Problemlösung nach Watzlanwick
Unterscheidung zwischen echten und unechten (Pseudo-) Problemen
Untersuchung bisheriger Lösungsversuche: wird geprüft, ob die Probleme eventuell durch Lösungsversuche von (Pseudo-)Problemen verursacht wurden
Formulierung von Zielen/Lösungen: weder utopische noch vage Lösungen
Durchführung der Planung.
Organon-Modell der Sprache (Bühler)
3 Ebenen
Darstellungsfunktion (Symbol) – bezogen auf Objekte/Sachverhalte
Ausdrucksfunktion (Symptom) – bezogen auf den Sender
Appellfunktion (Appell) – bezogen auf Reaktion des Empfängers
Ich- und Du-Botschaften unterschied
Ich-Botschaft: drückt eigene Gefühle aus, 3 Komponenten: Verhalten – Effekt – Gefühl (Reihenfolge nicht zwingend). Beispiel: "Ich kann mich nicht konzentrieren, wenn ich abgelenkt werde."
Du-Botschaft: Befehl, Warnung, Moralisieren, Beruhigung, vordergründig positive Bewertung – wird oft als Vorwurf empfunden.
7 Techniken des AKtiven zuhören
Paraphrasieren: Aussage mit eigenen Worten wiederholen
Verbalisieren: Gefühle/Emotionen spiegeln
Nachfragen
Zusammenfassen
Klären: bei unklaren Sachverhalten nachhaken
Weiterführen: nach dem weiteren Verlauf fragen
Abwägen
Abgrenzung Manamgent vs Leadership
Merkmal
Management
Leadership
Einstellung
"Machen"
"Dienen" (höherem Ziel)
Inhalt
Planen/Budgetieren, Organisieren, Controlling, Probleme lösen
Vision vorgeben, Mitarbeiter ausrichten, Motivation/Inspiration
Wirkung (Kotter)
Ordnung und Berechenbarkeit
Wandel und Bewegung
Arbeit am/im System
Arbeit IM System (Paradigma)
Arbeit AM System (neues Paradigma)
St. Galler Management-Modell
Aufgabenebenen der Führung
Normative Führung
Normen, Werte, Tugenden u. a
Unternehmensethik, Corporate Governance
Wertprofil, Leitbild, Normen-Check, immaterielle Erlöse / Aufwände
Strategische Führung
Erfolgspotenziale
Stärken, Schwächen, Abhängigkeiten, Chancen, Risiken, Marktposition
Potenzialanalyse, Strategische Bilanz, Umfeld-, Portfolioanalyse
Operative Führung
Erfolg
Erträge-Aufwendungen, Leistungen-Kosten
GuV, Bilanz; Kosten- und Leistungsrechnung
Liquidität
Einzahlungen-Auszahlungen, Einnahmen-Ausgaben
Investitionsrechnung, Geldflussrechnung
5 Kernpraktiken nach Kouzes & Posner
Challenge the Process – Status quo hinterfragen
Inspire a Shared Vision – gemeinsame Vision teilen
Enable Others to Act – Selbstständigkeit fördern, Delegation
Model the Way – Vorbild sein
Encourage the Heart – Soft Skills, Empathie, Wertschätzung
Führungskreislauf mit 7 Schlüsselaufgaben (Eschenbach & Siller):
1. Für Werte sorgen (Corporate Governance, CSR)
2. Ziele vereinbaren (SMART, nicht mit Vision/Mission verwechseln)
3. Planen (zukunftsbezogen, rational)
4. Entscheiden (5 Phasen: Anregung – Suche – Auswahl – Vollzug – Kontrolle)
•5. Organisieren (Aufbau- & Ablauforganisation)
6. Kontrollieren (Sicherungs-, Korrektur-/Lern-, Beurteilungsfunktion)
7. Menschen fördern und entwickeln
D.I.S.G.-Konzept: Welche 4 Kombinationen ergeben
Zurüchhalten vs Bestimmend
Anstendgen vs Angebnehm
Anstrengenden/Stressig
Angenehmem/nicht stressig
Zurückhaltend
Gewissenhaft
Stetig
Bestimmend
Dominant
Initiativ
8 Persönlichkeitstypen nach Jung
Funktionstypen
Extrovertierte Typ
Introvertierte Typ
Denktyp
Objektiv, Produktiv
Kreativ, kritisch, wirklichkeitsfremd
Fühltyp
Kontaktfreudig, angepasst, konventionell
Still, unzulänglich, tiefgründig
Empfindungstyp
Realistisch, kritiklos, genussorientiert
Verschlossen, passiv
Intuitionstyp
Spekulativ, inspirierend
Visionär, künstlerisch
Michigan- und Ohio-Studien: Welche Demisionen pro Stuide
Studie
Dimension 1
Dimension 2
University of Michigan (Likert, Katz, Kahn)
Production Orientation
Employee Orientation
Ohio State University (Fleishman, Hemphill)
Initiating Structure
Consideration
Welche Varianten ergibt sich aus Mitarbeite und Leistungoriernten
Mitarbeiterorientiert niedrig
Mitarbeiterorientiert Hoch
Leistungsorientiert niedrig
Bürokratischer Führungsstil
Beziehungsorientieret Führungsstil
Leistungsorientiert Hoch
Autoritärere Fühurngsstil
Kooperativer Führungsstil
Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt
Stile nach Grad der Mitarbeiterbeteiligung: (vom Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten hin zum Entscheidungsspielraum der Gruppe).
Autoritär: Entscheidung alleine
Patriarchalisch: Versuch der Überzeugung, enstscheidung ist aber alleine
Informierend: Fragen zu ihren Entscheidungen zulassen und fördern um dadurch die Akzeptanz der Mitarbeitenden zu erreichen
Beratend: informieren die Vorgesetzten die Mitarbeitenden vorab über ihre beabsichtigten Entscheidungen, Vorgestzten entscheiden nach Feedback
Kooperativ: Es werden vorschläge vorgestellt und die MA entscheiden
Delegativ: entscheiden hingegen die Mitarbeiten-den, nachdem die Vorgesetzten das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt haben
Demokratisch: Die Gruppe trifft die entschiedung, Führung und MA in einer Gruppe gemeinsam
Situative Fürhungstiel wann was
Reifegrad
Funktionale Reife
Psychologische Reife
Führungsstil
M1 gering
gering
Unterweisend (telling)
M2 gering–mittel
hoch
Verkaufend (selling)
M3 mittel–hoch
Partizipativ (participating)
M4 hoch
Delegierend (delegating)
Typische Moderne ansetze insgesamt 5
Transaktional
Transformational
Koordination
Verträge, Belohnung, Bestrafung
Begeisterung, Vertrauen, Kreativität
Motivation
extrinsisch (äußere Anreize)
intrinsisch (Aufgabe selbst)
Zielinhalte
materiell
ideell
Zeithorizont
kurzfristig
mittel- bis langfristig
Rolle der Führungskraft
Instrukteur
Lehrer/Coach
Wie kann man gut Remote führen
Anforderung
Beispiele
Kommunikation bzw. kommunikative Fähigkeiten
Zuhören, Sondieren, Beratung führen
Anreicherung der Kommunikation
Medienkompetenz und Fähigkeit zum konstruktiven Feedback, Kommunikation einer klaren Vision
Vertrauen bzw. Vertrauensaufbau
Förderung von Bindung und Commitment
Aufbau und Unterstützung des Vertrauens durch neue Medien, Sicherstellen, dass Diversität angenommen wird
Fairnessbewusstsein, hohe Integrität und Vertrauensbereitschaft
Vertrauensarbeitszeit, selbststeuernde Teams
Umgang mit Beziehungen
Gezielter Aufbau und Erhalt der Beziehungen durch elektronische, soziale Medien
Erkennen von Bedürfnissen über die Distanz sowie partizipative Orientierung
Förderung einer Atmosphäre der Zusammenarbeit und Empowerment
Integration von analogen Face-to-Face-Treffen, gerade auch (aber nicht nur) bei neugebildeten Gruppen in der Forming-Phase
Distanzführung
Arbeitsfortschritte erkennen, Zielerreichung kontrollieren, Work-Life-Balance sichern, Umgang mit Komplexität
Steuerung virtueller Work-Life-Zyklen, Teamfortschritte (mit Medien beobachten), Ausbau der Sichtbarkeit der Teammitglieder
Niedriges Kontrollbedürfnis und realistische Zielsetzung
Kooperatives Führen: via Management-by-Objectives und Management-by-Exception, also strukturelle Komponenten der Führung
Kommunikationsmatrix
Sender/Empfänger: wer gibt/erhält Informationen
Inhalte: welche Informationen
Zeitpunkt: wann, wie lange, wie oft
Strukturierung/Sicherung: Moderation, Protokollierung
Stufen des Konflikt
1: Win-Win
Verhärtung → Polarisation & Debatte → Taten statt Worte
Gruppe/Führungskraft selbst
2: Win-Lose
Sorge um Image & Koalition → Gesichtsverlust → Drohstrategien
Externe Mediatoren
3: Lose-Lose
Begrenzte Vernichtungsschläge → Zersplitterung → Gemeinsam in den Abgrund
Außenstehende Autorität
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