Führungsstile

• Grundlage für die Wahl des Führungsstils

• abhängig von Grundeinstellung einer Führungskraft

• Theorie über Menschenbilder von McGregor liegt dem zugrunde

  —> jede Entscheidung basiert auf Vermutungen über menschliches Verhalten

• Theorie X

  —> Mensch als verantwortungslos und unreif; abgeneigt zu arbeiten, faul und scheut sich vor Verantwortung

  —> autoritäres Führungsverhalten

• Theorie Y

  —> Menschen grds. leistungsbereit; Arbeit als zentrale Rolle im Leben

  —> kooperatives, delegatives und partizipatives Führungsverhalten

• zur Vergleichbarkeit

• Einordnung an Anzahl der Merkmale, nach denen Führungsstil ausgerichtet ist

• Eindimensionale Führungsstil

  —> nur ein Merkmal; meistens Beziehung zwischen FK und MA und Grad der Mitentscheidung

• zweidimensionale Führungsstile

  —> basiert auf Ohio- und Michigan-Studien

  —> Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

• dreidimensionele Führungsstile

  —> Erweiterung um Komponenet der Effektivität

  —> bewertet Führungsstil, ob situationsgerecht

• eindimensiomale Modelle

• bezeihen sich lediglich auf Grad der Mitentscheidung

• aotortärer, kooperativer und laissez-fairer Führungsstile

• klare Anweisungen

• Führungsfunktionen: drei “K”s

  —> Kommandieren, Kontrollieren, Korrigieren

• FK alleine für ENtscheidung verantwortlich+ kontrolliert Umsetzung

• MA kein Mitspracherecht; widerspruchslos Aufgaben erledigen

• getrennt voneinander wahtrgenommen; hierarchische Machtausübung

• klare Vorgaben was und wie zu tun ist

• eher distanzierte und unpersönliche Beziehung

• sinnvoll in IStuationen, in denen sofortiges Handeln nötig ist

• klare Rollenverteilung, klare Zuständigkeiten

• Routineaufgaben, die keinen Handlungsspielraum aufweisen

—> + schnelle Entscheidungsfindung

- keine Partizipationsmöglichkeiten, demotivierend

• MA in Entscheidungsfindung einbezogen

• sachliche Untertsützung für FK

• in Zusammenarbeit Möglichkeit zur Meinungsäußerung

• letzliche trägt FK Verantwortung und fällt endgültige Entscheidung, aber MA trägt in Findung bei

• für Zusammenarbeit ist gegenseitiges Vertrauen udn Respekt wichtig

• Mitspracherecht setzt gelungene und offene Kommunikation voraus

• regelmäßiges Informieren und gemeinsame Zielabsprachen

• offene und lösungsorientierte Gesprächskultur

  —> Fehler& Konflikte werden angesprochen und konstruktives Feedback

• bei MA führt es zu Eigeninitiative, Identifikation mit Zielen und Motivation

• Coaching, Beurteilungen, Mitarbeitergespräche

—> - längere Entscheidungsprozesse, FK benötigt höhe soziale Kompetenz

• FK zeiht sich weitgehend zurück; überlässt den MA sich selbst

• FK trifft keine Entscheidungen

• Zusammenarbeit wird weder gesteuert noch koordiniert

• Entscheidungen treffen MA in Gruppe gemeinsam

• eigenständige Kontrolle ihrer Ergebnisse

• FK nur zur Unterstützung/Informationslücken

• fördert Selbstständigkeit

• eher für hochqualifizierte Teams, die sich selber organisieren können

—> - viel Raum für Fehler, Verzögerungen, wenig Kontrolle, Unsicherheiten bei MA, keine Klarheit—> hohes Risiko für Ineffizienz

—> + hohes Vertrauen in Kompetenzen der MA wird gezeigt

Spannungsverhältnis zwischen Verabtwortung tragen und Kontrolle abgeben

• Ohio- und Michigan-Studien ca. 1950er; Ursprung

Ohio Studien

• Mitarbeiterorientierung (“Consideration”)

  —> Führung, bei der PArtizipation gefördert wird, Gefühle und Bedürfnisse der MA geachte und gegenseitiger Respekt & Vertrauen

• Aufgabenorientierung (‘Initiating Structure”)

  —> Fokus auf Zielerreichung und Strukturierung drér

  
  

• “Concern for Production” (AO) & “Concern of People” (MO) jeweils in 9 Stufen

• 1.1-Führungstil —> sehr niedrige Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

  —>vergleichbar mit dem laissez-faire Führungsstil

• 1.9.-Führungsstil —> hohe MO bei einer niedrigen AO

• 9.1-Führungsstil —> hohe AO bei niedriger MO

  —> vergleichbar mit dem autoritären Führungsstil

• 5.5-Führungsstil —> ausgewogenes Mittelmaß

  —> dominiert in der Praxis

• 9.9-Führungstil—> hohe MO und hohe AO

  —> Idealfall, welcher in der Praxis jedoch seltener vorkommt; gleichzeitige Ausrichtung stellt Dilemma dar

  —> Zielkonflikt: Hohe Aufgabenorientierung bedeutet oft schnelle Aufgabenerfüllung; hohe Mitarbeiterorientierung bedeutet hingegen intensive Mitarbeiterbetreuung, die Zeit kostet

9.1- Führungstil—> Theorie X

9.9- Führungsstil —> Theorie Y

• mit der Zeit weiterentwicklet

• Herausfordeurngen und Anforderungen haben neu Führungsansätze hervorgebracht

• Führungserfolg kann nicht nur anhand zwei Dimensionen erklärt werden

• unterscheidliche neue Blickwinkel

• tranaktioneler, tranformationaler, authentischer und gesundheitsorientierter Führungsstil

• transaktiopnaler und transformationeler Führungsstil als zentraler Bestandteil

• beschreibt Führungsverhalten als ineinanderfließende Führungsstile von passiv-ineffektiv (laissez-faire) über transaktional bis hin zu aktiv-effektiv (transformational)

• Austauschbeziehung MA und FK

• Grundidee: Leistungen gegen Belohnungen zu tauschen

• rationaler Austauschprozess mit geringer emotionalen Bindung

• Theorie X

• psychologuscher Sicht: Reiz-Reaktion-Modell mit positiver und negativer Verstärkung