BWL komplett

1. Erzielung eines angemessenen Gewinns

2. Sicherung des dauerhaften Fortbestands des Unternehmens

3. Wahrnehmung sozialer Verantwortung.

besagt, dass Unternehmen aufgrund knapper Ressourcen wirtschaftlich handeln müssen. Dies geschieht in zwei Ausprägungen:

• Maximalprinzip:

  • mit einem festen Ressourceneinsatz (Input) der maximal mögliche Ertrag (Output) erzielen

• Minimalprinzip:

  • einen fest vorgegebenen Ertrag (Output) mit dem geringstmöglichen Ressourceneinsatz (Input) erzielen

Beispiel Minimalprinzip: Ein Unternehmen muss für die nächste Charge genau 500 Elektromotoren einkaufen und versucht, diese so günstig wie möglich zu beschaffen.

• Materialströme

• Finanzströme

• Informationsströme.

Ein betrieblicher Prozess ist die Gesamtheit aufeinander einwirkender Vorgänge, bei dem Materialien, Energie oder Informationen transformiert, gespeichert oder transportiert werden.

Beispiele für die 4 Seiten eines Prozesses:

1. Input: Rohmaterial.

2. Ressourcen: Maschinen oder Arbeitskräfte.

3. Steuerungsinformationen: Qualitätsrichtlinien oder Arbeitsvorschriften.

4. Output: Fertige Produkte.

operative Unternehmensplanung = kurzfristige Planungsmaßnahmen

1. Beschaffungsplanung,

2. Produktionsplanung (bzw. Leistungsplanung)

3. Personalplanung,

4. Marketingplanung

5. Finanzplanung.

1. Reporting,

2. Budgetierung und Budgetkontrolle,

3. Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen,

4. Kurzfristige operative Planung,

5. Kostenrechnung/Kalkulation

6. Investitionsrechnung.

dienen dazu,

1. die Unternehmensleistung zu messen,

2. Verbesserungspotenziale frühzeitig zu erkennen und

3. die Zielerreichung bzw. Abweichungen sichtbar zu machen.

Aufbauorganisation: bildet das hierarchische Gerüst ab und regelt die Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (Wer macht was?).

Ablauforganisation: regelt die Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen, um zu steuern, wie Aufgaben im Detail effizient abgearbeitet werden.

Sie folgt dem strengen Prinzip der "Einheit der Leitung", was bedeutet, dass jeder Mitarbeiter genau einen direkten Vorgesetzten hat. Der Kommunikations- und Weisungsweg verläuft ausschließlich vertikal von oben nach unten (Top-Down).

Weiterentwicklung der reinen Linienorganisation. Die grundlegende Hierarchie bleibt erhalten, aber den Führungskräften werden sogenannte "Stabstellen" zur Seite gestellt. Diese Stäbe sind Spezialisten (z. B. Rechtsabteilung, Controlling, IT-Sicherheit), die die Führungsebene beraten und entlasten, aber in der Regel selbst keine direkte Weisungsbefugnis gegenüber der Linie haben.

Matrixorganisation bricht bewusst mit dem Prinzip des "einen Vorgesetzten". Hier wird das Unternehmen nach zwei Dimensionen gleichzeitig gegliedert, typischerweise nach Funktionen (z.B. Beschaffung, Produktion, Verkauf) und nach Objekten/Produkten (z.B. Produktgruppe A, B, C). Mitarbeiter, die an den Schnittstellen arbeiten, haben somit zwei Vorgesetzte.

ein sehr flexibler Organisationsansatz, der das gewünschte Endergebnis an den Anfang des Prozessdenkens stellt (Re-Inferenz-Modell).

Er zeichnet sich durch die strikte Trennung von Führungs- und Handlungsverantwortung, schlanke Rollenprofile statt starrer Hierarchien sowie eine extrem hohe Anpassungsbeweglichkeit und schlanke Prozesse aus.

Beispiel:

• Kunde: Was will er? (Denn ohne Kunden geht gar nichts).

• Mitwirkende: Was brauchen die Mitarbeiter, um das für den Kunden zu erreichen? (Verantwortung lässt sich nicht digitalisieren).

• Produkte: Was genau stellen wir her?

• Gewinne & Marktanteile: Das ist erst das Resultat aus den vorherigen Schritten.

systematische, zielorientierte und langfristige Ausrichtung des Unternehmens (meist auf 2 bis 5 Jahre angelegt) mit dem Ziel, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren.

bedeutet, sich der eigenen gesellschaftlichen Verantwortung bewusst zu sein und die Identität danach zu gestalten.

Klassische Werte sind z. B. Qualität, Nachhaltigkeit, Innovation, Transparenz und Integrität.

die Rechtskonformität und die Einhaltung von Gesetz und Recht durch das Unternehmen und seine Mitarbeiter, sowie ganz allgemein Integrität, Redlichkeit und Geschäftsethik.

Werte geben hier die Orientierung für das richtige Verhalten.

Eine funktionierende Compliance ist zwingend erforderlich, um strafrechtliche Verstöße, Bußgelder etc. abzuwenden.

Beispiel: Aufmerksamkeiten für die Chefeinkäuferin vs. Bestechungsversuche

die Bedürfnisse der Gegenwart zu befriedigen, ohne die Zukunft zu gefährden (inter- und intra-generationale Gerechtigkeit).

Eine nachhaltige Unternehmensführung strebt eine Balance zwischen ökonomischen, gesellschaftlichen und ökologischen Zielen an.

Formen: Man unterscheidet zwischen starker (ganzheitlich), schwacher (formale Einzelaspekte) und funktionaler (ressourcenorientiert) Nachhaltigkeit. Wird Nachhaltigkeit im Kerngeschäft und der Strategie verankert, spricht man von Corporate Social Responsibility (CSR).

Für viele Mitarbeiter ist der Betrieb heute ein Ort der persönlichen Werte-Realisierung.

Um im Fachkräftemangel zu bestehen, müssen die Unternehmenswerte stark mit denen der Arbeitnehmer übereinstimmen (aus Sinnschöpfung wird Wertschöpfung).

Werte unterliegen dem gesellschaftlichen Wandel (z. B. waren teure Geschenke an Einkäufer früher normal, heute sind sie anstößig). Wenn proklamierte Werte und gelebter Alltag auseinanderklaffen, entsteht eine Lücke – der sogenannte "Value Gap".

• Im Alltag kommt es oft zum Konflikt zwischen dem, was "dringend" und dem, was "wichtig" ist. Die Führung muss hierfür klare "Vorfahrtsregeln" definieren.

• Werte-Hierarchie: Bei der Definition einer Strategie ordnet man Werte in einer Pyramide an:

  1. Spitzenwerte (maximal 3)

  2. Hervorgehobene Werte (maximal 5)

  3. Basiswerte (viele, das Fundament)

Gelebter Alltag: Wertestrategien haben nur Sinn, wenn sie authentisch sind und nicht bloß "funktionalisiert" (künstlich) werden. Die Spannung zwischen einem überfordernden "Wertehimmel" und dem "gelebten Alltag", in dem Werte bei Stress oft in den Hintergrund geraten, muss ausbalanciert werden.

Planung dient dazu, Risiken zu mindern und die Komplexität im Unternehmen zu reduzieren. Man unterscheidet dabei drei Ebenen, die nahtlos ineinandergreifen:

• Strategische Planung: Diese ist sehr langfristig angelegt und hat einen niedrigen Detaillierungsgrad. Hier wird vom Vorstand oder der Geschäftsführung die grundsätzliche Richtung vorgegeben und überlegt, welche Marktpotenziale in der Zukunft ausgeschöpft werden sollen.

• Mittelfristplanung (taktische Planung): Sie bildet das Bindeglied, ist mittelfristig angelegt und besitzt einen mittleren Detaillierungsgrad.

• Operative Planung: Das ist die kurzfristige Umsetzung (z.B. Jahres- oder Quartalsplanung) mit einem sehr hohen Detaillierungsgrad. Hier kümmern sich die Abteilungsleiter um konkrete Maßnahmen, wie etwa die genaue Personal- oder Budgetplanung für das nächste Jahr.

Strategisches Management ist ein Prozess, bei dem die Anforderungen der Umwelt (des Marktes) mit den Potenzialen (Stärken) des Unternehmens abgestimmt werden, um den langfristigen Erfolg zu sichern.

Prozess läuft in sechs Phasen ab:

1. Zielbildung: Was soll erreicht werden?

2. Umweltanalyse: Welche Chancen und Risiken gibt es im globalen Umfeld (z.B. Politik, Technologie) und im direkten Wettbewerb?

3. Unternehmensanalyse: Wo liegen die eigenen Stärken und Schwächen?

4. Strategiewahl: Die Entscheidung für eine konkrete Stoßrichtung.

5. Strategieimplementierung: Die Zerlegung der Strategie in sachliche, organisatorische und personale Einzelmaßnahmen (die Umsetzung im Alltag).

6. Strategische Kontrolle: Ein fortlaufender Soll-Ist-Vergleich, um zu prüfen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist.

• Market-based View: Man schaut von außen nach innen ("Outside-in") und leitet Erfolgsfaktoren primär aus den Marktanforderungen ab.

• Resource-based View: Man schaut auf die eigenen Ressourcen (z.B. Maschinen, Image, Know-how der Mitarbeiter) und nutzt diese als Quelle des Erfolgs.

  
  

• Im Optimalfall nutzt ein Unternehmen eine Mischung aus beiden Ansätzen.

Nach Michael Porter gibt es drei grundlegende Strategien, mit denen sich ein Unternehmen am Markt positionieren kann:

• Kostenführerschaft: Das Ziel ist es, auf einem breiten Markt der preisgünstigste Wettbewerber zu sein. Das erfordert absolute Standardisierung, rigorose Kostensenkungen und das Ausnutzen von Lernkurveneffekten. Typische Beispiele sind Aldi oder Lidl.

• Differenzierung: Das Unternehmen bietet auf einem breiten Markt Produkte an, die sich durch besondere Qualität, Service oder ein starkes Markenimage deutlich von der Konkurrenz abheben. Beispiele hierfür sind Coca-Cola oder das iPhone von Apple.

• Fokussierung (Nischenstrategie): Das Unternehmen konzentriert sich auf einen kleinen Teilmarkt und bedient ein sehr eng abgegrenztes Käufersegment mit speziellen Bedürfnissen. Beispiele sind Ferrari (Sportwagen) oder Hersteller von speziellen Sicherheitsetiketten für die Pharmaindustrie.

• Segmentierung (Markt in Zielgruppen aufteilen)

• Targeting (Zielgruppe auswählen)

• Positionierung (Positionierung und Marketing-Mix für jeden Teilmarkt entwickeln)

• Product (Produktpolitik / Commodity): Umfasst Produkt-Innovation, Qualität, Verpackung, Service/Gewährleistung und Namensgebung (Marke).

• Price (Preispolitik / Cost): Hier geht es um Preise, Rabatte und Prämien. Wichtige Konzepte für die Klausur:

  • Preisstrategien: Fixpreis (Niedrig-, Mittel-, Hochpreis) vs. Dynamisch (Skimming-Strategie, bei der man teuer startet und dann den Preis senkt, vs. Penetrationsstrategie, bei der man günstig startet, um schnell Marktanteile zu gewinnen).

  • Absatzkalkulation: Es gibt die progressive Kalkulation (man rechnet von den Selbstkosten vorwärts zum Verkaufspreis) und die retrograde Kalkulation (Target Costing: Man schaut sich an, welchen Preis die Kunden zahlen wollen, und rechnet rückwärts aus, wie hoch die Kosten maximal sein dürfen).

• Place (Distributionspolitik / Channel): Wie kommt das Produkt zum Kunden? Es gibt den direkten Absatz (z.B. E-Commerce, eigene Filialen) und den indirekten Absatz (über Händler, Networkmarketing oder Agenturen).

• Promotion (Kommunikationspolitik / Communication): Wie macht man das Produkt bekannt? Dazu gehören Werbung, Öffentlichkeitsarbeit (PR), Verkaufsförderung (z.B. Messen) und Corporate Identity.

1. Beschaffung: Die Personalsuche kann intern (z.B. Versetzung) oder extern (z.B. Stellenanzeigen) ablaufen. Der Auswahlprozess geht meist von der Unterlagenauswertung über Tests bis hin zum Interview.

2. Einsatz: Einarbeitung, Arbeitsbedingungen und Zeitwirtschaft (z.B. 4-Tage-Woche).

3. Beurteilung: Leistungsbeurteilung, z.B. anhand der 9-Box-Potential-Performance-Matrix (Potenzial vs. Leistung).

4. Entwicklung: Schulungen und Weiterbildungen.

5. Freisetzung: Wie trennt man sich von Mitarbeitern? Intern (z.B. Versetzungen, Nichtnachbesetzung) oder extern (z.B. Einstellungsstopp, Kündigungen, vorzeitige Pensionierungen).

• Autoritär: Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet an.

• Patriarchalisch / Informierend / Beratend: Mischformen mit zunehmender Einbindung.

• Kooperativ / Partizipativ: Vorgesetzter wählt Vorschläge der Gruppe oder gibt nur noch den Rahmen vor.

• Demokratisch: Die Gruppe entscheidet völlig autonom, der Vorgesetzte koordiniert nur noch.

• Externes Rechnungswesen (Rechnungslegung):

  • Ausrichtung: Nach außen (z. B. an das Finanzamt, Banken, Gläubiger, Staat).

  • Regelungen: Es ist streng gesetzlich vorgeschrieben (HGB, Steuerrecht) und es herrscht Buchführungspflicht.

  • Zeitbezug: Es ist vergangenheitsorientiert und wird periodisch (meist jährlich) erstellt.

  • Zweck: Ermittlung des zu versteuernden Gewinns und Information externer Parteien.

  • Bestandteile (Jahresabschluss): Besteht bei Personengesellschaften aus Bilanz und GuV (Gewinn- und Verlustrechnung). Bei Kapitalgesellschaften (GmbH, AG) kommen noch ein Anhang und ein Lagebericht hinzu.

• Internes Rechnungswesen (Kosten- und Leistungsrechnung / KLR):

  • Ausrichtung: Nach innen (z. B. an das Management, den Vorstand).

  • Regelungen: Es ist völlig freiwillig und an keine Gesetze gebunden.

  • Zeitbezug: Vergangenheits- und zukunftsbezogen, wird oft unterjährig (z.B. monatlich) erstellt.

  • Zweck: Es liefert das Zahlenmaterial für die operative Planung (z. B. Preiskalkulation, Budgetierung) und zur internen Steuerung.

• Die Bilanz: Zeigt die Bestände zu einem bestimmten Stichtag. Sie stellt das Vermögen (Aktiva = Mittelverwendung) dem Kapital (Passiva = Mittelherkunft) gegenüber.

• Die GuV (Gewinn- und Verlustrechnung): Stellt alle Aufwendungen (Ausgaben) und Erträge (Einnahmen) einer Periode gegenüber. Sind die Erträge höher als die Aufwendungen, entsteht ein Gewinn (Eigenkapitalmehrung), ansonsten ein Verlust.

• Fixkosten: Fallen unabhängig von der Produktionsmenge an (z. B. Miete).

• Variable Kosten: Verändern sich mit der Produktionsmenge (z. B. Materialkosten).

• Sprungfixe Kosten: Sind eigentlich fix, "springen" aber auf ein neues Niveau, wenn z. B. eine neue Maschine gekauft oder eine neue Schicht eingeführt werden muss, weil die Kapazitätsgrenze erreicht ist.

• Opportunitätskosten: Sind keine echten Kosten, sondern der entgangene Gewinn, weil man sich für eine andere Alternative entschieden hat (z. B. man nutzt die eigene Ferienwohnung selbst, statt sie teuer zu vermieten).

1. Kostenartenrechnung: Welche Kosten sind angefallen? (Trennung in Einzel- und Gemeinkosten).

2. Kostenstellenrechnung: Wo sind die Kosten angefallen? (Zuordnung auf Abteilungen).

3. Kostenträgerrechnung: Wofür sind die Kosten angefallen? (Zurechnung auf das fertige Endprodukt).

Er zeigt an, ob und wie viel das Unternehmen an einem bestimmten Produkt verdient (Gewinnmarge). Er muss zwingend positiv sein, da das Produkt sonst einen Verlust erwirtschaftet.

Sie ist ein ganzheitliches Modell, das die Strategie des Unternehmens aus vier verschiedenen Perspektiven misst und steuert:

1. Finanzielle Perspektive: z. B. Rentabilität, Umsatzwachstum (Wie treten wir gegenüber Kapitalgebern auf?).

2. Kundenperspektive: z. B. Kundenzufriedenheit, Kundentreue (Wie sehen uns die Kunden?).

3. Interne Prozessperspektive: z. B. Durchlaufzeiten, Fehlerquoten (Bei welchen internen Prozessen müssen wir die Besten sein?).

4. Lern- und Entwicklungsperspektive (Potenzialperspektive): z. B. Mitarbeiterschulungen, Innovationsmanagement (Wie können wir unsere Fähigkeiten fördern, um die Vision zu erreichen?).

Vorteil: Alle Unternehmensebenen werden an der Strategie ausgerichtet, sie gibt ein umfassendes Bild und berücksichtigt auch weiche (qualitative) Faktoren.

Nachteil: Sehr aufwändig, erfordert viel Überzeugungsarbeit und hochqualifiziertes Management.