KI-EC-VL02

XE-Commerce

Jede Art von kommerzieller Transaktion, die die Übertragung von Informationen über das Internet beinhaltet.

Bspw. Geschäftstransaktion, bei der die Parteien elektronisch interagieren statt durch physischen Austausch/direkten Kontakt

Umfasst Geschäftsaktivitäten von Konsumenten, Herstellern, Dienstleistern und Intermediären über Computernetzwerke (z. B. Internet).

XE-Commerce vs. E-Business

E-Commerce:

• Kommerzielle Transaktionen mit Austausch von Wert über Organisations-/Individualgrenzen hinweg gegen Produkte/Dienstleistungen

• Digital umgesetzte kommerzielle Transaktionen zwischen Organisationen und Individuen

E-Business:

• Integrierte Ausführung aller Geschäftsprozesse innerhalb eines Unternehmens, die mittels IT automatisiert werden können.

• Digitale Umsetzung von Transaktionen/Prozessen innerhalb einer Firma (Informationssysteme unter Kontrolle der Firma)

XE-Commerce-Typen

B2B

• Unternhemen verkauft an anderes Unternhemen

  Alibaba

B2C

• Unternehmen verkauft direkt an den Konsumenten

  Amazon

C2C

• Konsumenten handeln untereinander (über eine Plattform)

  eBay, Vinted

C2B

• Konsumenten bieten Unternehmen einen Wert (Talent, Daten, Content)

  Upwork

B2G

• Unternehmen verkauft an eine staatliche Einheit

  Palantir

C2G

• Bürger interagieren digital mit dem Staat

  ELSTER

XBuying Decision Process

Früher:

1. Kunde besucht Anbieter

2. wählt Produkt aus

3. kauft es dort

Heute mit Internet:

1. Kunde wählt erst Produkt aus

2. besucht Anbieter

3. kauft es

-> Suchmaschinen, Vergleiche, Netzwerke spielen wichtige Rolle in der Kaufentscheidung

XPhasen & Informationsquellen - Buying Decision Process

Früher:

Heute:

XCustomer Touchpoints

XOmnichannel

Geschäftsstrategie, die Kunden ein nahtloses und konsistentes Erlebnis über alle Kanäle hinweg bietet (online, im Geschäft, mobil).

Fortgeschrittener als Multichannel (bloße Nutzung mehrerer Kanäle).

Ziel: Integration aller Kanäle → einheitliche Markenbotschaft + personalisierte Customer Journeys.

Konsument recherchiert Produkte online, kauft sie dann aber im physischen Geschäft.

Gegenteil: Showrooming.

(Quelle: Deges 2020)

Konsument betrachtet Produkte im physischen Geschäft, kauft sie dann aber online.

Gegenteil: Webrooming.

(Quelle: Deges 2020)

X

X

Product Discovery → Search & Browse → Product Detail Page → Shopping Cart → Checkout → Payment → Order Confirmation

(Quelle: Laudon/Traver 2018)

X

Order Receipt → Inventory Check → Payment Clearing → Fulfillment Trigger → Warehouse & Picking → Shipment → Tracking → Returns

(Quelle: Laudon/Traver 2018)

X

- CRM & Customer Profile

- Personalization

- Analytics & Reporting

- Fraud Detection

- Customer Service

(Quelle: Laudon/Traver 2018)

X

[Bild: Detaillierte/granulare Darstellung der Kernprozesse eines E-Commerce-Geschäfts (Struktur eines E-Commerce-Produkts) – Lecture 2, Seite 18]

X

Nutzung mobiler Endgeräte, um Online-Transaktionen zu ermöglichen.

Nutzt zelluläre/drahtlose Netzwerke, um Smartphones/Tablets mit dem Internet zu verbinden.

Damit können mobile Konsumenten Produkte/Dienstleistungen kaufen, Reisen buchen, Finanzdienstleistungen nutzen, auf Online-Content zugreifen u.v.m.

(Quelle: Adam et al. 1999)

X

- Zunehmende Verbreitung von Smartphones weltweit & steigende Nutzungsdauer

- Größere Smartphone-Bildschirme

- Stärkere Nutzung von Responsive Design (optimierte E-Commerce-Seiten für Mobile), mobiles Checkout/Payment, verbesserte mobile Suchfunktion

(Quelle: Laudon/Traver 2018)

[Bild: Statistik zur Diffusion/Verbreitung mobiler Endgeräte weltweit und in den USA – Lecture 2, Seite 22]

[Bild: Statistik zu weltweiten Mobile-E-Commerce-Umsätzen (Entwicklung über Zeit) – Lecture 2, Seite 23]

X

Context, Location, Time, Saliency, Crowdedness, Weather, Trajectory, Social Dynamics, Tech Mix

(Quelle: Ghose 2017, Tap: Unlocking the Mobile Economy)

X

- Wer ist der Kunde?

- Was tut der Kunde?

- Was passiert gerade mit dem Kunden?

- Worauf reagiert der Kunde?

- Wo ist der Kunde jetzt? Wohin wird er/sie gehen?

- Was braucht der Kunde?

- Was interessiert den Kunden?

X

- Accelerometer-Daten → Bewegungszustand (stationär vs. Bewegung)

- Barometer-Daten → Bewegung zwischen Stockwerken einer Mall

- Kompass-Gradzahl-Daten → Bewegungsrichtung von Individuen

(Quelle: Rijurekha et al. 2014, GruMon)

X

Context (Micro-Moments, In-the-moment Marketing):

- In welcher Lebensdomäne (Arbeit, Zuhause) ist der Kunde?

- Warum ist der Kunde dort?

- Was will der Kunde jetzt?

- Wie fühlt sich der Kunde jetzt?

Location:

- Geo-Awareness & standortbezogene Werbung

- Distanz und Rabatt

- Engagement im Store (Indoor Targeting)

Time:

- Werbung je Tageszeit/Wochentag

- Coupon-Einlösefenster

- Effekt mobiler Werbung auf verschiedene Stufen des Purchase Funnels

(Quelle: Ghose 2017)

X

Trajectory:

- Vorhersage des zukünftigen Standorts anhand vergangener Standorte

- Dimensionen: Zeit, Route, Geschwindigkeit

Crowdedness:

- Einfluss von Menschenmenge auf mobile Käufe

- Unterscheidung Pendler vs. Nicht-Pendler in der Menge

Saliency (Herausstechen aus der Menge):

- Rankings auf App-Bildschirmen & Positionseffekt

- Such- und Scrollverhalten auf Smartphones

(Quelle: Ghose 2017)

X

Weather:

- Wetter und Stimmung

- Mikroklimata als stark lokalisierte Datenpunkte

Tech Mix:

- Wechselwirkungen zwischen Geräten (Web, Smartphone, Tablet) im mobilen Ökosystem

- Effekt von Web-/Mobile-Werbung auf Click-Through-Rates

Social Dynamics:

- Einfluss sozialen Kontexts: alleine vs. in Gruppen einkaufen

- Gruppenzusammensetzung ist relevant

(Quelle: Ghose 2017)

X

Erklären, warum sich die Profitabilität zwischen Branchen unterscheidet: Die kombinierte Stärke aller fünf Kräfte bestimmt die strukturelle Attraktivität der Branche.

- Industry attractiveness assessment: Bewertung, ob eine Branche strukturell profitabel ist, bevor man eintritt

- Strategic positioning: Identifiziert, wo eine Firma am stärksten Wettbewerbsdruck ausgesetzt ist (Differenzierung, vertikale Integration, Marktfokus)

- Competitive dynamics over time: Verfolgt, wie sich Anbietermacht, neue Wettbewerber oder Substitute über Zeit verändern

(Quelle: Porter 1985)

X

1. Rivalry among competitors

2. Competitive threat from potential entrants

3. Competition from substitute products

4. Bargaining power of suppliers (+ supplier-seller collaboration)

5. Bargaining power of buyers (+ buyer-seller collaboration)

X

1. Stärke jeder der fünf Kräfte einschätzen (stark? moderat? schwach?)

2. Erklären, wie jede Kraft Wettbewerbsdruck erzeugt – welche Treiber machen sie stark/schwach?

3. Entscheiden, ob der Gesamtwettbewerb (kombinierter Effekt aller 5 Kräfte) brutal, fierce, strong, normal/moderate oder weak ist

X

- Zeit- und Kostenaufwand des Markteintritts

- Knowledge (Wissen)

- Economies of Scale

- Kostenvorteile

- Technologie

- Sonstige Barrieren

X

- Anzahl der Kunden

- Kaufvolumina

- Differenzierung

- Preiselastizität

- Anreize (Incentives)

- Markenidentität

- Switching Costs

X

- Anzahl der Lieferanten

- Größe der Lieferanten

- Switching Costs

- Einzigartigkeit von Service/Produkt

- Substitutionsfähigkeit

X

- Performance des Substituts

- Kosten des Wechsels (Switching)

- Wechselbereitschaft der Käufer (Buyer Willingness)

X

- Anzahl der Wettbewerber

- Exit Barriers

- Qualität / Produktsegmente

- Differenzierung

- Switching Costs

- Branchenkonzentration

- Diversität der Wettbewerber

Airbnb (Vorlesungsbeispiel/interaktive Diskussion).

X

- Number of Competitors: starke Konkurrenz durch Online Travel Agencies (Booking.com), Vrbo, Agoda, Expedia sowie traditionelle Hotelketten → Hoch

- Product Differentiation: Airbnb differenziert sich über einzigartige Unterkünfte (z. B. Baumhäuser, Luxusvillen) → Moderat (Wettbewerber bieten ähnliche Features)

- Market Growth: wachsender Markt, aber zunehmende Konkurrenz → Hoch (erschwert Dominanz)

Fazit: Hohe Industry Rivalry

X

- Barriers to Entry: niedrige technische Eintrittsbarrieren (jeder kann eine ähnliche Plattform bauen), aber hohe Branding-Investitionen nötig → Moderat

- Network Effects: mehr Hosts/Gäste erhöhen den Plattformwert und erschweren neuen Wettbewerbern den Eintritt → Moderat/Hoch

- Capital Requirements: geringe Anfangsinvestition, aber Skalierung erfordert erhebliches Kapital → Moderat

Fazit: Moderate Threat of New Entrants (leicht zu starten, aber Airbnbs Skalierung, Marke & Netzwerkeffekte bilden starke Barrieren)

X

- Alternative Accommodations: Hotels, Hostels, Resorts bleiben starke Substitute → Moderat bis Hoch

- Emerging Alternatives: Co-Living-Spaces, „Staycations“ als neue Konkurrenz → Moderat

- Price Sensitivity: Substitute konkurrieren oft über niedrigeren Preis → Moderat

Fazit: Moderate bis hohe Threat of Substitutes

X

- Switching Costs: für Hosts relativ niedrig, leicht auf andere Plattformen zu wechseln → erhöht ihre Macht (Hoch)

- Fragmented Supply: hohe Fragmentierung, geringe Konzentration auf Angebotsseite → Airbnb hat meist hohe Macht gegenüber einzelnen Hosts (Niedrig/Moderat)

- Dependence on Airbnb's Platform: Hosts profitieren von globaler Reichweite, einfachem Listing, Trust-System → macht Bleiben attraktiv (Moderat)

Fazit: Moderate Bargaining Power der Hosts

X

- Alternatives & Switching Costs: viele Alternativplattformen (Booking.com, Expedia, Hotels), leichter Wechsel → Hoch

- Price Sensitivity: Gäste sehr preissensitiv, vergleichen leicht Preise → Hoch

Fazit: Hohe Bargaining Power der Guests

X

Profitabilität/Attraktivität: Airbnb bleibt langfristig wahrscheinlich profitabel dank Markenstärke, Netzwerkeffekten & einzigartiger Angebote – jedoch begrenzen Wettbewerbsdruck & hohe Buyer Power die Margen; erfordert kontinuierliche Innovation & Kundenorientierung.