EM-VL09

X Dimensionen des Digital Transformation Frameworks

1. Nutzung von Technologien

2. Änderungen in der Wertschöpfung

3. strukturelle Änderungen

4. finanzielle Aspekte

X Nutzung von Technologien

Spiegelt den Ansatz und die Fähigkeit eines Unternehmens wider, neue digitale Technologien zu erforschen und zu nutzen.

X Änderungen in der Wertschöpfung

Spiegelt den Einfluss der digitalen Transformation auf die Wertschöpfung eines Unternehmens wider.

X strukturelle Änderungen

Bezieht sich auf Anpassungen der Organisationsstruktur, Prozesse und Skill-Sets, die notwendig sind, um neue Technologien zu bewältigen und zu nutzen.

X finanzielle Aspekte

Betrifft sowohl den Handlungsbedarf eines Unternehmens als Reaktion auf ein schwächelndes Kerngeschäft als auch die Fähigkeit, ein digitales Transformationsvorhaben zu finanzieren.

X

Bimodal IT beschreibt die parallele Führung von 2 IT-Betriebsmodi in einem Unternehmen.

• Mode 1 (traditional):

  optimiert für vorhersehbare, gut verstandene Bereiche

  Fokus auf Zuverlässigkeit und Kosteneffizienz

  erneuert die Legacy-Umgebung für die digitale Welt

• Mode 2 (agile):

  explorativ, experimentierfreudig für unsichere Bereiche

  arbeitet hypothesenbasiert mit kurzen Iterationen

  oft mit MVP-Ansatz

X Vorteile

Traditioneller Modus: Stabilität & Risikomeidung

• feste Prozesse

• feste Überwachung

Agiler Modus: Experimentierung & Unsicherheit

• Fehlertollernat

• Iterative Methoden

Optionen - Bimodal-IT-Funktionen

Vier organisatorische Gestaltungsoptionen dafür, wie Mode 1 und Mode 2 der IT-Funktion strukturell im Unternehmen verankert werden können.

1. Project-by-Project BimodalIT

2. Subdivisional BimodalIT

3. Divisionally Seperated BimodalIT

4. Reintegrated BimodalIT

X Digital (Transformation) Matrix

Modell zur Einordnung von Unternehmen

anhand von 3 Phasen der digitalen Transformation

• Experimentation at the Edge

• Collision at the Core

• Reinvention at the Root

und 3 Unternehmenstypen

• Industry Incumbent

• Tech Entrepreneur

• Digital Giant

Sie dient dazu, die eigene Position sowie die der Wettbewerber zu bestimmen und die eigene Transformationsstrategie abzuleiten.

Digital Transformation Strategy

Beschreibt technologiegetriebene Veränderungen in Unternehmen, die mit anderen operativen oder funktionalen Strategien abgestimmt wird und in der Regel der Auslöser für tiefgreifende Veränderungen ist.

Digital Strategy ≠ IT Strategy

Eine reine IT-Strategie betrachtet Technologie isoliert, während eine Digitalstrategie unternehmensweite Veränderungen umfasst.

Nutzung von Technologien

Kernfragen:

• Wie wichtig ist die firmeneigene IT um die strategischen Ziele zu erreichen? (IT als Enabler oder nur Supporter der strategischen Ziele?)

• Wie ehrgeizig ist das Unternehmenansatz wenn es um neue digitale Technologien geht? (innovator/early adopter/follower?)

  • Ist Technologie nur ein Mittel zum Zweck oder ist “technischer Marktführer” das Ziel?

  • Welche Technologien nutzen Unternehmen hauptsächlich? (selbstentwickelte/fertige Technologien vom Markt?)

top digital-age skills

1. Data Science Skills

2. Innovative Mindset

3. Security and Privac Knowledge

4. Legal and Regulatory Compliance Knowledge

5. Ability to Make Data-Driven Decisions

6. Collaborative Leadership Skills

Änderungen in der Wertschöpfung

• Welche Kernkompetenzen sollte das transformierte Unternehmen haben?

• Wie und wo werden künftig Umsätze generiert?

• Wie verändern sich bestehende Produkte?

• Wie „digital“ ist die Kundenschnittstelle?

• Wie weit weichen die veränderten Produkte vom Kerngeschäft ab?

• Wie sieht der zukünftige Geschäftsumfang (business scope) aus?

Monetarisierungsoptionen

• bezahlter Content

• Werbung

• Kostenlos (ergänzende Produkte kosten dann)

• Freemium (Basisversion ist kostenlos/Werbung; Premium kostet für mehr features/keine Werbung; Ziel ist so viele Nutzer wie möglich zu Premium zu bewegen)

Leitfragen - strukturelle Änderungen

• Soll die digitale Transformation durch neue Einheiten oder bestehende Geschäftsbereiche erfolgen?

• Sollen neu geschaffene digitale Einheiten voll integriert oder als separate Einheiten geführt werden?

• Wer übernimmt die Führung der digitalen Transformation?

• Müssen neue Kompetenzen aufgebaut werden? und wie? (intern, Partnerschaften, Übernahmen..)

Erfolgsfaktoren (Human Factor)

1. Top-Management Support: Die Strategie betrifft das gesamte Unternehmen, nicht nur einzelne Abteilungen; sie ist zu wichtig und komplex für einen halbherzigen Ansatz.

2. Leadership in Charge of Implementation: Mindestens eine Person muss für die Umsetzung verantwortlich sein; ihre Anreize müssen mit dem Erfolg der Strategie übereinstimmen, sie braucht Zugang zu den nötigen Ressourcen und idealerweise unternehmensweite Vorerfahrung.

Leitfragen - finanzielle Aspekte

• Wie stark ist der finanzielle Druck auf das traditionelle Geschäft?

• Besteht unmittelbarer Handlungsbedarf oder eher vorsichtiges Handeln (aus Angst, den Wandel zu verpassen)?

Beispiel: der deutsche Versandhändler Quelle, der den Aufbau eines Online-Shops verpasste (anders als Otto) und 2009 Insolvenz anmeldete.

digitale Vorhaben finanzieren

• Kredite

• Kooperationen

• Kapitalerhöhung

• …

X Industry Incumbent

Traditionelle Unternehmen, die bereits lange in der Branche tätig sind.

Motivation: Wettbewerbsfähigkeit beibehalten – wissen, dass wer sich nicht an das digitale Umfeld anpasst, nicht erfolgreich bleiben wird

X Digital Giant

Größere, etablierte Unternehmen (oft ursprünglich Tech Entrepreneurs), die digitale Technologien im Kern ihres Geschäfts haben und bereits Branchen transformieren.

Motivation: Chancen nutzen, um mit ihren Kernfähigkeiten in neue Branchen zu expandieren und Scale, Scope und Speed zu erhöhen.

X Tech Entrepreneur

Relativ junge Unternehmen, die digitale Technologien nutzen, um den Status Quo zu disruptieren.

Motivation: Geschäftswelt mithilfe von Social Media, Data Analytics und Algorithmen neu denken, um die Kundenerfahrung zu verbessern.

X Experimentation at the Edge

Unternehmen scannen breit über Branchen hinweg, sammeln vielversprechende Ideen und führen vorläufige Tests durch, die das Geschäft noch nicht grundlegend verändern.

Industry Incumbents prüfen komplementäre und herausfordernde Experimente

Tech Entrepreneurs experimentieren fortlaufend, um ihr unbewiesenes Geschäftsmodell zu testen

Digital Giants nutzen Experimente, um ihren Einfluss über Branchen hinweg auszudehnen

X Experimentations-Phase - Experimentation at the Edge

Stufe 1: Observe: Beobachten, was andere tun – z. B. eine „Sense-Making Unit“ in Innovationszentren etablieren, Workshops für tiefergehende Fragen gestalten.

Stufe 2: Commit: Ideen mit Daten und Analysen testen – taktische Experimente zur Untersuchung der Geschäftsauswirkungen von Technologien gestalten; jedes Experiment als Lernchance betrachten.

X Collision at the Core

Eingrenzung der Optionen aus der Experimentierphase auf wenige vielversprechende Möglichkeiten, die echten Wert für Unternehmen und Kunden schaffen können.

Industry Incumbents spüren diese Phase am stärksten, da sie Geschäftsmodell und Organisationsstruktur herausfordert

Tech Entrepreneurs und Digital Giants haben Digitalisierung bereits im Kern verankert.

X Integrations-Phase - Collision at the Core

• Stufe 1: Coexist: Separate Einheit innerhalb des Unternehmens aufbauen, um ein digitales Geschäftsmodell zu inkubieren

  • Value-to-Cost-Vorteile prüfen

  • Allianzen und Akquisitionen evaluieren.

• Stufe 2: Morph: Mit der Zeit werden mehr Ressourcen dem digitalen Modell gewidmet

  • Rückzug aus traditionellen Geschäften

  • Integration digitaler Akquisitionen

  • digitales Denken im Kern verankern.

X Reinvention at the Root

Industry Incumbents, Tech Entrepreneurs und Digital Giants bestimmen, in welchem Geschäft sie eigentlich tätig sind. Alte Branchengrenzen lösen sich auf, neue Geschäftsmodelle entstehen an der Schnittstelle traditioneller Branchen. Treiber ist das Lösen von Problemen, die große Teile der Gesellschaft betreffen.

X eigene Neuerfindung - Reinvention at the Root

• Schritt 1: Frame the problem:

  • Aus Konsumentensicht denken

  • Lücken in Produktlinien und Pain Points identifizieren

  • Probleme möglichst breit definieren

  • ein passendes Problem auswählen

• Schritt 2: Solve the problem:

  • Über traditionelle Branchengrenzen hinausdenken

  • Crowdsourcing und KI nutzen

  • ein Netzwerk von Partnern mit derselben Passion aufbauen

X Zwecke - Digital Transformation Matrix

• Konzentriert sich auf Handlungen den Unternehmens statt auf Technologien selbst.

• Ganzheitliche, dynamische Perspektive auf das Geschäftssystem (eigene und fremde Aktionen)

• Hilft, Veränderungen von Scale, Scope und Speed durch digitale Technologien systematisch zu erkennen

X Positionierung eines Unternehmens in der Digital Matrix

1. Identifiziere die eigene Branche entlang der drei Phasen

2. Bewerte die eigene relative Position gegenüber direkten Wettbewerbern und anderen Akteuren im Umfeld

3. Bestimme, wohin man sich entwickeln möchte

Netflix startete 2007 mit Streaming als Experimentation at the Edge, entwickelte die Recommendation-Engine Cinematch und den Netflix Prize (1 Mio. $ Preisgeld), setzte auf datenbasierte Personalisierung als Kern-DNA, investierte massiv in digitale Infrastruktur (Kooperation mit AWS) und pflegte eine Unternehmenskultur zur Bindung von Top-Tech-Talenten.