen Anker. Selbst wenn später Kompromisse geschlossen werden, bleibt das Ergebnis oft näher an dieser ursprünglichen Forderung, als es objektiv angemessen wäre.

Fixed-Pie-Überzeugung

Die sogenannte Fixed-Pie-Überzeugung beschreibt die Annahme, dass die zu verteilenden Ressourcen fest begrenzt sind und dass beide Parteien um genau dieselben Güter konkurrieren. Dadurch entsteht das Gefühl eines Nullsummenspiels: Was die eine Seite gewinnt, verliert die andere.

Diese Denkweise fördert starres, wettbewerbsorientiertes Verhalten und verhindert kreative Lösungen, bei denen beide Seiten Vorteile erzielen könnten.

Reaktive Abwertung

Unter reaktiver Abwertung versteht man die automatische Tendenz, Vorschläge oder Zugeständnisse der Gegenseite allein deshalb negativ zu bewerten, weil sie vom Gegner stammen.

Selbst wenn ein Angebot objektiv sinnvoll wäre, wird es misstrauisch oder abwertend betrachtet. Dadurch sinkt die Bereitschaft zur Kooperation erheblich.

 Menschen in pos. Stimmung/Emotionen:

o wählen eher kooperative Formen der Konfliktaustragung

o konstruktives Konfliktverhalten wird begünstigt

4. Emotionsregulation in Teams

Besonders wichtig ist die Fähigkeit eines Teams zur kollektiven Emotionsregulation. Damit ist gemeint, dass eine Gruppe gemeinsam in der Lage ist, negative Gefühle abzubauen und positive Emotionen aufrechtzuerhalten.

Wenn Teams dies nicht schaffen, können ursprünglich sachliche Aufgabenkonflikte leicht zu persönlichen Beziehungskonflikten eskalieren. Das bedeutet: Nicht die Meinungsverschiedenheit selbst ist das Hauptproblem, sondern der emotionale Umgang mit ihr.

Teams mit guter Emotionsregulation können Konflikte dagegen eher auf der Sachebene halten und produktiv nutzen.

5. Emotionale Intelligenz und Konfliktbewältigung

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die emotionale Intelligenz einer Person. Nach Mayer und Salovey umfasst sie vier Fähigkeiten:

1. Emotionen genau wahrnehmen,

2. Emotionen sinnvoll nutzen, um Denken und Problemlösen zu unterstützen,

3. emotionale Reaktionen verstehen und

4. Emotionen wirksam regulieren.

Menschen mit hoher emotionaler Intelligenz können ihre eigenen Gefühle und die Gefühle anderer besser einschätzen und steuern. Deshalb neigen sie stärker dazu, konstruktive Konfliktlösungen zu wählen, bei denen auch die Interessen der Gegenseite berücksichtigt werden.

Interessant ist, dass dieser Zusammenhang bei normalen Mitarbeitenden stärker ausgeprägt ist als bei Führungskräften. Führungskräfte verfügen häufig durch Erfahrung über zusätzliche Konfliktkompetenz, auch wenn ihre emotionale Intelligenz geringer ist.

6. Politische Geschicklichkeit

Neben emotionaler Intelligenz spielt auch die sogenannte politische Geschicklichkeit eine Rolle. Darunter versteht man die Fähigkeit, andere Menschen gut einzuschätzen, ihre Interessen zu erkennen und das eigene Verhalten kommunikativ geschickt auf sie abzustimmen.

Politisch geschickte Personen können in Verhandlungen gezielter Einfluss nehmen und erzielen deshalb oft bessere Ergebnisse. Ihr Erfolg beruht vor allem darauf, dass sie häufiger integrative Problemlösestrategien anwenden und diese besonders wirkungsvoll umsetzen.

Auswirkungen von sozialen Konflikten = erlebte Konfliktintensität korreliert positiv mit Ängstlichkeit (ρ = .36), Depression (ρ = .38) und Frustration (ρ = .32) sowie negativ mit Arbeitszufriedenheit (ρ = –.32)

7. Konfliktfolgen: Auswirkungen auf Wohlbefinden und Zufriedenheit

Soziale Konflikte haben deutliche negative Folgen für das psychische und körperliche Wohlbefinden der Beteiligten.

Metaanalysen zeigen, dass eine hohe Konfliktintensität mit folgenden Belastungen zusammenhängt:

• mehr Ängstlichkeit,

• mehr Depression,

• mehr Frustration,

• mehr psychosomatischen Beschwerden wie Schlafstörungen oder Kopfschmerzen,

• höherem Burn-out-Risiko,

• geringerer Arbeitszufriedenheit.

Das bedeutet: Je intensiver Konflikte erlebt werden, desto stärker leiden Mitarbeitende emotional und gesundheitlich.

Besonders belastend sind Beziehungskonflikte, da sie den Selbstwert und die persönliche Identität stärker angreifen als reine Sachkonflikte.

Auch Prozesskonflikte wirken sich negativ auf die Zufriedenheit aus, weil Mitarbeitende hierbei oft ihre Kompetenz oder Zuständigkeit infrage gestellt sehen.

Zusätzlich sinken durch Konflikte auch:

• das Vertrauen in die Arbeitsgruppe,

• das Commitment gegenüber dem Team,

• die emotionale Bindung an die Organisation.

8. Einfluss von Persönlichkeit und Konfliktstil auf das Wohlbefinden

Nicht alle Menschen leiden gleich stark unter Konflikten. Die negativen Auswirkungen hängen auch von Persönlichkeitsmerkmalen ab.

Personen mit hoher Ängstlichkeit, negativer Grundstimmung, geringer emotionaler Stabilität, niedriger Verträglichkeit oder geringer Extraversion reagieren empfindlicher auf Konflikte.

Auch der gewählte Konfliktstil spielt eine Rolle: Wer sich passiv verhält, also Konflikten ausweicht oder einfach nachgibt, erlebt stärkere Belastungen als Personen, die Konflikte aktiv und konstruktiv bearbeiten.

9. Konfliktfolgen für die Leistung von Teams und Arbeitsgruppen

Neben dem Wohlbefinden beeinflussen Konflikte auch die Leistungsfähigkeit von Teams.

Beziehungskonflikte

Beziehungskonflikte wirken sich klar negativ auf die Teamleistung aus. Persönliche Spannungen stören Zusammenarbeit, Vertrauen und Konzentration.

Prozesskonflikte

Auch Prozesskonflikte senken die Leistung, weil Unklarheiten über Zuständigkeiten, Rollen und Abläufe die Effizienz behindern.

Beurteilungskonflikte

Bei Beurteilungskonflikten ist das Bild differenzierter. Früher wurde angenommen, dass solche sachlichen Meinungsverschiedenheiten die Leistung steigern können, weil sie die Informationsverarbeitung verbessern. Neuere Metaanalysen zeigen jedoch, dass dieser positive Effekt im Durchschnitt nicht eindeutig nachweisbar ist. Beurteilungskonflikte sind also weder klar leistungsfördernd noch grundsätzlich leistungshemmend.

Aus Conflict-Out-come Moderated Model: Einfluss von Konflikten auf die Gruppenleistung durch diverse moderierende Grössen/Moderatoren:

10. Moderierende Faktoren für den Einfluss von Konflikten auf Leistung

Wie stark Konflikte die Leistung beeinflussen, hängt von mehreren Zusatzbedingungen ab:

• von der Komplexität der Aufgabe,

• von der gegenseitigen Abhängigkeit der Gruppenmitglieder,

• von der Diversität der Gruppe,

• vom Teamklima und der Offenheit für Meinungsverschiedenheiten,

• von der gewählten Konfliktmanagementstrategie,

• von der emotionalen Grundstimmung der Beteiligten.

Besonders wichtig ist dabei die Konfliktbewältigung: Teams, die kooperatives Problemlösen einsetzen oder neutrale Vermittlung nutzen, erzielen bessere Leistungen und höhere Zufriedenheit.

Ausmaß der Aufgabenunsicherheit (auch Routinisiertheit oder Komplexität): Anzahl der möglichen Handlungsalternativen, die zur Bewältigung der Aufgabe zur Verfügung stehen, und die Vorhersagbarkeit ihrer Effekte

Interdependenz der Gruppenmitglieder: kooperative (positive) vs. kompetitive (negative) Interdependenz im Sinne der bereits erörterten Interdependenztheorie

Diversität (Unterschiedlichkeit) der Arbeitsgruppe: z. B. in Bezug auf Expertise, demografische Merkmale, Werthaltungen der Gruppenmitglieder Vorliegen von Gruppennormen bzw. eines Teamklimas der Offenheit und Toleranz gegenüber Meinungsverschiedenheiten

Konfliktmanagementstrategie der Kontrahenten: kooperatives Problemlösen vs. einseitiges Durchsetzen eigener Interessen – und das eventuelle Hinzuziehen einer neutralen dritten Partei in diesem Zusammenhang sei erwähnt, dass LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu und Saul (2008) in einer Metaanalyse zeigen konnten, dass konstruktives Konfliktmanagement positiv mit Teamleistung (ρ = .26) und ferner auch mit Zufriedenheit aufseiten der Teammitglieder (ρ = .32) korreliert.

Interpersonale Affektivität der Kontrahenten: positive Grundstimmung vs. negative Affekte im Konfliktprozess – Ärger, Neid etc. – und das resultierende expressive Verhalten

1. Begriff und Bedeutung des Verhandelns

Unter Verhandeln versteht man die Beilegung eines Konflikts durch den Austausch von Vorschlägen und Gegenvorschlägen. Ziel ist es, eine Vereinbarung zu finden, die von allen beteiligten Parteien akzeptiert werden kann.

Verhandeln ist somit ein kommunikativer Prozess, bei dem beide Seiten versuchen, ihre Interessen einzubringen, gleichzeitig aber auch eine gemeinsame Lösung zu entwickeln.

Wenn die Konfliktparteien bei diesem Prozess die Hilfe einer neutralen dritten Person in Anspruch nehmen, spricht man von Mediation. Der Mediator ist allparteilich, das heißt, er steht auf keiner Seite, sondern unterstützt beide Parteien gleichermaßen. Seine Aufgabe besteht darin, den Kommunikations- und Verhandlungsprozess zu strukturieren und zu steuern, damit eine für alle zufriedenstellende Lösung gefunden werden kann. Die eigentliche Entscheidungsmacht bleibt jedoch stets bei den Konfliktparteien selbst.

2. Zwei Grundformen von Verhandlungstechniken

In der Verhandlungsforschung werden grundsätzlich zwei Arten von Verhandlungstechniken unterschieden:

1. integrative Verhandlungstechniken

2. distributive Verhandlungstechniken

Kompetente Verhandler sind in der Lage, beide Formen je nach Situation miteinander zu kombinieren.

3. Integrative Verhandlungstechniken

Integrative Verhandlungstechniken verfolgen das Ziel, die Menge der verteilbaren Werte oder Ressourcen zu vergrößern. Es geht also nicht darum, nur das Vorhandene aufzuteilen, sondern zusätzliche Möglichkeiten zu schaffen, damit beide Seiten profitieren können.

Das angestrebte Ergebnis ist eine sogenannte Win-win-Lösung. Eine Win-win-Lösung liegt dann vor, wenn beide Verhandlungspartner subjektiv das Gefühl haben, durch die Verhandlung mehr erreicht zu haben, als ohne Verhandlung möglich gewesen wäre.

Eine solche Lösung wird besonders dann möglich, wenn:

• ein komplexer Verhandlungsgegenstand in mehrere Teilthemen zerlegt werden kann,

• oder zusätzliche Verhandlungsthemen neu eingebracht werden,

• und wenn beide Parteien unterschiedliche Prioritäten bei diesen Themen haben.

Dann kann jede Seite bei den Punkten nachgeben, die ihr weniger wichtig sind, und dafür bei den für sie bedeutsamen Punkten Vorteile erhalten.

Beispiel:

Bei einer Gehaltsverhandlung geht es nicht nur um das Grundgehalt. Der Verhandlungsgegenstand kann aufgeteilt werden in:

• Grundlohn,

• Bonuszahlungen,

• Zusatzleistungen,

• Urlaubsregelungen.

Wenn der Arbeitnehmer zum Beispiel beim Grundlohn etwas nachgibt, dafür aber mehr Urlaub oder bessere Bonusregelungen erhält, und der Arbeitgeber dafür an anderer Stelle Vorteile bekommt, kann eine Win-win-Situation entstehen.

Perspektivwechsel

Eine wichtige Regel integrativer Verhandlungen ist, sich vorab in die Lage der Gegenseite hineinzuversetzen. Man sollte versuchen zu verstehen, welche Interessen, Bedürfnisse und Sorgen der andere hat.

Nur wenn man die Beweggründe des Gegenübers kennt, kann man Angebote entwickeln, die für beide Seiten attraktiv sind.

Interessen statt Positionen betrachten

Integratives Verhandeln bedeutet, nicht nur an starren Forderungen festzuhalten, sondern nach den eigentlichen Interessen hinter diesen Forderungen zu fragen.

Dazu sollte man:

• nach dem „Warum?“ einer Forderung fragen,

• und auch nach dem „Warum nicht?“, wenn ein Vorschlag abgelehnt wird.

So können die wahren Bedürfnisse sichtbar gemacht werden.

Stattdessen sollte man mehrere Themen als Gesamtpaket verhandeln.

Beim sogenannten Logrolling macht jede Partei Zugeständnisse bei Themen, die für sie weniger wichtig sind, und erhält im Gegenzug Vorteile bei Themen, die ihr besonders wichtig sind.

5. Dis tri bu tive Verhandlungstechniken

Distributive Verhandlungstechniken verfolgen ein anderes Ziel: Hier geht es darum, möglichst viel von den vorhandenen Ressourcen für die eigene Seite zu sichern.

Der Fokus liegt also stärker auf dem eigenen Gewinn als auf der gemeinsamen Erweiterung des Nutzens.

Distributive Techniken kommen besonders in Situationen zum Einsatz, in denen Ressourcen begrenzt sind und direkte Konkurrenz besteht.

6. Die Bedeutung der BATNA

Ein zentrales Konzept distributiver Verhandlungen ist die BATNA („Best Alternative to a Negotiated Agreement“). Damit ist die beste Alternative gemeint, die man hat, falls keine Einigung erzielt wird.

Wer eine gute BATNA besitzt, ist weniger abhängig von der aktuellen Verhandlung und kann selbstbewusster auftreten.

Beispiel:

Wenn jemand bei einer Gehaltsverhandlung gleichzeitig ein attraktives Angebot eines anderen Unternehmens hat, besitzt er eine starke BATNA.

Aus der BATNA ergibt sich das persönliche Limit, also die Untergrenze, unterhalb derer man keine Einigung akzeptieren würde.

Je besser die BATNA ist, desto höher kann man die eigenen Forderungen ansetzen.

7. Handlungsempfehlungen für distributives Verhandeln

Eigene BATNA bestimmen und Limit festlegen

Vor einer Verhandlung sollte man genau wissen:

• Welche Alternative habe ich ohne Einigung?

• Wo liegt meine persönliche Schmerzgrenze?

Dieses Limit sollte man kennen, aber niemals offenlegen.

Dh. von Vorteil, eine gute Alternative („Plan B“) in petto zu haben und nicht notwendig auf eine Einigung angewiesen zu sein

BATNA und Limit der Gegenseite einschätzen

Ebenso wichtig ist es, möglichst genau abzuschätzen:

• Wie dringend braucht die Gegenseite eine Einigung?

• Welche Alternativen hat sie?

Wer das Limit des anderen kennt, kann seine Forderungen strategisch besser anpassen.

1. Polarisation und Debatte

=> Der eigene Standpunkt wird immer nachdrücklicher und kompromissloser vertreten => Argumente der Gegenseite werden immer weniger gewürdigt => Aus „Besser – Schlechter“ wird „Gut – Schlecht“

1. Abwertung der Gegenseite

   - In sachlicher Hinsicht (zB. „unfähig“, „blöd“, „unzuverlässig“)- In persönlicher Hinsicht (z.B. „bösartig“, „hinterhältig“, „aggressiv“, „gemein“)

1. Einschränkung der Kommunikation

- quantitativ = Der Kontakt wird vermieden-

qualitativ = Kommunikation dient nicht der Problemlösung, sondern dem Angrif

1. Konfliktausweitung

- sachlich = vom Streit über das beste Computersystem zum Streit über die Firmenphilosophie- personell = vom Streit zwischen Abteilungsleiter A und Abteilungsleiter B zum Streit zwischen Abteilung A und Abteilung B

1. Vermischung der Themen

=> Die einzelnen Konfliktgegenstände werden zu einem Geflecht von miteinander verbundenen Aspekten. => Eine Trennung gelingt zunehmend weniger => In der Argumentation „springt“ man gerne von einem Thema zum andere

1. Zielverschiebung

Verschiebung: in der Sache Erfolg haben -> gegen die anderen gewinnen -> der Gegenseite schaden!

Konflikteskalation steuern 1. Nüchterne Analyse(Konflikt auf den Kern eingrenzen, Die eigenen Handlungen und Motive analysieren, Perspektive der Gegenseite einbeziehen) 2. Vertretung der eigenen Interessen 3. Kommunikation aufrecht erhalten 4. Gegenseite anerkennen – Gesichtswahrung erleichtern 5. Problemlösen statt „gewinnen