AO

Die Arbeits- und Organisationspsychologie (AO-Psychologie) beschäftigt sich mit dem menschlichen Erleben und Verhalten in der Arbeit und in Organisationen.

Aufgabe:

menschliche Arbeit und menschl. Erleben in Organisationen (MA, FK, Personen, doe mit Organisation in Kontakt stehen) zu:

• beschreiben

• erklären

• vorherzusagen

• beeinflussen

• viele Überschneidungsbereiche, aber nicht deckungsgleich (-> Personalpsychologie)

• nicht jede Arbeit in Organisationen (Care-Arbeit)

• in Orgas wird nicht nur gearbeitet (soziale Prozesse z.B.: Freundschaften)

Bei Arbeit handelt es sich um eine zielgerichtete menschliche Tätigkeit zur Erfüllung von Aufgaben zum Zweck der Transformation und Aneignung der Umwelt.

Arbeit, die in einem gesellschaftlich bestimmten Rahmen von Austauschbeziehungen (in Geld oder Naturalien) erfolgt und die in der Regel mit charakteristischer Aufgabenteilung sowie mit charakteristischen Machtstrukturen einhergeht, wird als Erwerbsarbeit bezeichnet.

• Gegenstand: Vorraussetzung, Bedingungen, Folgen menschlicher Arbeit -> Gesetzmäßigkeiten Wahrnehmen, Denken, Lernen, Motivieren

• Bedeutung Arbeit von gesellschaftl. Kontext determiniert -> Wandel über die Zeit

• Arbeit auch neben monäterer auch psychosoziale Funktionen:

  • Zeitstruktur

  • Sozialkontakt

  • Status und Identität (Selbstverwirklichung, Erfüllung eigene Lebensziele, Persönlichkeitsenwicklung)

  • Regelmäßige Tätigkeit/ Aktivität

  • Teilhabe an kollektiven Zielen

  • Aufbau Kompetenzen

-> Arbeitszufriedenheit wichtiger Prädiktor Lebenszufriedenheit und -länge

Der Begriff Organisation steht für ein, über einen gewissen Zeitraum fest bestehendes, arbeitsteiliges System, in dem Menschen und Maschinen zur Erfüllung der Organisationsaufgabe (Dienstleistungen oder Produktion von Sachgütern) und zur Erreichung der Unternehmensziele verbunden sind.

• Arbeit (z. B. Arbeitsanalyse und -gestaltung)

• Individuum (z. B. in der Personalauswahl, Personalentwicklung)

• Interaktion zwischen den verschiedenen Beteiligten (z. B. Führung, oder Teams)

• Organisation (z. B. Organisationsstruktur, -klima und -kultur, oder Organisationsentwicklung und -beratung)

• Gegenstandsbereich: Einfluss von Organisationsstrukturen und Arbeitsgruppen, Interaktion Menschen in einer Organisation -> Beziehungen Menschen in sozialen Einheiten)

Als Personal werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Organisationen bezeichnet, die gegen Entgelt eine Arbeitsleistung erbringen.

= Schnittmenge Arbeits- und Organisationspsychologie

• Gegenstand: interindividuelle Unterschiede (Verhalten, Leistungen, Eignungsmerkmale -> Auswahl, Entwicklung/ Training)

• Personalpsychologie = Schnittstelle Arbeits- und Organisationspsychologie (interindividuelle Unterschiede, Individuum & Interaktion)

• konzeptuell getrennt, aber in Praxis A-, P- & Organisationspsychologie gemeinsamm gedacht und angegangen

  z.B.: technologische Veränderungen -> Gestaltung neue Arbeitsaufgaben (Arbeitspsychologie) + Aufbau neue fach- und überfachliche Kompetenzen MA (Personalpsychologie) + Implemanetation neue Organisationsformen (z. B. Gruppenarbeit) + Gestaltung Veränderungsprozess (Organisationspsychologie) nötig

“AOW-Psychologinnen und -Psychologen erforschen und gestalten Wechselbeziehungen zwischen Arbeits-, Organisations- und Marktbedingungen einerseits und menschlichem Erleben und Verhalten in Organisationen andererseits. Ziel ist es, mit Blick auf Gesundheit, Leistung und Effizienz, die Passung zwischen Individuum und Arbeitskontext zu erhöhen. Wirtschaftspsychologische Fragestellungen betreffen dabei das Verhalten und Erleben der Menschen in breiteren wirtschaftlichen Zusammenhängen (z. B. als Konsument, Sparer, Steuerzahler, Bewerber) und umfassenden wirtschaftlichen Prozessen (z. B. Wirtschaftsentwicklung, Internationalisierung).”

• Wirtschaftspsychologie:

  • Ergänzung A-, P-, O-Psychologie (+ Markt-, Werbe- und Finanzpsychologie)

  • aber auch Verwendung als Obergbegriff Teilbereiche Psychologie mit Bezug zu Wirtschaftsleben (Münsterberg, 1912) z.B.: berufl. Lernen, Personalauswahl, Monotonie Arbeitsleben, Werbewirksamkeitsforschung

  • (Unis eher A&O (mehr personalpsychologische Themen), an Hochschulen oft W (mehr Wirtschaftswissenschaften))

• Fokus Psychologie weniger Kennzahlen, Strukturen, rechtl. Mglk., techn. Arbeitsabläufe, sondern Menschen insbes. Kommunikation und Interaktion

• Ziele Psychologie:

  • Steigerung Effizienz von Organisationen

  • Humanisierung Arbeitsleben

• Veränderungen selten kurzfristig in Kennzahlen sichtbar, sondern mittelfistig und über weiche Kriterien (veränderte Rahmenbedingungen vermittelt

  z.B.: verändertes Führungsverhalten & neue Vertriebsstruktur -> verbesserte Kundenbetreuung -> Steigerung Umsatz

Digitalisierung (vierte industrielle Revolution) + Schnelligkeit Wandel

• Maschinen ersetzen Menschen:

  neue Mensch-Maschine-Interaktionsformen (Roboter zum Kollegen)

• Unternehmensstrukturen lösen sich auf:

  nicht mehr Strukturierung entlang Organigramm, sondern geprägt von internen und externen Netzwerken -> Entstehung neue Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen, Arbeitsplätze ohne feste Organisationszugehörigkeit

• Führung ist durch Distanzen geprägt:

  Zunahme mobile Arbeit, virtuelle Teams

• Arbeitseinsatz statt Festanstellung:

  »Hiring on demand« (spezialisierten Aufgaben nach Bedürfnis und Fähigkeit an hochqualifizierte Fachkräfte vergeben), kein großer Pool Festangestellte mehr -> Veränderung Personalauswahl

• Berufs- und Privatleben verschwimmen:

  Auflösung feste Arbeitszeiten und -orte (-> Stresspotential, erfordert Selbstmanagement Kometenz)

• Fragebogenstudien (dominieren)

• Experimente (Goldstandard RCT)

• physikalische und physiologische Messungen

• (objektive) Verhaltensbeobachtung (auch durch Software mgl)

• Tagebuchstudien

• Längsschnitt -> Rückschluss auf individulle - und Kontextfaktoren, Abbildung histor. und periodische Einflüsse und Dynamiken in den Orgas

• Mehrebenen (wichtig, da MA in Orgas in verschieden Ebenen organisiert (Teams, Abteilungen, Orga als Ganzes) -> verschdn. Ebenen (z.B.: Individual und Gruppe) berücksichtigen)

• Prozesse -> Identifizierung Input-Output-Modelle und Prozessvariablen (liefern Hinweise auf Veränderungsmöglichkeiten)

• Qualitativ: quantitative Ergebnisse (Zahlen) durch qualitative Forschung anreichern -> zum Verstädnis der Ergebnisse und Maßnahmenableitung (-> Kombi quanti und qualitative Forschung)

• People Analytics:

  • jede Form Datenannalyse in Zusammenhang mit Menschen und ihren Arbeitsumgebungen -> Frage nach Beeinflussung Daten im Fokus (Aufdecken korrelative Zusammenhänge und daraus Maßnahmen ableiten)

  • -> Arbeitsanalyse z.B. auch verbunden mit neuen Technologien (mobile Sensoren, Apps) “Social Physics”

  • Unterschied Reporting: nicht nur Darstellung Daten (Personalcontroling)

  • Verknüpfung Daten verschdn. Quellen (z.B. MA-Befragung, Personalakten, HR-Systeme (z.B. Leistungsbeurteilungen) notwendig für robuste Aussagen

  • setzt Dateninfrastruktur in Unternehmen vorraus

  • ethische und rechtl. Fragestellungen müssen geklärt werden (Freiwilligkeit, etc.)

• Gestaltung z.B. Interventionen

• Praxis sollte durch Evidenzbasierung ein Kompromis aus Pragmatismus und strengen methodischen Regeln sein

• research-practice gap: Kluft zwischen Erkenntnissen Forschung und deren Umsetzung in der Praxis

  -> Bessere Aufbereitung (sodass direkt anwendbar in der Praxis) und Austausch notwendig (Third misssion)

• Aber auch Forschung kann von Austausch Praxis profitieren (Identifikation Probleme und Herausfoderungen Gegenstand neuer Froschung)

• Kritik an Forschung: Interessenskonflikte

  • öffentl. finanziert -> Förderung schnell und einfach publizierbare Fragestellungen, die in universitäre Karrierestrukturen passen, und bevorzugt vn bestimmten Antragstellern mit exzellenter Froschung in den bestimten Bereichen -> Verzerrungen

  • Irren inhärent

  • ab wann Ergebnisse gesichert und damit an Öffentlichkeit kummunizierbar?

Führung dient dazu, andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und/oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen.

= Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation erfolgt.

• Unternehmensführung:

  Sie umfasst alle Interaktionsprozesse mit Blick auf die Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung einzelner Ressourcen einer Organisation, die mit der Absicht erfolgen, das Erreichen der wesentlichen Unternehmensziele zu befördern.

• Personalmanagement:

  Es umfasst alle Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensführung, die auf die Steuerung der humanen Ressourcen der jeweiligen Organisationsmitglieder zielen.

• Personale Führung:

  Sie umfasst alle unmittelbaren, wechselseitigen und tendenziell eher nicht-symmetrischen Interaktionsprozesse, die zwischen einem oder mehreren Führenden und einem oder mehreren Geführten stattfinden, wobei diese Prozesse von jedem Mitglied und jeder Gruppe einer Organisation ausgehen können, auch im Sinne »lateraler Führung« (Führung unter Gleichgestellten) oder als »Führung von unten«

• Personalisierte Führung:

  alle Interaktionsprozesse, die direkt zwischen gleichzeitig anwesenden Personen geschehen (z. B. Leistungsrückmeldung, Erarbeiten gemeinsamer Arbeitspläne, etc.)

  • (Hauptgegenstand psychologische Forschung: FKs bes. Rolle bei Einflussnahme) FKs = Agents of Change (ihr Handeln beeinflusste andere strärker, als sie von Ihnen beeinflusst werden)

• Entpersonalisierter Führung:

  Führung durch organisationale Vorschriften, Strukturen oder Werkzeuge

  • Substitute z. B. die professionelle Orientierung der Beschäftigten an Fachleuten anstelle der Führungskraft, die Vorgaben der Arbeitsaufgabe, Implikationen des Leistungsfeedbacks oder das Zusammenarbeiten in Arbeitsgruppen

  • (kein sichtbares Eingreifen durch Vorgesetzte)

Personen, deren Handeln andere Personen mehr beeinflusst, als dass sie von anderen beeinflusst werden.

• Zunehmende Globalisierung:

  • Überbrücken großer räumlicher Distanzen zu Mitarbeitenden

  • Auseinandersetzen mit kultureller Heterogenität der Mitarbeitenden

• Steigende Marktdynamik:

  • geringer Planbarkeit der Führung

  • Steigern der Orientierung der Mitarbeitenden an Kundinnen und Kunden

  • Management von Komplexität

• Wachsende technologische Dynamik:

  • Fähigkeit und Bereitschaft zu virtuellem Führen

  • Ersetzen persönlicher Interaktion durch mediengestützte Kommunikation im Rahmen der Führung von Mitarbeitenden

• Digitalisierung:

  • Organisieren und automatisieren von Routineabläufen in der Administration/Verwaltung

  • Neue Geschäftsmodelle entwickeln

• Abflachen von Hierarchien/Demokratisierung:

  • Fördern der stärkeren Übernahme von Eigenverantwortung durch die Mitarbeitenden

  • Fördern der Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und geführten Mitarbeitenden, Transparenz herstellen

  • Verstärktes Einbinden von Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse

  • Vertrauen auf Fähigkeiten der Mitarbeitenden

• Große Veränderungsdynamik:

  • Fördern von Veränderungsfähigkeit, -bereitschaft und -motivation

  • Verstärktes Engagement auf veränderungsbedingte Unsicherheit von Mitarbeitenden

  • Bedingungen schaffen, die Mitarbeitenden die Möglichkeiten zu innovativem Verhalten bieten

• Steigender Entwicklungswunsch der Mitarbeiter:

  • Feedbackgelegenheit bereitstellen

  • Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten eröffnen

• Work-Life Balance Anforderungen der Mitarbeitenden:

  • Individualisierte Arbeitszeitmodelle

  • Flexibilisierung der Arbeitsorte

  • Regeln zum Umgang mit starker Vernetzung und Informationsüberflutung, um Gefühl der Überwachung und ständigen Abrufbarkeit zu reduzieren

• Eigenschaftsorientierte Ansätze:

  • Great-Man-Theorie

• Verhaltenswissenschaftliche Ansätze:

  • Lewin: autoritärer -, laissez-faire - und demokratischer/ koorperativer Führungsstil

  • Ohio-Studien übergreifende Dimensionen: Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

• Situationstheoretische Ansätze:

  • Kontingenztheorie

  • Reifegrad-Modell: Telling, Selling, Participating, Delegating

  • Entscheidungstheorie

• Interaktionistische Ansätze:

  • Leader-Member-Exchange

  • transaktionale und transformationale Führung;

    -> Full-Range Modell der Führung

• Implizite Ansätze (Implicite Leadership

  Theories) Führungsprototypen:

  • Führungskraftkategorisierung

• Macht- und Einflussansätze:

  • formelle und informelle Machte

  • Machtgrundlagen

  • Einflusstaktiken

  • Reaktionen der Geführten auf Einflussversuche FK

• Führungserfolg durch bestimmte stabilen, individuellen (erworben oder angeboren) Persönlichkeitsmerkmalen

• Basis: Great-Man-Theorie:

  • man wird als FK geboren oder nicht

  • Vorraussetzung Führungserfolg: richtige Führungspersönlichkeit

• Ziel: Identifikation Persönlichkeitsmerkmale, die relevant für Führungserfolg

positive Korrelation:

• Extraversion

• emotionale Stabilität

• Intelligenz

• Selbstvertrauen

• emotionale Reife

• internale Kontrollüberzeugung

• hohe Stresstoleranz

• hohes Leistungsmotiv und ein hohes sozialisiertes Machtmotiv bei gleichzeitig gering ausgeprägtem Anschlussmotiv

negative Korrelation:

• dunkle Triade (Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie)

Gründe:

• kulturell verwurzelten (west­lichen) Individualismus (Überzeugung Erfolg Menschenen abhängig von Persönlichkeit, Kenntnissen, Fertigkeiten -> personale Ausrichtung auch in Kontroll- und Belohnungssystemen sichtbar)

• leichtere Erforschung: einzelne Personen leichter einschätzen und ist greifbarer als beispielsweise die Qualität von Gruppeninteraktionen oder der Einfluss von Kontexteffekten

• fundamentalen Attributionsfehler (Tendenz von Beobachtern, den Einfluss dispositionaler Faktoren auf das Verhalten anderer zu überschätzen und den Einfluss situativer Faktoren zu unterschätzen)

geringer bis moderaten Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg -> andere Einflussfaktoren müssen auch relevant für Führungserfolg sein

Annahme: Führungserfolg beruhrt auf individuellen, mehr oder weniger veränderbaren Verhaltensstilen von Führungspersonen

-> Führungsstile

Führungsstil bezeichnet ein relativ stabiles Verhaltensmuster, das die Interaktion der Führungskraft mit ihren Mitarbeitenden unabhängig von der Situation beschreibt.

• autoritär

• laissez-faire

• demokratisch (bester laut Lewin)

• FK trifft alle Entscheidungen allein

• Beschlüsse werden in klare Anweisungen übersetzt, deren Einhaltung genau kontrolliert wird.

FK:

• vertraut MA

• legt auf deren Einschätzung Wert

• ist um Fairness bemüht

FK:

• entzieht sich Geschehen fast völlig

• keine konkrete Lenkung MA

• Anweisungen vage und unverbindlich

Mitarbeiterorientierung (Consideration):

FK

• zeigt Wertschätzung für gute Arbeit

• stärkt den Selbstwert der MA

• behandelt sie gleichwertig

• greift Vorschläge MA auf

Aufgabenorientierung (Initiating Structure):

FK

• initiiert und organisiert das Handeln der Gruppe

• betont die Einhaltung von Standards und Terminen

• definiert und strukturiert die eigene Rolle und die der Gruppenmitglieder

• entscheidet im Detail, was von wem getan werden soll

Messinstrument: Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)

Studienlage:

• kann nicht eindeutig beantworten werden

• Hinweise Mitarbeiterorientierung stärker mit Zufriedenheit und Motivation korreliert als Aufgabenorientierung

• bei Gruppenleistung kaum Unterschiede Relevanz Führungsstile

• betrachtet Führungsstilvariablen (Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung) im Zusammenspiel mit Situationsvariablen (Aufgabenstruktur, Positionsmacht und Beziehung zwischen Führungsperson und Geführten)

• Führungsstilvariablen:

  • als stabile Orientierungen FK

  • gemessen durch »least preferred coworker« (LPC, MA der von FK am wenigsten geschätzt)

  • je positiver Einschätzung, desto höher Mitarbeiterorientierung

• Ausprägung Situationsvariable: wie günstig Situation eingeschätzt:

  • günstige Führungssit.:

    • gut strukturierte Aufgaben

    • starke Positionsmacht FK

    • gute Beziehung der FK mit den Beschäftigten

• größter Führungserfolg:

  • mittelgünstige Situationen -> mitarbeiterorientierte Führung

  • extrem günstigen oder ungünstigen Situationen -> aufgabenorientierte Führung

Kritik:

• methodische Mängel

• z.T. fehlende theoretische Fundierung

• in Folgestudien teilweise keine Repizierbarkeit der Befunde

• Vier-Felder-Modell

• Basis: Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

• Reifegrad MA (= Level Motivation + Kompetenz) als zusätzliche situative Variable

• Führungsstil an Reife MA anpassen (Aufgabenorientierung bei geringer Reife, Mitarbeiterorientierung bei hoher Reife) und erst ändern, wenn Reife MA sich weiterentwickelten

vier Grundstile:

• Telling:

  diktieren und lenken; effizient bei geringer Reife (nicht fähig, unmotiviert)

• Selling:

  argumentieren und überzeugen; effizient bei mäßiger Reife (nicht fähig, motiviert)

• Participating:

  ermutigen und einbeziehen; effizient bei mäßiger bis hoher Reife (kompetent, unmotiviert)

• Delegating:

  delegieren und bevollmächtigen; effizient bei hoher Reife (fähig, motiviert)

Kritik:

• Fehlende empirische Belege

• Operationalisierung Variablen Reifegrad

• Unzuverlässigkeit Messverfahren

• Situation kann immer als Begründung für Verhalten herangezogen werden

• Wahl richtiges Führungsverhalten (insbes. Frage wann Einbeziehung MA in Entscheidungsfindung (partizipativer - vs. direktiver Führungsstil) -> verschiedene Formen der autoritären, beratenden und Gruppenentscheidung) anhand Entscheidungsbaum -> Handlungsempfehlungen

• Fragen bzgl. Situationsmerkmale (z.B. Ist das Problem strukturiert?)

• Führungserfolg durch Wahl richtiges Führungsverhalten für Situation

in Praxis genutzt:

• Bewusstmachung individueller Entscheidungstentendenzen

• Erweiterung Reportoire Entscheidungsstrategien

Evidenz:

• Belege einiger Studien Verbesserung Entscheidungskompetenz FK durch entsprechende Trainings mgl.

betrachten Interaktion zwischen FK und MA (weniger Zsmspiel Person Sit. (kontingenztheoretische Ansätze))

-> untersuchen Auswirkungen Qualität und Merkmale Beziehung auf Produktivität der Zsmarbeit und Zufriedenheit MA

• Grundidee:

  • jede FK entwickelt mit jedem MA seperate Austauschbeziehung

  • Unterschiede der Beziehungen hinsichtlich Ausmaß Austausch:

    • MA hoher Austausch = Ingroup (High-Quality-Realationship) ->

      • viel Verantwortung, Handlungs- und Entscheidungsspielraum

      • Führung basiert auf Zuwendung und Unterstützung

    • wenig Austausch = Outgroup (Low-Quality-Relationship)->

      • wenig Verantwortung, Handlungs- und Entscheidungsspielraum

      • Führung basiert auf Macht und Autorität

• Faktoren, die Einfluss auf Beziehungsqualität:

  • Kompetenz

  • Extraversion

  • Ähnlk.

  • positive Affektivität

Korrelate LMX auf Individualebene:

Empfehlung an FK:

• LMX-Excellence anstreben:

  • Gute individuelle Beziehungsqualität

  • Gleichzeitig hohe Übereinstimmung zwischen FK und MA

  • Hoher Konsens in der Gruppe bezüglich der Beziehungsqualität (Positiver Zusammenhang zwischen der individuellen LMX-Beziehung und Organizational Citizenship Behavior(= OCB) wird durch hohe LMX-Differenzierung im Team geschwächt)

• in Teammeetings auf Gleichverteilung Ressourcen achten (FK interagieren in Meetings öfter mit Ingroup-Mitgliedern)

• Transformationaler Führungsstil (verhindert LMX Differenzierung)

• Bei Ressourcenkonflikten Broker im Team identifizieren, damit alle Teammitglieder involviert sind (Broker kann Gap zwischen FK und Outgroup kompensieren)

+ hohem Commitment

+ positives Verhalten an Arbeitsplatz (OCB)

+ generelle Arbeitszufriedenheit

+ hohe Leistung MA

- Kündigungsabsicht

Moderator LMX Differenzierung in Team

-> Zsmhang zwischen individueller LMX-Beziehung und positives Verhalten an Arbeitsplatz, negative Korrelation Kündigungsabsicht durch hohe LMX-Differenzierung in Team abgeschwächt

• Transaktionale - und transformationale Führung

• Messinstrument: Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)

• schließen sich nicht aus; transformationale Erweiterung transaktionale; transformationaler Führender nur erflogreich, wenn auch transaktionale Führungsstrategien beherscht

• FK lenkt Verhalten MA durch bedingte Belohung (Zielvereinbarungen, Rückmeldung)

• Aufgaben FK:

  • klare und operationale Defintion von Zielen

  • Anreize setzen

  • Herausfinden welche Be­lohnungen den Beschäftigten besonders wichtig sind

  • Weg-Ziel-Verknüpfungen verdeutlichen

• MA lernen durch Austauschprozesse welche Verhaltensweisen (materielle oder immaterielle) Gegenleistungen von FK erwartet und wie Bestrafungen vermieden werden können

-> durch kontinuierliche Verstärkung von ­erwünschtem Verhalten (z. B. durch Anerkennungen oder finanzielle Anreize) sollte Steigerung Leistungen und Zufriedenheit MA

Gefahr: kein deutl. Zsmhang oder Wahrnehmung als unfair oder manipulativ -> negative Auswirkungen auf Gruppenleistung

• Management by Exception

  • aktives:

    • Standards setzten

    • Leistungskontrollen

    • korrektives Eingreifen bei Abweichungen von gesetzten Maßstäben

  • passives:

    Eingreifen nur in äußersten Notsituationen

  • Laissez-faire-Führung:

    Vermeidung Führungsverantwortung (-> negative Auswirkungen auf Leistung und Zufriedenheit MA)

befasst sich mit schlechten Führungsstilen

z. B. passives Management by Exception, Laissez-faire-Leadership, Belohnungs- und Sanktionsunterlassung

• beruht auch auf Austauschbeziehungen, aber Fokus aud intrinsische Anreize und Gefühle

• Anregung innere Wandlung

• Anlenung an Bedürfnispyramide: Erreichen höhere Reifestufe; Handlungsmotor: Wunsch nach Selbstverwirklichung und Identifikation mit visionären Gedanken FK

Basisstrategien des transformationalen Führens:

• Idealisierter Einfluss (Charisma):

  Die Führungskraft zeigt Überzeugung, betont Vertrauen, positioniert sich auch bei kritischen Themen und übernimmt ethische Verantwortung. Lebt und kommuniziert ihre moralischen Werte.

• Inspirative Motivation:

  Die Führungskraft formuliert attraktive Zukunftsvisionen, betont die Bedeutung von bevorstehenden Aufgaben und zeigt sich optimistisch, engagiert und enthusiastisch.

• Intellektuelle Stimulation:

  Die Führungskraft unterstützt ihre Mitarbeitenden darin, eine kritische Haltung zum Status quo einzunehmen, neue Lösungswege zu finden und belohnt neue, kreative Lösungsansätze und Inspirationen.

• Individualisierte Beachtung:

  Die Führungskraft berücksichtigt die individuellen Bedürfnisse und Fähigkeiten ihrer Untergebenen und unterstützt sie in der individuelle fachl. und persönl. Weiterentwicklung.

fördert

• Zufriedenheit

• Gesundheit

• Vertrauen

• Commitment

• Leistung MA

• Innovationsfähigkeit des Unternehmens

• Entgegenwirken Arbeitsplatzwechsel

Zu viel (Verehrung FK):

Gefahr Infantilisierung Geführte

-> beide positive Zsmhänge, aber transformationale besser v.a. auf Teamebene

-> bes. bei hoher Unsicherheit visionäre Führung entscheidend

-> Transformationale gut für Gesundheit; bes. in Ländern mit hoher distance

• vier Basisstrategien transformationale Führung:

  • intellektuelle Stimulierung

  • individuelle Wertschätzung

  • inspirative Motivation

  • idealisierter Einfluss

• drei Strategien transaktionale Führung:

  • Kontingente Belohnung (Belohnung MA für vorher festgesetzte Ziele)

  • Aktives Management by Exception

  • Passives Management by Exception

• Laissez-faire-Führung

Einstufung Führungsstile nach Effektivität und Aktivität

• Fokus: indirekte Wirkung des Handelns der FK

• Einbezug Sichtweise MA -> Beschreibung Prozess Verarbeitung und Strukturierung führungsbzgn Infos:

  • jede Person implizite, subjektive Vorstellung Eigenschaften und Fahigkeiten ideale FK -> Führungsprototypen

    • = Grundlage Verarbeitung & Interpretation Führungsverhalten

    • sozial geprägt

    • ideosynkratisch (aber auch einige allg. positive Attribute -> Integrität (Basis für Ansatz authentischer Führungsstil)

Führungsprototypen kognitiver Maßstab zur Bewertung FK

• -> je stärker FK Prototyp entspricht, umso

  • höher Unterstützung FK durch Geführte

  • bessere Bewertung Führungsleistung

  • höhere Unterstützung

  • größeres organisationales Commitment

  • Arbeitszufriedenheit

  • Wohlbefinden

  • beeinflusst wie viel Einfluss und Macht der MA FK zuschreiben

Ansatz Führungskraftkategorisierung:

• kognitves Konzept Führung bei meisten Menschen Mann

Macht ist die Fähigkeit, Ergebnisse in Organisationen zu bewirken oder zu beeinflussen.

• Bestandeil Führungsgeschehen

Führungsgeschehen als wechselseitigen Einwirkungsprozess von Führenden und Geführten

• unterscheidet sich innerhalb der Gruppe von Dyade zu Dyade

• Einwirkungspotential Orgamitglieder basiert auf Macht (formal, informell)

• Einwirkungspot. FK abhängig MA (Was wird als Belohung oder Bestrafung erlebt? Autorität muss anerkannt werden)

• jede Person hat Ziele und nutzt Einflusstaktiken

• 5 verschiedene Machtgrundlagen (Belohnungs-, Bestrafungs-, Experten-, legitimierte -, Identifikationsmacht)

• 3 verschiedene Reaktionen auf Einwirkungsversuche FK:

  • Commitment:

    • Geführten von Entscheidungen FK überzeugt

    • Bereitschaft Höchstleistungen zu erbringen

    • hinsichtlich Bewältigung komplexer Aufgaben am erfolgsversprechenden

  • Compliance:

    • Geführten befolgen Anweisungen FK, aber mit wenig Engagement

    • Einstellungen MA wurde nicht beeinflusst

    • zur Bewältigung Routineaufgaben ausreichend

  • Widerstand:

    • Geführte Entgegenwirken Vorgaben FK (z.B.: Geführten neue Anordnungen und Strukturen ignorieren und einfach weitermachen wie gewohnt)

    • Passiv: z. B. Verzögerung, Aufgaben werden nicht erledigt

    • Aktiv: z. B. Sabotage

• 3 verschiedene Reaktionen auf Einwirkungsversuche FK:

  • Commitment:

    • Geführten von Entscheidungen FK überzeugt

    • Bereitschaft Höchstleistungen zu erbringen

    • hinsichtlich Bewältigung komplexer Aufgaben am erfolgsversprechenden

  • Compliance:

    • Geführten befolgen Anweisungen FK, aber mit wenig Engagement

    • Einstellungen MA wurde nicht beeinflusst

    • zur Bewältigung Routineaufgaben ausreichend

  • Widerstand:

    • Geführte Entgegenwirken Vorgaben FK (z.B.: Geführten neue Anordnungen und Strukturen ignorieren und einfach weitermachen wie gewohnt)

    • Passiv: z. B. Verzögerung, Aufgaben werden nicht erledigt

    • Aktiv: z. B. Sabotage

• Belohnungsmacht:

  Möglichkeit der Einwirkung über die Kontrolle positiver Verstärker (Gewährung von Gratifikationen oder der Abwehr von Beeinträchtigungen)

• Bestrafungsmacht:

  Möglichkeit der Einwirkung über die Kontrolle negativer Verstärker (Bestrafung oder Wegnahme von Vergünstigungen)

• Expertenmacht:

  Möglichkeit der Einwirkung durch spezifisches Wissen und Informationen

• Legitimierte Macht:

  Möglichkeit der Einwirkung durch die gesellschaftliche Stellung und der damit verbundenen Autorität

• Identifikationsmacht:

  Möglichkeit der Einwirkung durch Attraktivität (andere Personen bewundern oder identifizieren sich mit den »Mächtigen« und folgen ihnen aus eigenem Antrieb)

= wechselseitige, zielorientierte Beeinflussung von Personen einer höheren Hierarchiestufe mit dem Ziel, Aufgaben gemeinsam zu erfüllen.

(-> besonders heute relevant, weil FK nicht immer mehr Fachexpertise)

Formale Macht (»Autorität«):

• ergibt sich aus der Position in Unternehmenshierarchie

• daran Rechte, Auflagen Pflichten geknüpft

Informelle Macht:

• durch spezifische Beziehungen und Netzwerken eines Organisationsmitglieds

• von außen nicht sichtbar, kann aber großen Einfluss haben

• z.B.: hat eine Sekretärin oft viel Macht, wenn sie entscheidet, wer zum Chef vorgelassen wird -> großen Einfluss z.B. auf Personalentscheidungen (-> Führung von unten)

Shared Leadership beschreibt einen dynamischen, interaktiven Einflussprozess innerhalb von Arbeitsgruppen mit dem Ziel gegenseitiger Führung zur Erreichung der Gruppenziele.(situativ)

• Personen mit den aktuell benötigeten Ressourcen, Wissen und Kapazitäten führen

• alle Mitglieder beteiligt

• Bedürfnisse nach Partizipation, Autonomie, flache Hierachien befriedigt

(als mgl. Rekation auf aktuelle Führugsherausforderungen Digitalisierung, Globalisierung, Individualisierung, Dezentralisierung)

Verhältnis zu klassischer Führung:

• kein Gegensatz, parallel mgl.

• vertikale Führung kann positive Auswirkungen geteilte Führung sogar verstärken

Messung:

SPLIT (Shared Professional Leadership Inventory for Team):

• vier Aspekte Führungsverhalten (Aufgaben-, ­ Beziehungs-, Veränderungsmanagement, mikropolitisches Management) für beide Führungsformen (vertikal und geteilt) aus Selbst- und Fremdsicht beurteilt

-> shared leadership weniger effektiv als FK im mikropolitischem Management

• höhere Bereitschaft Teammitglieder Führungsaufgaben in Team zu übernehmen, wenn FK Identität Team verkörpert

postiv:

• Teamleistung

• Wohlbefinden

• Zufriedeheit

• wahrgenommene Effektivität Team

• Innovationsfähigkeit Team

• wahrgenommene Teamwirksamkeit (besseren Konsens, mehr Zusammenhalt, weniger Konflikte)

• Transactive Memory im Team

• Stimmung Zusammenarbeit Top-Management-Teams

• Zusammenarbeit (u.a. Verbesserung Kommunikationsprobleme) virtuelle Teams

-> geteilte Führung besonders relevant für virtuelle Teams und Top-Management

Wie gelingt Zsmarbeit?

Feedback + Reflexion -> geteilte Führung -> geteilte Führung

1. Vertrauen

2. Eigeninitiative

3. Selbstreflektion

4. Fähigkeit zum Teilen

5. Verständigung auf gemeinsame Ziele

6. offene Kommunikation

7. Bereitschaft zu Veränderung

8. Konzentration auf das Wesentliche

9. Verständnis für Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden

Vorrausetzung:

verändertes Führungsverständnis: FK Bereitschaft Abgabe Verantwortung und MA autonom arbeiten zu lassen, Vertrauenskultur, die MA motiviert eigeständig Probleme zu lösen statt Vorgaben abzuwarten

Umsetzung bisher sehr schwammig und unterschdl.

FK:

• Moderation, Mentoring (-> ermöglichende Führung), Coaching (-> ermöglichende Führung)

• beraten, motivieren (Vermittelung Vision des Projekts), koordinieren (Vorgeben von Richtlinien als Rahmenbedingung für die selbstorganisierte Teamarbeit -> zunehmend von Teamm übernommen oder durch automatisierten Workflow ersetzt)

• adaptiver Führungsstil

• greift so wenig wie mgl. ins operative Geschäft ein

• Förderung Feedback und Kollaboration

• Offenheit und Transparenz mit Beschäftigeten

• Traditionelles Management:

  • Planung und Kontrolle interner Abläufe und Projekte (v.a. rationale Analyse der Aufgaben, Entscheidungsfindung)

• Personalmanagement/ Human Resource Management:

  • Personalauswahl und -entwicklung

  • Maßnahmen zur Motivation und Disziplinierung

  • Konfliktmanagement

• Kommunikation:

  • Austausch Routineinformationen

  • Abwicklung von Büroarbeit über unterschiedliche Kanäle (elektronisch, schriftlich, mündlich) und Hierarchieebenen (Untergebene, Kollegium, Vorgesetzte)

  • Mündliche wird der schriftlichen und elektronischen vorgezogen und erfolgt häufig im Rahmen von Meetings

  • 90% Arbeitsalltag

• Networking:

  • gezielte Ausweitung von Kommunikationsnetzen (v.a. Knüpfen und Pflegen Beziehungen zu anderen FK auf gleicher oder höherer Ebene unter taktischen und strategischen Gesichtspunkten)

  • internes und externes Networking

• Kompetenz zur Karriereentwicklung

• Korrelation Anzahl Beförderungen, Gehalt, wahrgenommener Karriereerfolg

• Managementsit. häufig komplex, mehrdeutig, vage und über die Zeit variierend

• Rollenkonflikt, da widersprüchl. Vorgaben und Anforderungen zu erfüllen -> Wahl zwischen gleichwertigen, aber gegensetzlichen Alternativen

Dilemata z.B.:

• Förderung Flexibilität & Innovation vs. Prozessotimierung und Steigerung Zuverlässigkeit

• Gleichbehandlung MA vs. auf MA individuell eingehen

• Distanz zu MA bewahren und Autorität betonen vs. Gleichberechtigung und Einfühlungsvermögen gegenüber MA

• Unterteilung Führungsdilemata in 8 Spannungsfelder

• Spannungsfelder ergeben sich aus Gegenüberstellung stabilisierenden und dynamisierenden Kompetenzen der Führungskraft

• strukturelle Zuordnung der Führungsdilemata zu vier Hauptmanagementbereichen (Aufgaben-, Beziehungs-, Veränderungsmanagement, mikropolitisches Management) FK

• Intraindividuelle Balance-Strategien:

  persönliche Maßnahmen für FK

  • z. B. Coachings und Trainings zum Kompetenzaufbau

• Interindividuelle Balance-Strategien:

  • gemeinsame Maßnahmen innerhalb des Führungsteams

  • Führungsaufgaben im Führungsteam aufgeteilt: eine FK übernimmt Tagesgeschäft, die andere die strategische Rolle

• Zeitliche Balance-Strategien:

  • Orga der Führungsaufgaben nach festen Zeitplan dar

  • z.B.: im ersten Jahr Konzentration ausschließlich auf das Tagesgeschäft, im

    nächsten Jahr Überdenken der weiteren strategischen Ausrichtung

• Organisationale Balance-Strategien:

  • Aufteilung Führungsaufgaben anhand Organisationsstruktur

  • Strukturierung Unternehmen sodass eine Abteilung für Erwirtschaftung des Umsatzes (Tagesgeschäft) zuständig, andere Abteilung mit der experimentellen Testung der Produkte für zukünftige Märkte (Strategie) beauftragt

= Hilfsmittel zur Unterstützung der Führungskraft bei der Umsetzung im operativen Alltag, die bei einer Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben eingesetzt werden können.

Wichtigste:

• Mitarbeitergespräche

• Zielvereinbarungen

Mitarbeitergespräche stellen institutionalisierte Gespräche dar, die einen formalen Anlass, standardisiertes Vorgehen eine spezifische Zielsetzung und einem festen Zeitrahmen haben.

• daran oft zentrale Entscheidungen geknüft

• Ziel:

  • sollte partnerschaftlicher, zielorientierter Dialog mit Gesprächsanteilen zu Gunsten der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters sein

  • nicht einseitig

  • beide Seiten Gelegenheit zur Vorbereitung

  • aktive Rolle MA

Themen:

• Leistungsbeurteilung:

  • Identifizierung Stärken, Schwächen MA

  • Überprüfung Leistungsziele

  • Bezug auf vergangen Beurteilungszeitraum

• Entwicklungsplanung

  • auf Zukunft gerichtet

= Bezugssysteme

• beeinflussen Gesellschaften und Verhaltensweisen Individuen

• helfen Bewertungsmaßstäbe und Gestaltungsrichtlinien für A und O zu verstehen

• Anfang 20. Jahrhundert

• Gewinnmaximierung

• Vollständige Rationalität “homo oeconomicus”

• Unterscheidung zwischen Hand- und Kopfarbeit

• Taylorismus (+ Weiterentwicklung Fordismus ( Anwendung auf industrielle Massenproduktion -> Fließband):

  • Zergliederung Arbeitsaufgabe in Arbeitselemente -> Überflüssiges eliminieren

  • bestgeeigneste Arbeitskraft

  • Trennung Kopf- (Management) und Handarbeit (Arbeiter*innen)

• Scientific Management

Kritik:

• Monotonie der repetitiven Arbeit

• Aufteilung in eine Zweiklassengesellschaft mit Arbeitenden und Denkenden

• hohe physische und psychische Belastung (Verkümmerung Fähigkeiten)

• reine Motivation durch monetäre Anreize

auch partizipativer Taylorismus:

• Trennung ausführender und planender Tätigkeit aufgehoben

• Beteiligung Arbeitende an der Entwicklung, Optimierung, Standardisierung

Entwicklung in letzten Jahren v.a. in Autoindustrie

• Methode zur Analyse von Arbeitsabläufen

• Weiterentwicklung Bewegungsstudien Taylor

relevante Methoden und Instrumente für reibungslose Produktion aufeinander abstimmen (ganzheitl. Betrachtung)-> in systematischen Zusammenhang bringen + als Standard festlegen

• = Produktorganisation

• überflüssige Arbeitsvorgänge weglassen -> höchste Effizienz auf allen Ebenen (höhere Produktivität bei gleichzeitiger Qualitätserhöhung der Produkte)

• Produzieren und Liefern auf Abruf (kontinuierl. Materialfluss entlang Lieferkette -> Minimierung Lagerbestände)

• Managementsystem

• kontinuierliche, schrittweise Optimierung auf allen Unternehmensebenen

• Produktionssytem zur Instandhaltung und Verbesserung aller Unternehmensbereiche

• Minimierung von Verlusten

• basierend auf Kennzahlen ( Effektivität Nutzung Produktionsanlagen)

• Initiierung und Kontrolle unternehmensweiter, kontinuierlicher Verbesserungsprozess

• Ziel: maximale Kund*innenzufriedenheit

• Methode des Qualitätsmanagements

• Unternehmensprozesse mit statistischen Methoden definiert, gemessen, analysiert, verbessert und gesteuert

• Neuorganisation Geschäftsprozesse Unternehmen

• Konzentration auf Kernprozesse Unternehmen, Kund*innenausrichtung

= Anwendung psychologischer Konzepte zur Optimierung der Arbeitstätigkeit und Arbeitsmittel

• Aufgaben: wirtschaftliche Fragen, bei denen psychische Arbeit verrichtet wird und die von psychischen Prozessen beeinflusst

(von Taylorismus beeinflusst)

Unterteilung:

• Subjektpsychotechnik:

  Anpassung Mensch an Arbeitsbedingungen durch Selektion (Eigungsdiagnostik)

• Objektpsychotechnik:

  Anpassung Arbeitsmittel und -bedingungen an die psychische Natur des Menschen (wenig Zuspruch, aber machte Monontonie und Entmenschlichung zu Themen Forschung)

• ab 1930er

• Basis: Hawthrone-Studien (fast jede Veränderung Umweltbedingungen führt zu Verbesserung Arbeitsleistung -> durch soziale Prozesse)

• Arbeitszufriedenheit und - motivation abhängig Mglk. Kommunikation Kollegium, Teilnahme an Entscheidungen, zwischenmenschl. Beziehungen (weniger materielle Belohnung)

• Entstehung Human-Relations-Bewegung:

  • zwischenmenschl. Beziehungen Vordergrund Arbeitsforschung (Gruppendynamiken, Einfluss Führungsstile)

  • Förderung Teamarbeit, Erfüllung soziale Bedürfnisse nach Anerkennung und Identität durch FK

Kritik:

• keine Veränderung Arbeitsaufgabe und taylor. Arbeitsteilung

• Forschungsansatz: Human-Resources-Ansatz:

  • menschliche Arbeitsressourcen/ Bedürfnis nach Selbstverwirklichung

  • Motivation abhängig von Ausmaß Autonomie und Kontrolle Ausführung Arbeitstätigkeit

  • Mglk. biten kreativ und innovativ tätig sein

  • Forderung nach Humanisierung Arbeit Basis:

    • Maslow Modell der Hierarchie menschlicher Bedürfnisse

    • Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation (differenzierte Fakoren für Zufriedenheit (Motivatoren) und Unzufriedenheit (Hygienefaktoren) geringe Ausprägung Motivatoren ungleich Unzufriedenheit)

      -> Basis für Job-Enrichement-Konzept (MA mehr Verantwortung und Kontrolle durch zusätzl. Aufgaben mit höherem Anforderungsniveau)

• soziotechn. System Unternehmen besteht aus:

  • soziales (MA)

  • techn. System (Maschinen)

-> Zsmspiel: zwischenmenschlicher Beziehungen, Mensch-Maschine-Kommunikation und Interaktion technischer Komponenten ( -> muss bei Arbeitsgestaltung berücksichtigt werden)

• Unterschiede in Fähigkeiten, Bedürfnisse, Motive, Werte und Ziele zwischen Menschen, innerhalb Menschen je nach Situation, über die Zeit (veränderbar), nicht unabhängig

-> Bedarf individuelle Führungs- und Managementstrategien (differenzierte Analyse Person, Sit., Beziehungen)

• Job Crafting:

  • Arbeitsgestaltungsmaßnahme

  • MA selbst Tätigkeit an ihre Stärken und Schwächen anpassen

(Entwicklung hin zu Flexibilisierung Arbeitsmarkt: von Beschäftigungssicherheit zu Beschäftigungsfähigkeit -> “Unternehmer im Unternehmen” “Arbeitskraftunternehmer” (Selbstvermarktung, erweiterte Selbstkontrolle, …))

• Hintergrund: Wandel Informations- und Kommunikationstechnologien -> Multioptionsgesellschaft (Enttraditionalisierung, Optionierung, Individualisierung (Beratungsgesellschaft, Therapeutisierung) und Netzwerkbildung (online))

• Menschenbild: Homo zappiens:

  • flexibel; mühelose Anpassung neue Technologien

  • Präferenz für Bilder und Symbole

  • Neigung zu Kooperation und Aktivität in Netzwerken

• Zsmarbeit in inner- und überbetriebl. Netzwerken

beschreibt eine globale Vernetzung von Geräten, Maschinen und Sensoren.

1. Industrie 1.0:

   • um 1800

   • erste Massenproduktion durch Maschinen (Wasserkraft oder Dampf)

   • Fabrikhallen

2. Industrie 2.0:

   • Ende 19. Jh

   • Einführung Elektrizität

   • Fließband

   • Automatisierung & Fordismus

   • Economic Man

3. Industrie 3.0:

   • ab 1970er

   • weitere Automatisierung durch Elektronik und IT (z.B.: elektronische Datenverarbeitung)

4. Industrie 4.0:

   • zunehmende Digitalisierung zuvor analoger Technik

   • klassischer Maschinenbau trifft auf innovative Software -> vernetzte Produktion

   • hybride Wertschöpfungskette

• Verzahnung von Industrieprodukten und Dienstleistungstätigkeiten (kombinieren phsysische und digitale Komponenten)

• Bearbeitung einer kompletten Wertschöpfungskette (Planung, Entwicklung, Erbringung und Nutzung von Sach- und Dienstleistungen) entlang eines Produktlebenszyklus

• Hoher Individualisierungsgrad durch kundenindividuelle Problemlösungen für Kundinnen und Kunden

• Hoher Anteil kundenintegrativer Leistungen für Kundinnen und Kunden

• Nutzen statt Produkte im Vordergrund bei­ Verkauf und Marketing

• Individualisierung:

  • Gestaltung der Arbeitsplätze und Anpassung der Arbeitsbedingungen an den persönlichen Lebensentwurf

  • Mglk. lebenslange Weiterbildung mit integrativen und bedarfsorientierten

    Lernformaten

  • Förderung des selbstbestimmten Arbeitens

• Flexibilisierung:

  • neue Arbeitszeitmodelle und -formen (potentiell: bessere Verbindung Beruf und Privatleben, aber auch Stress und Schlafstörungen durch Überschneidungen beider Bereiche)

• Modularisierung:

  • Vernetzung der Maschinen in sog. Smart Factories -> Produktion standardisierter Module in selbstgesteuerter Fertigung -> erlaubt Individualisierung und Integration Kundenwünsche

  • Aufbruch Hierachien zu Netzwerkorganisation basierend auf Vertrauen, Flexibilität und Autonomie

= dynamische moderne Arbeitswelt

• Volatilität

  Ausmaß Schwankungen innerhalb kurzer Zeitspanne

• Unsicherheit

  steigende Unklarheit über zukünftige Entwicklungen

• Komplexität

  Vielschichtigkeit der interagierenden Systeme

• Ambiguität

  Mehrdeutigkeit und Ambivalenz von Sachverhalten

(Aufgaben für Menschen:

• nicht routinisierbare Entscheidungen

• personenbezogene Dienstleistungen

• Überwachungen Arbeitsleistungen und Eingreifen bei Notfällen)

• ursprüngl. aus Softwareentwicklung mit dem Ziel: Arbeitsprozesse flexibler, dynamischer, schlanker zu gestalten

  Agiles Manifest:

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge,

  • Funktionierende Produkte mehr als umfassende

    Dokumentation,

  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung,

  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans.

• iteratives Vorgehen in kleinen Zyklen

• Prototyping ermöglicht Integration Kund*innen und frühzeitige Fehlererkennung

• häufigste Methode SCRUM

Merkmale agiles Arbeiten in der Praxis:

• Geschwindigkeit

• Anpassungsfähigkeit

• Zentriertheit auf Kundinnen und Kunden

• agile Haltung

• großes Projekt wird in mehreren Inkrementen entwickelt

• Inkremente werden in abgeschlossenen Iterationen erstellt, die Sprints genannt werden

• Nach jedem Sprint muss ein (Teil-)Produkt fertiggestellt sein, das in sich abgeschlossen und funktional einsetzbar ist

Der SCRUM-Entwicklungszyklus:

• Apply:

  Direkt und aktiv eine Idee umsetzen und somit überprüfbare Fakten schaffen,

• Inspect:

  Frühzeitig die (Teil-)Produkte kritisch überprüfen -> Fehler in Produkt und

  Prozess erkennen,

• Adapt:

  Auf Basis der Prüfung den Prozess verbessern, Spezifikationen präzisieren und

  rechtzeitig notwendige Änderungen vornehmen.

Rollen:

• Product Owner:

  Wer Aufträge erteilt stellt Anforderungen und überprüft das umgesetzte (Teil-) Produkt auf Funktionalität, Nutzbarkeit und Umsetzung seiner Wünsche.

• SCRUM-Master:

  Wer vermittelt trägt die Verantwortung für die Einhaltung des SCRUM-Prozesses, stellt den Informationsfluss zwischen Product Owner und Team her und moderiert SCRUM-Meetings.

• SCRUM-Team:

  Das interdisziplinär zusammengesetzte Team, das aus fünf bis zehn Personen besteht, sich selbst organisiert und sich täglich zu Daily-SCRUM-Meetings trifft, um einen kurzen Statusreport zu geben.

Strategie sind die (meist mittel- oder langfristig) geplanten Verhaltensweisen (in der Regel eine Kombination aus Maßnahmen) der Organisation zur Erreichung ihrer Ziele.

-> zeigt auf wie Ziele erreicht werden sollen

Unterteilung:

• Unternehmensstrategie (übergeordnet; Verweis auf Unternehmensleitbild)

  • Teilstrategien (z. B. Marketingstrategie)

  • taktische (mittelfristige) -

  • operationale (kurzfristige) -

= Menschen, die einen Beitrag leisten, ein Interesse oder einen Anspruch (– das »Stake« –) an der Organisation haben.

Unterteilung:

• interne -

• externe -

Die Mikropolitik beschäftigt sich mit Prozessen, Entscheidungen, Strukturen und Steuerungsmechanismen in Organisationen.

• Mittelpunkt: Akteure (Stakeholder -> konkurieren um Ressourcen, um Einflussaufbau und -erweiterung durch z.B.:

  • das Kontrollieren von Infos (durch Zurückhalten von Schönem, verbreiten von Gerüchten, Streuen Insider Infos)

  • (verdeckte) Bildung Koalitionen­))

Die Organisationsstruktur fasst die Gesamtheit der dauerhaften und generellen Regelungen zusammen.

• Effizienz abhängig von Gestaltungsprinzipien formelle Elemente (Bausteine, die benötigt werden, um eine Organisation zu gestalten) und Strukturierungsprinzipien (Mittel, die mithife der formellen Elemente die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation ermöglichen)

Unterteilung:

• Aufbauorganisation

• Ablauforganisation

• Aufgaben:

  Leistungen, die durch den Einsatz von Personal im Hinblick auf die Unternehmensaufgabe zu erfüllen sind z.B.: Materialtransport

• Stellen:

  Wer welche Aufgaben ausführt z.B.: Monteurin

• Instanzen:

  Stellen mit besonderer Entscheidungsbefugnis für den unterstellten Leitungsbereich (Führungsaufgaben) z.B.: Unternehmensleitung, Gruppenleitung

• Abteilungen

  Zusammenfassung mehrerer Stellen unter einer verantwortlichen Instanz z.B.: Produktion

Differenzierung Aufgaben in Orga durch:

1. Aufgabenanalyse

2. Aufgabensynthese

   • Zusammenfassung Aufgaben, die in Aufgabenanalyse ermittelt wurden, zu sinnvollen Aufgabenkomplexen oder organisatorischen Einheiten

Struktureigenschaften bzw. Strukturierungsprinzipien:

• Aufgabenverteilung:

  • beschreibt Zusammenfassung Teilaufgaben zu Aufgabenkomplexen

  • wird zur Stellen- und Abteilungsbildung verwendet

  • Zentralisation:

    Ausmaß, in dem Entscheidungsgewalt und Autorität in einem bestimmten Teil der Organisation lokalisiert sind

    Vorteil: Entscheidungen von den mit Gesamtüberblick getroffen

  • Dezentralisation:

    Ausmaß, in dem Entscheidungsgewalt und Autorität über alle Ebenen der Organisation verteilt sind

    Vorteil: Entscheidungen von denen, die es umsetzen müssen getroffen

  • Bezug auf:

    • Verrichtungen

      (z.B. wenn gleichartige Verrichtungen (z. B. Vertrieb) durch eine Verrichtungszentralisation zusammengefasst werden für unterschiedl. Produkte)

    • Objekte

      (z.B. mehrere (Objektdezentralisierung oder ein Produkt(e) an Markt anbieten)

    • räuml. Gegebenheiten

      (z.B. Abteilungen aun unterschdl. Orten)

  • Spezialisierung (Aufgabe in Teilaufgaben für verschdn. Stellen zerlegt) vs. Generalisierung (Erweiterung Anforderungen Beschäftigte, verschdn, Arbeitsvorgänge)

• Koordination:

  • regelt Abstimmung zwischen MA und Abteilungen in einer Orga durch Kompetenz

  • erfolgt in Organigrammen

  • Koordinationsmechanismen (dienen Abstimmung arbeitsteilige Prozesse im Hinblick auf Erreichung Organisationsziele):

    • persönliche Weisungen (vertikal; FK -> MA)

    • Selbstabstimmung (horizontal; innerhalb Team)

    • Programme (z. B. digitalisierte Aufgabenplanung)

    • Pläne (z. B. Arbeitspläne: Wer macht was in welcher Abfolge?)

    • organisationsinterne Märkte (z. B. Profitcenter)

    • Organisationskultur

• Konfiguration:

  • beschreibt äußeres Bild des Stellengefüges

  • Leistungsspanne (Anzahl MA, die direkt einer Leitung unterstellt); wenn eng bessere Kontrollmglk.

  • Stellenhierachie (Anzahl an hierarchischen Ebene = vertikale Arbeitsaufteilung)

• Formalisierung

  Ausmaß, in dem Arbeitsrollen, -regeln und -regulationen von der Organisation definiert werden

  • Teilaspekte der Formalisierung nach Pugh et al. (1963):

    • schriftliche Fixierung der organisatorischen Regeln

      (z.B. Organigramme und Stellenbeschreibungen)

    • Formalisierung des Informationsflusses

      (z.B. indem Dienstanweisungen und Protokolle aktenmäßig erfasst werden)

    • Leistungsdokumentationen

      (z.B. Arbeitszeiterfassung, Arbeits­ bewertung und Personalbeurteilung)

  • Formalisierungsgrad: Umfang der Regeln und ­Vorschriften zur Lenkung von Angestellten und Management

Formelle Organisation:

Bewusst gestaltete Regeln, die personenunabhängig meist schriftlich dokumentiert sind

Informelle Organisation:

Enstehung aus sozialen Strukturen, die spontan durch soziale Kontakte zwischen Organisationsmitgliedern entstehen

• ordnet Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsinhalte im Unternehmen

• hierach. Gerüst Organisation

• dargestellt in Organigramm

Ausrichtung: funktionsorientiert vs. prozessorientiert

Arten:

• Funktionale Organisation

• Objektorganisation

• Matrix-Organisation

(-> die meisten Organisationen sind Mischformen)

strukturiert die Arbeitsprozesse in einer Organisation (räuml. und zeitl. Zusammenwirken von Menschen und Betriebsmitteln)

-> Wer macht was wann mit wem und womit, um welches Ergebnis zu erzielen?

Verhältnis

• Aufbau- und Ablauforganisation theoretisch unterschieden, aber in Realität untrennbar miteinander verknüpft

• oft Spannungsverhältnis zwischen beiden, da Aufbauorga = statisch; Ablauforganisation = dynamisch

• Zsmfassung gleicher Aufgaben in einem Verantwortungsbereich -> Funktionsorientierung

• klassischste, von der Abteilungsbildung geprägte Organisationsform

• an Entstehung von Produkten alle Abteilungen beteiligt

• am besten in kleinen und mittleren Unternehmen

Pro:

• Effizienz

• Effektive Nutzung der Einrichtung

• Verstärkte Kommunikation innerhalb der Abteilung

• Verstärkte Karriere- und Ausbildungsmöglichkeiten innerhalb einer Funktion

• Leistungsevaluation funktioneller Fachkräfte ist einfacher,

  wenn diese in derselben Abteilung arbeiten

Con:

• Intern: verengte Perspektive und Verlust der Sicht auf Gesamtziele

• Hoher Grad der Differenzierung zwischen den funktionellen Abteilungen

• Wenig Koordination zwischen den Abteilungen (weniger innovativ)

• Langsame Reaktion auf organisatorische Probleme

• Verfestigt Konflikte zwischen Abteilungen

• gleiche Aufgaben dezentral und objektbezogen durchgeführt

• mögliche Objekte: Produkte oder Produktgruppen, Dienstleistungen, Regionen, Märkte oder Kundinnen und Kunden

am besten für:

• komplexe Organisationen, die viele Produkte anbieten

Pro:

• Gute Koordination unter funktionellen Fachkräften, die an einem bestimmten Produkt arbeiten/ innerhalb einer Sparte

• Weniger Kommunikationsbarrieren

• Unabhängige Kostenkontrolle

• Flexibilität

• Können als Profitzentren bewertet werden

• Schnelle Reaktion auf Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden

Con:

• Ineffizienz möglich, wenn Koordination zwischen den Abteilungen scheitert (Duplizierung einiger Abteilungen in einer Betriebseinheit)

• Reduziertes Bewusstsein über die Arbeit in anderen Abteilungen

• Professionelle Entwicklung könnte leiden

• Langfristige Zurückhaltung talentierter Beschäftigter

• funktionale Organisation mit einer Objektorganisation überlagert

• Jeder Geschäftsbereich nutzt die gleichen Funktionsabteilungen

• Dual Authority (Rollenkonflikt): MA müssen an funktionale FK (z. B. der Leitung des Personalwesens) und Produktmanagement berichten

• Sonderform: Projektorganisation:

  • Unterschied: nach Projektlaufzeit aufgelöst

Pro:

• Gleichgewicht zwischen abstrakten Anforderungen des Produkts oder Projekts und den arbeitenden Menschen

• Besseres Endergebnis

• Effiziente Nutzung von Ressourcen

• Sehr flexibel

• Effektive Kommunikation unter den Beschäftigten verschiedener funktionaler Gebiete

Con:

• Gefahr, dass ein Autoritätssystem das andere überwältigt Rollenkonflikt: eine Person untersteht gleichzeitig zwei Vorgesetzten (“Dual Authority”)

• Von den Beteiligten wird eine fortwährend hohe Kooperationsbereitschaft verlangt

= Zusammenarbeit von Teams mit anderen Teams

Holacracy:

• Rollen: regelmäßig an aktuelle Gegebenheiten angepasst, flexibel von Personen übernehmbar

• transparente Regeln, geteilte Führung, Empowerment

• lokale Entscheidungen in Zellen (Kreise MA = Teams)

• Überlappungen und MA aus Kreisen vertreten und gleichberchtigt beteiligt (-> Infoaustausch)

• viele kleine Iterationen: Teammeetings:

  • Tacticals (Wochenziele und -hindernisse)

  • issue-specific meetings (Treffen Rollen, die betroffen bei Problemen)

  • Governance Meetings (generelle Zwecke Kreise und Rolle hinterfragt und angepasst)

• brauchbare, nicht perfekte Lössung

(v.a. in kleineren Unternehmen Teamstrukturen als Koordinationsmittel)

durch zunehmende Disaggregation (durch durch hochgradig autonome, marktlich geführte interne Einheiten, wie z. B. Profitcenter)

Quasi-Externalisierung:

• externe Aufträge (anderer Orgas) annehmen und bearbeiten

Quasi-Internalisierung:

• Intensivierung Zusammenarbeit Zulieferbetriebe, Subunternehmen und outgesourcte Dienstleistungsbetriebe etc. -> Outsourcing

• Bündelung Kernkompetenzen

• (Extremfall: virtuelles Unternehmen, das nur noch in der Vorstellung der Kund*inoder als Plattform existiert)

Prosumerismus

• Verschwimmen Grenzen zwischen Produzierenden und Konsumierenden

• Kunde wird zum Co-Produzenten -> Prosumer, übernimmt Teil der Arbeit (z.B. Mietautos)

• Open-Innovation: Co-Creation mit Kund*innen

• Design Thinking

• Kund*innen Mittelpunkt Innovationsprozess

• Zielgruppen und ihre Bedürfnisse in kreati-

  ven und strukturierten Arbeitsprozessen zu verstehen

• Vielzahl an innovativen Lösungsmöglichkeiten mithilfe unterschiedlicher Tools zur Ideenfindung entwickeln

• diese anhand von Prototypen mit Nutzenden zu testen

• nicht auf Produkte und Services begrenzt, sonder auch z.B. bei Organisationsentwicklung genutzt

Stufen:

1. Understand

2. Observe

3. Point-of-View

4. Ideate

5. Prototype

6. Test

• Exploitation vs. Exploration:

  Ausnutzung überwachen und überprüfen von Bestehendem (kurzfristiger Erfolg) vs. Erkundung von Neuem (langfristiger Erfolg) -> Dilema der organisationalen Ambidextrie

• Dezentralisation vs. Zentralisierung:

  Abgabe von Verantwortung für Lösungen vor Ort vs. leichtere Standardisierung von Prozessen (z. B. für Zertifizierungen) durch die Zentrale

• Konzentration vs. Diversifikation:

  ein Produkt mit Preisvorteil vs. Produktvielfalt

• Out- vs. Insourcing:

  Abgabe von Produktionsaufträgen zur eigenen Entlastung vs. größere Flexibilität in der eigenen Produktion und evtl. bessere Anpassung an eigene Produkte

• Kooperation vs. Wettbewerb:

  Konzentration auf alternatives oder ergänzendes Produkt vs. direkte Konkurrenz zu mitbewerbenden Unternehmen auf dem Markt

• Vertrauen vs. Kontrolle:

  auf das Wohlwollen und die Kompetenz von Zulieferfirmen, Kundinnen und Kunden sowie Co-Produzierenden setzen vs. den Beitrag aller z. B. durch detaillierte Verträge festschreiben und über z. B. klare Zielvereinbarungen kleinteilig steuern, überwachen und überprüfen

• Autonomie vs. Dependenz:

  jederzeit in der Lage sein, das Produkt oder die Dienstleistung unabhängig von Kooperierenden erbringen zu können vs. bestimmte Prozesse komplett an Kooperierende abzugeben und damit von­ Zulieferfirmen abhängig zu sein

• Flexible Kleinheit vs. mächtige Größe:

  leichtere Koordination des Unternehmens (eingehen auf Spezialwünsche der Kunden möglich) vs. größere Wettbewerbschancen (Kostenvorteil durch Massenproduktion)

• Aufbau von Puffern vs. Just-in-Time:

  Produktion auf Vorrat (»für schlechte Zeiten«) vs. Lean Production (Kostenersparnis bei Lagern)

• Externes vs. organisches Wachstum:

  Zusammenschlüsse von Unternehmen vs. Wachstum aus eigener Kraft heraus

Ein Prozess ist eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind.

Unterscheidung:

• personen- (z.B. der Materialannahmeprozess im Wareneingang)

• abteilungs- (z.B. ein Auftragsabwicklungsprozess, bei dem sowohl die Vertriebsabteilung (Produktion, Controlling, Finanzabteilung involviert)

• unternehmensübergreifend: min. über zwei Unternehmen (z.B. bei der Just-in-time-Materiallieferung von Zulieferfirmen)

andere Unterscheidung:

• wie hääufig ausgelöst

Funktionsorientierung:

• Ablauforganisation folgt Aufbauorganisatiob

• vertikale Unterteilung der Organisation

Prozessorientierung:

• Aufbauorganisation richtet sich nach der Ablauforganisation

  -> Integration Arbeitsinhalte -> weniger Arbeitsschritte

• konequent gestaltete interne Beziehungen Kund*innen und Liefernden-> weniger Schnittstellen (eindeutige Identifikation Anforderungen + Treffen Leistungsanforderungen)

• heute eher prozessorientiert und Nutzung automatisierte Workflows (Nutzung standartisierte Software -> Orgas werden homogener)

Organisationskultur ist das von den Mitgliedern einer Organisation geteilte System von Werten und Normen, durch das sich die Organisationsmitglieder von Nicht-Organisationsmitgliedern unterscheiden.

• unterschdl stark (abhängig von z.B.: Kommunikationsintensität im Unternehmen, Alter des Unternehmens), starke oft Einhergehen mit:

  • effizienten Kommunikation

  • geringeren Kontrollaufwand

  • hohen Motivation der Beschäftigten

• (wenn stark Selbstselektionsprozesse mögliche (nur bestimmte Menschen bewerben sich oder werden ausgewählt))

• (in globalisierten Unternehmen: Aufeinanderprallen organisationale + nationale Kultur)

Konzept der Organisationskultur nach Schein

Drei Ebenen die sich nach dem Grad ihrer Beobachtbarkeit und Abstraktion unterscheiden:

• Artefakte:

  • sichtbare Strukturen und Prozesse im Unternehmen

  • schwer zu entschlüsseln

• Werte:

  • Was sollte in der Organisation von Bedeutung sein? (Ziele, Philosophie, Leitbilder)

  • z.B. Qualität (Leistungswert), Loyalität (Kooperationswert), Offenheit (Kommunikationswert) oder Fairness (moralischer Werte)

  • zwei Orgas können gleiche Werte, aber unterschdl. Verhalten haben

• Grundlegende Annahmen:

  • unbewusste, selbstverständliche Anschauungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle der Organisationsmitglieder

  • können nicht artikuliert werden

  • Ausgangspunkte für Werte und Handlungen

• (je größer Organisationen, desto stärker sind Werte und Normen formalisiert)

• Riten besonders wichtig zur Prägung Organisationskultur (-> erzeugen starke Bindung innerhalb der Organisation)

Installation neue Symbole und Riten:

• Werte die transportiert werden sollen, reflektieren -> bei Neuem muss argumentiert werden was dahinter steckt

Hilfreich zur Entwicklung:

• Partizipation

• Information

• symbolisches Handeln

• Belohnungssysteme

Wandel

• dauert i.d.R. lange

• Initiierung häufig durch Personalaustausch Führung, Aufbau Nachwuchs mit angestrebter Kultur, Anstoßen wertegeleiteter Kulturprozesse durch Spitze

• Auseinandersetzung & Konkretisierung Werte sollte auch Teamebene erfolgen

• Abgrenzung gegenüber anderen

• stiftet Identität

• fördert die Bindung an die Organisation

• unterstützt die Stabilität des Systems

• gibt als Verhaltensmaßstab Orientierung

• unterstützt die Sozialisation neuer Mitglieder

= Gruppen, die innerhalb des Unternehmens eine eigene Identität entwickelt haben und sich bewusst oder unbewusst abgrenzen

• bilden sich anhand verschiedenster Faktoren z.B.: nach Funktionszugehörigkeit (Marketingabteilung vs. Controlling-Abteilung) oder Standort

Das Organisationsklima bezieht sich auf die tägliche Wahrnehmung der Organisation durch ihre Mitglieder

Messung:

• individuelle Wahrnehmung salienter Merkmale des organisationalen Kontextes -> ähnl. Wahrnehmnungen zwischen Organisationsmitgliedern zu Wert aggregieren (= Organisationsklima)

• aktuelles, Ähnlichkeit Wahrnehmung zw. MA und FK, Subkulturen in Klima enthalten ?, inhaltl. Facetten (z. B. das Klima für Qualität, Service, Sicherheit, Gerechtigkeit, Innovation) mgl.

• Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI

Das Moore’sche Gesetz besagt, dass sich die Informationsverarbeitungskapazitäten durch neue und verbesserte Technologien alle zwei Jahre verdoppeln (-> exponentiellen Wissenszuwachs; digitale Revolution)

-> Organisationen müssen lernen, mit der Informationsflut umzugehen und diese für sich zu nutzen

Die Organisationsentwicklung (OE) ist ein systemisches und geplantes Veränderungsbemühen, welches Erkenntnisse aus den Verhaltenswissenschaften nutzt, um die organisationale Effektivität und Problemlösefähigkeit zu steigern, so dass sich Organisationen an wechselnde Umweltbedingungen anpassen können.

• Reaktion auf externen Wandel (Digitalisierung, Demografie, neue Technologien, etc.)

• helfenen Organisation von innen her zu verändern (z.B. wenn MAs über Unzufriedenheit berichten oder Prozesse neugestaltet werden sollen)

Basis: Organisationsdiagnose (liefert ein systematisches Verständnis von Organisationen)

mgl. Ansätze:

• Appreciative Inquiry

• Design Thinking

• Ausmaß:

  • Wandel erster Ordnung (geringfügige Anpassungen; Kern der Organisation unangetastet (alte Meta-Richtlinien, die die Wahrnehmung, Prozeduren und Verhaltensweisen bleiben)

  • Wandel zweiter Ordung (radikaler, qualitativer, Mitziehen eines Paradimenwechsels)

  Planung:

  • kontinuierliche Veränderung (spontane, natürliche Veränderungen)

  • episodische Veränderung (von Unternehmensleitung konzipiert und geplant)

• geplante Form des Wandels

• langfristige Begleitung von Entwicklungs- und Veränderungsprozesse

• geschieht aus dem Gesamtsystem der Organisation heraus (nicht nur in einzelnen Abteilungen oder Gruppen; system. Blick auf die Organisation -> Interpendenzen zwischen Organisationeinheiten berücksichtigen)

• Beteiligung der Betroffenen am OE-Prozess

• Ziel: Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und die Arbeitsbedingungen ihrer Mitglieder (Humanität) verbessern (über betriebl. Kennzahlen hinausgehend -> in Tradition Human Relations)

• sollen Organisationen in die Lage versetzen, langfristig Veränderungen konstruktiv zu bewältigen

• Change Agents ( = interne -, externe Beratende oder FK, die von der Organisationsführung vorgegebenen Veränderungen an die betroffenen MA zu kommunizieren und die Veränderungsimplementierung zu gestalten) unterstützen den OE-Prozess durch geeignete Maßnahmen und Interventionen

Gemeinsamkeiten:

• Zielen auf Veränderung und Ineinklangbringung Menschen, Inhalte, Strukturen in Organisationen ab

Unterschiede:

• aber mit unterschiedl. Fokus

• OE:

  • eher Haltung + organisationstheoretisches Konzept

  • Fokus: Menschen und wie diese bei Veränderung mitgenommen werden können

  • oft Prozessberatung (Initiierung, Gestaltung, Unterstützung Veränderungs- und Lernprozess)

• Change Management:

  • Maßnahmen zur Umsetzung von geplanten Veränderungen

  • Fokus stärker Prozessoptimierung, ökonom. Zuwachs

• OE umfasst immer Change Management, aber Change Management nicht zwingend eine OE

Inhaltsberatung:

• Hinzusziehen von Personen mit Fachwissen oder relevante Informationen

• Tätigkeit: Informationssuche und Informationsbewertung -> Basis für Lösungen

• Ziel: Erhöhung Entscheidungssicherheit Ratsuchende

• z.B.: zur Analyse der Konkurenz (Wissen über Marketingstrategien anderer Unternehmen erhalten); Wie hat sich die Stimmung in einer Abteilung nach Einführung einer personalpolitschen Maßnahme verändert?

Prozessberatung:

• Entwicklung von Veränderungs- und Problemlösefähigkeiten durch Ratsuchenden, -> “Hilfe zur Selbsthilfe”, “Klienten beibringen wie sie lernen können”

• bes. Blick auf weiche Faktoren (Gruppendynamik, Kommunikation, Konflikte, Motivation, Identifikation und Führung)

• (heute Anwendung nicht nur in OE, sondern ges. Berautungsumfeld)

• bei kontinuierl.:

  • weniger fundamentale Veränderungen, die einen klaren Zielzustand definieren

  • wiederkehrende, wechselseitige Abstimmungen der Praktiken über die Zeit

    -> benötigt Umgebung, in der Organisationsführung den MAs gewisses Maß an Eigenverantwortung überträgt

Vorteil episod.:

• häufig ökonomischer, da inkrementelle Veränderung oft mit versteckten Kosten einhergehen

Annahmen der X-Theorie:

• angeborene Abneigung gegen Arbeit und neigt dazu, Arbeit zu vermeiden, wenn dies möglich ist

  -> für volle Leistung müssen Menschen zur Abeit angehalten und konrolliert werden

• Mensch bemüht, Verantwortung zu vermeiden, gewillt geführt zu werden, sicherheitsorientiert

• Führungsstile, die auf dieser Managementphilosophie basieren, charakterisiert durch:

  • enge Anleitung

  • genaue Anweisungen

  • strikte Kontrolle

Annahmen der Y-Theorie:

• physische und geistige Anstrengungen bei Arbeit sind selbstverständlich und natürlich

• neben Kontrolle und Bestrafung Commitment (= Bindung) zur Orga bzw. Indentifikation mit deren Zielen Mglk. um Menschen zu motivieren Leistung zu bringen

• Commitment entsteht durch einer für das Individuum befriedigenden Arbeitstätigkeit

• der Mensch sucht unter geeigneten Arbeitsbedingungen nach Verantwortung

• durch die angemessene Einbindung von Menschen mit ihren Fähigkeiten kann große Anzahl an Problemen bei der Arbeit vorgebeugt werden

• Führungsstile, die auf dieser Managementphilosophiebasieren:

  • erlauben den Mitarbeitenden mehr Selbstbestimmung

  • formulieren Arbeitsziele

  • geben ihnen größere Handlungsspielräume -> Partizipation erwünscht; flexiblere Organisationsstrukturen

nach McGregor:

• alle Menschen tragen beide Muster in sich

• OE steht Y grundsätzlich näher, aber Change Agents sollten sich nicht ausschließlich einer Theorie anhängen (manchmal auch Elemente Theorie X notwendig)

• Laboratoriumsmethode

• Survey-Feedback-Methode

Begründer: Kurt Lewin

• Feldtherorie:

  • Verhalten (V) als Funktion aus Personenmerkmalen (P) und Umweltfaktoren (U): V = f(P, U)

  • Person befindet sich in einem Feld, in der die Valenz der Kräfte anziehend (treibende Kräfte z.B.: soziale Anerkennung) oder abstoßend (hindernde Kräfte z.B.: monotone Arbeitsbedingungen) wirken

  • Wahrnehmung durch Erfahrungen geprägt

  • Wenn Organisationen Veränderungen initiieren wollen, müssen sie also die treibenden Kräfte verstärken (z.B. motiviernde Ansprachen durch Management) und die hindernden Kräfte reduzieren (z.B. Mangel an Fähigkeiten durch Fortbildungen reduzieren)

• Aktionsforschung:

  • Erfinder partizipative Aktionsforschung:

    • mit MA zusammen als Mitforschende zu untersuchen wie Zielzustand erreicht werden kann (-> demokratische Partizipation)

    • Plan soll zu Beginn nie komplett fixiert sein, ­ sondern Möglichkeiten bieten, flexibel zu reagieren, wenn der Feedbackprozess neue Erkenntnisse liefert

• prägte Begriff Gruppendynamik

• Drei-Phasenmodell/ Modell des geplanten Wandels

• in Realität Ablauf oft nicht linear + oft mehrere Veränderungemaßnahmen gleichzeitig -> Einbindung destabilisierende und stabilisierende Elemente in Veränderungsprozessen

Detabilisierend:

• z. B. Durchbrechen von Ritualen, Verändern von Symbolen, das Senden von widersprechenden Informationen, Informationsstopps und Informationsflut

• Einhergehen mit einem hohen Erregungsniveau aller Beteiligten

  -> dauerhaft: gesundheitsschädigende Auswirkungen mgl.

Stabilisierend:

• z. B. der Aufbau von Regelsystemen, Etablierung von Symbolen und Sprachmustern, kohärente und handlungsorientiere Informationen, konstantes Verhalten wichtiger Teilnehmender, die Entwicklung einer Vision und die Schaffung von Identität

• Grundannahme:

  Lernen in einer Trainingsgruppe kann sich auf die Entwicklung der gesamten Organisation auswirken

• Ziel:

  durch Gruppeninteraktion darüber nachdenken und lernen wie besser künftigen in realen Sit. Gruppendynamiken steuern

3 Vorraussetzungen für optimales Lernen in T-Groups:

• Umstrukturiertheit der Situation:

  Teilnehmenden kennen sich nicht, keinen moderierenden Trainer bzw. eine moderierende Trainerin, die Ablauf oder Themen in die Gruppe einbringen

• Hier-und-Jetzt-Prinzip:

  In der Zeit der Zusammenarbeit dürfen sich die Trainingsteilnehmenden ausschließlich über Vorgänge in der Gruppe unterhalten

• Feedback:

  Um die eigene Wirkung auf andere zu erfahren, geben sich die Teilnehmenden gegenseitig Feedback

• Datenerhebungs-(schriftl./ o. mündl. Befragunng) und Ergebnisrückmeldungsprozess

  -> dann gemeinsam Lösungen erarbeiten

Strukturelle Ebene:

Beim strukturalen Ansatz werden Änderungsprozesse über Eingriffe in die Strukturen der Organisation (z. B. in die Arbeitsbedingungen) angestrebt

-> Organisationsmitglieder werden in die Lage versetzt werden, diese zu hinterfragen und alternative Strukturen zu entwickeln

• z. B. die Einführung von Job Enrichment zur qualitativen Anreicherung der Arbeit, die Installation von teilautonomen Arbeitsgruppen, Qualitätszirkeln oder die Einführung von Zielvereinbarungssystemen

Prozessuale Ebene:

Veränderung der Prozesse innerhalb der Organisation

• z.B. Methode des Survey Feedback, Maßnahmen der Teamentwicklung

Personale Ebene:

Ansatz bei Person des Organisationsmitglieds an: Lernprozesse anregen, den eigenen Blick auf die bestehende Situation reflektieren, Einstellungsänderungen bewirken und die fachliche Qualifikationeiner Person anheben

• z.B. Laborationsmethode, Coaching

­

Top-Management sowie Sponsorinnen und Sponsoren

• Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels schaffen, um Veränderungsprozesse anzustoßen und zu unterstützen

• wichtige Rolle bei: Formulierung einer Vision, Zusammensetzung von Projektteams, Vergabe von Ressourcen

Expertinnen und Experten

• fungieren meistens in funktionsübergreifenden Teams, um ihre Expertise bei spezifischen Fragen und Problemen einzubringen.

Veränderungsrezipienten (betroffenen und beteiligten MA im Veränderungsprozess)

Change Agents

• Bindeglied zu den Mitarbeitenden -> »Helferinnen und Helfer der Veränderung«

neben expilzite Ziele OE auch latente Funktion z.B.: Legitimierung, Verantwortungsteilung, Vertagen von Entscheidungen

• Beteiligung Organisationsmitglieder

• Identifikation FKs mit geplanter Veränderung

• Distributive, prozedurale und interaktionale Gerechtigkeit -> fördern Akzeptanz und Loyalität

  • Distributiven Gerechtigkeit

    Bewertung der eigenen Investitionen und den dafür erhaltenen Belohnungen im Vergleich mit anderen

  • Prozedurale Gerechtigkeit

    beschreibt die Wahrnehmung der Prozesse als gerecht und fair (u.a. Voice (= Mglk. Meinungsäußerung ≠ Partizipation (muss nicht zwingend Einfluss auf Entscheidung haben)

  • Interaktionalen Gerechtigkeit

    soziale Aspekte

    • Informationalen Gerechtigkeit

      Qualität und Quantität von Informationen, die gegeben werden

    • Interpersonalen Gerechtigkeit

      inwieweit Personen mit Würde und Respekt behandelt werden

• Wiederholung

• persönl. besser als schriftl.

• besser frühzeitig fragmentarisch statt spät und vollständig

• lieber schlechte Nachrichten als keine Nachrichten

• bei Widerstand: danach anpassen, ob MA schon von Sinnhaftigkeit Veränderung überzeugt

Aktiver Widerstand (“Angriff”)

Symptome auf Individuumsebene:

• Widerspruch, Negativsicht, Gegenargumentation, Kritik gegenüber den Führungskräften, Aufregung, Beschwerden, Ausreden für Passivität und Arbeitsverweigerung

Symptome auf Gruppen- und Organisationsebene:

• Konflikten zwischen MA, Sündenbocksuche, Cliquenbildung, Machtspiele

Passiver Widerstand (“Flucht” oder “Todstellreflex”)

Symptome auf Individuumsebene:

• Abwesenheit am Arbeitsplatz, Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit, Ratlosigkeit, mangelndes Engagement

Symptome auf Gruppen- und Organisationsebene:

• angespannte Atmosphäre, Entscheidungsunfähigkeit, hoher Krankheitsstand, hohe Fluktuationsrate

-> Ermittelung Widerstandsursache -> hilfreich zur Wahl spezif. Instrument zur Steigerung Änderungsfähigkeit und -bereitschaft

1. Absichtsbildung:

   • definitive Bindung an das Ziel fehlt noch; meistens, weil Kosten noch größer wahrgenommen werden als der Nutzen

2. Vorbereitung/ Entscheidung:

   • Zielverhalten schon formuliert

   • erste Schritte in Richtung Veränderung bereits unternommen

-> Widerstände durch richtige Kommunikation lösen; in Absichtslosigkeit Gründe; in höheren Stadien Inhalte und Folgen:

• Gründe einer Veränderung

  z.B. geänderte Umwelt- und Wettbewerbsbedingungen, veränderte Unternehmenssituation, proaktive Vermeidung von Stillstand im Unternehmen

• Inhalte einer Veränderung

  Umfang klar umreißen: handelt es sich um globale, unternehmensweite oder lokale, auf den einzelnen Arbeitsplatz oder die Abteilung bezogene Veränderungen handelt, ob die Einführung Pilotfunktion übernehmen soll, welche Strukturen oder Prozesse betroffen sind, und in welcher Weise diese verändert werden sollen

• Folgen der Veränderung

  z. B. Veränderungen der Belegschaftsgröße, Umsetzungen innerhalb des Betriebs oder eine Neuverteilung von Aufgaben durch ein Veränderungsvorhaben

• zielgerichteten Kommunikationsstil mit Fokus auf der Veränderungssprache der Veränderungsrezipienten

• Unterscheidung zwischen Veränderungssprache (change talk) vs Status-quo-Sprache (sustain talk)

4 Elemente Grundhaltung:

• Zusammenarbeit:

  • Zwang wirkt nur kurzfristig -> Veränderungen nicht erzwingbar

  • Abgeben der Verantwortung an Rezipienten -> Entlastung Change Agents

• Akzeptanz:

  • dass es Gründe für und gegen Veränderung gibt -> Verzicht auf Schuldzuweisungen

  • Aufgabe Change Agent: Gewicht Ambivalenz-Wage zugunsten Pro-Veränderungen bewegen

• Evokation:

  • Rezipienten müssen Gründe für Veränderung selbst hervorbringen (Argumente von außen bringen reicht nicht)

    -> Selbstbestimmungstheorie: erhöht Wahrschnlk. Verhalten; Akzeptanz und Commitment für Veränderung

  • bei Veränderungsunwilligen kann auch erstes Ziel Ambivalenz erzeugen sein

• Mitgefühl:

  • kein Handeln des Change Agents aus Eigennutz

  • Handeln soll Wohl Klienten (min. Orga, bestenfalls auch Veränderungsrezipient)

  • keine Manipulation

• Hilfreiche Techniken:

  • bei Absichtslosigkeit:

    verbales (überzogenes) Spiegeln

  • in der Absichtsbildung:

    Schwerpunkt auf Pro-Argumente legen; später: Unterstützung Rezipient eigenständige Formulierung Veränderungsziele

  • in Umsetzung und Aufrechterhaltung:

    möglichst viel Autonomie lassen

• Ansätze zur Initiierung OE

• stehen in Tradition Aktionsforschung Lewin -> Partizipation Veränderungsrezipient

• fokussieren mögliche Lösungen, anstatt viele Ressourcen in die Analyse bisheriger Probleme zu investieren

  • “Wie stellen wir uns die Zukunft vor?” statt

  • “Was funktioniert derzeit nicht?”

Grundidee:

Probleme fokussieren und Defizite hervorheben führt nicht zur Generierung anstrebenswerten Vision der Orga nach der Veränderung

Vorgehen:

1. Appreciate:

   • bisherige Erfolge/ Dinge, die in Orga gut laufen ins Bewusstsein rufen

     (für weiteren Erfolg Unternehmen müssen Prozesse( Geschäftsmodelle aufgegeben werden, die in Vergangeheit erfolgr. waren -> Wertschätzung früherer Erfolge Vorrausetzung Erzeugung Offenheit neue Veränderungen

2. Inquiry:

   • Erkunden wie angestrebte Zukunft aussehen könnte

   • wichtig:

     • Vision mit mglst. positiv formulieren

     • Resultate müssen umsetzbar, aber herrausfordernd wirken

     • Methaphern hilfreich (schneller erfasst)

• teambasierte Methode

• Vorraussetzung: hohes Maß an Ambiguitätstoleranz (Lsg. entsteht erst im Laufe des Prozesses)

• stellt Belange MA in Fokus -> Zsmharbeit ges. Kollegium/ aus verschdn. Fachabteilungen

1. Bedarfsanalyse

   • dysfunktionale Symptome aktuelle Orgakultur sichtbar machen -> Bedürfnisse Rezipienten identifizieren

2. Lösungsphase:

   • Wie müssen Organisationsstrukturen und -prozesse umgestaltet werden?

   • Rapid Prototyping:

     • einfache Entwürfe, schnell Feedback Team (Abweichungen Kurs schnell justierbar)

= Grundlage Entscheidungen Maßnahmen verstärkt, weitergeführt, verändert oder abgeschafft

• quantitativ (z.B. in Form von Ratings oder Unternehmenskennzahlen) vs. qualitativ (z.B. in Form von Interviews oder offenen Fragen)

• Prozess- (Erfolg OE-Durchführung; weniger häufig als Ergebnisevaluation) vs. Ergebnisevalution (Endprodukt z.B.: Kundenzufriedenheit)

• Change Agents werben selbst eber mit Erfolgsanekdoten oder Zitaten als Zahlen

• Arten/ Ebenen Maßnahmen hängen mit unterschdl. Krit. zsm:

  • strukturelle Maßnahmen:

    • z.B. Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungssystemen deutl. Zsmhänge mit harten Krit. z.B. Zunahme der Arbeitsproduktivität, wenn sie die gesamte Organisation betreffen

    • Einführung teilautonome Gruppe wirkt auf weiche Krit. wie Zufriedenheit der Mitarbeitenden und ihrer Einstellung zum Kollegium,der Arbeit und der Organisation

  • Prozessinterventionen:

    • besonders wirksam hinsichtlich weicher und als eingeschränkt wirksam hinsichtlich harter Leistungskriterien

  • Personale Interventionen (einzelne MA):

    • kaum Zusammenhänge mit Erfolgsmaßen -> Verhaltensänderungen einzelne MA durch Interventionen auf Teamebene erreicht

Probleme:

• für Kausalschlüsse randomisierte Kontrollstudien notw. -> gibt wenige; Ausschließen von kompensatorischen Rivalitätseffekten oder Frustrationseffekten in Kontrollgruppe meist nicht mgl.

• keine verbindl. Messgrößen, ob Erfolg (für MA meistens eher Themen wie Arbeitsplatzsicherheit, Handlungsspielraum etc. in Vordergrund; für Unternehmensleitung Leistungskennzahlen)

  -> Messinstrument Balanced Scorecard (strategisches Managementsystem, das die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeitenden-/Lernperspektive berücksichtigt) versucht beides zu berücksichtigen

• Kobra-Effekt:

  • wenn best. Verhalten, das in Kennzahlen abgebildet, gezielt belohnt wird

  • Einsatz harter quantitativer Indikatoren kann zu dysfunktionalem Verhalten Rezipienten führen

opitmal:

• im Vorhinein verschdn. Aspekte als Maßstab für Maßnahmenerfolg definieren

• Dokumentation (Fehlerhafte Implementierung oder Konzept OE-Maßnahme Problem?)

• jeden Prozessschritt evaluieren und bei Bedarf adjsutieren (entspicht auch agilem Mindset)

Unter dem Begriff Personalentwicklung werden alle geplanten Maßnahmen (im Unterschied zur Sozialisation) gefasst, die geeignet sind, die individuelle berufliche Handlungskompetenz (in Abgrenzung zur Organisationsentwicklung) der Mitarbeitenden zu entwickeln und zu erhalten.

Unterschied OE: zielt auf Person ab

aus zwei Perspektiven betrachtbar: MAsicht, Unternehmensicht

Verbesserung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit

aus Unternehmenssicht:

• Deckung des qualitativen Personalbedarfs, Sicherung des erforderlichen Bestands an Fach- und Führungskräften

• Verbesserung von Arbeitsleistung und Produktivität (z. B. über die Implementierung von Zielvereinbarungs- und Feedbackinstrumenten)

aus Mitarbeitendensicht:

• Standortbestimmung

• Anpassung/Verbesserung der Qualifikation an die Anforderungen des Arbeitsplatzes

• Übertragung höherer Verantwortung/ qualifizierter(er) Aufgaben

• Aufstiegsmöglichkeiten

Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität

aus Unternehmenssicht:

• Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt

• Verbesserung des Unternehmensimages durch Employer Branding

• Steigerung des Pools der Bewerber/-innen durch Employer Branding als eine Aktivität des Personalmarketings

• Bindung der Mitarbeitenden

aus Mitarbeitendensicht:

• Transparenz über Anforderungen

• Bessere Passungsmöglichkeiten zum Unternehmen und zur Tätigkeit

Erhöhung der Flexibilität: Mehrere Mitarbeitende können die gleichen Funktionen ausüben

aus Unternehmenssicht:

• Flexible Teams und Organisationseinheiten

• Steigerung der Innovationsfähigkeit

• Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt

• Erweiterung der Auswahl- und Einsatzmöglichkeiten des Personals durch Zusatzqualifikationen

• Verbesserung der Selbstorganisationsfähigkeit der MAs

aus Mitarbeitendensicht:

• Aktivierung von bisher kaum oder nicht genutzten Fähigkeiten

• Vielfältigere/abwechslungsreichere Aufgaben

• Sicherung bzw. Erhöhung der unternehmensinternen bzw. beruflichen Beschäftigungsfähigkeit (Employability)

Erhöhung der Motivation und Integration (z.B. durch Einarbeitungsprogamme für neue MA)

aus Unternehmenssicht:

• Höhere Zufriedenheit und Arbeitsmotivation der Mitarbeitenden

• Positive Auswirkungen auf das Betriebsklima

• Förderung der Identifikation mit den Organisationszielen, Loyalität gegenüber dem Unternehmen

• Bessere Integration der Mitarbeitenden ins Unternehmen

aus Mitarbeitendensicht:

• Befriedigung persönlicher (Karriere-)Motive (Selbstentfaltung, Selbstverwirklichung, Prestige, Macht)

• Erhöhung des Selbstbewusstseins

• Persönlichkeitsentwicklung und -bildung

• Verbesserung des Einkommens

Anpassung der Qualifikation

aus Unternehmenssicht:

• Nutzung der Potenziale der Mitarbeitenden

• Mittel- u. langfristige Nachwuchssicherung und -förderung (Nachfolgeplanung)

aus Mitarbeitendensicht:

• Vorausschauende (proaktive) Qualifizierung für zukünftige berufliche/betriebliche Anforderungen

• Sicherung der erreichten Stellung (bzw. des Arbeitsplatzes)

Berücksichtigung individueller Befähigungen, Erwartungen und Möglichkeiten

aus Unternehmenssicht:

• Vermeidung von Über- und Unterforderung

• Übereinstimmung zwischen Person und Position

• Realisierung von Chancengleichheit auf Basis der Eignungsgrundlagen

• Bindung an das Unternehmen

aus Mitarbeitendensicht:

• Erfüllung individueller Lern- und Entwicklungsbedürfnisse

• Work-Life-Balance

• Gesundheitliches Wohlbefinden

• Unternehmensleitung

  • strategischer Rahmen

  • determiniert Notwendigkeit und Ausprägung PE

  • lebt PE als Führungsprozess vor

• Personalentwicklung als Organisationseinheit

  • Unterstützung Übersetzung unternehmensstrategischen Vorgaben

  • Erarbeitung, Implementierung, Verfestigung Konzepte und Instrumente

  • Sicherung Qualität der aufgesetzten Prozesse,

  • Beratung

• Führungskräfte

  • »Personalentwickler/-innen vor Ort« -> operative Personalentwicklung

• MA

  • Übernahme Verantwortung für persönliche Entwicklung -> Erhöhung Employability

Kompetenzen (= Handlungsverraussetzungen) in PE aufbauen, erhalten, weiterentwickeln

• (Kompetenzen = mulitmodal (kognitive, emotional-motivationale, volitive und aktionale Komponenten))

Typologie von Soderquist et al. (2010) (betont die Relevanz von organisationsübergreifenden Anforderungen):

• generische und organisationsspezifische Kompetenzen

• Management- und Fachkompetenzen

• fähigkeitsbasierte und verhaltensbasierte Kompetenzen

KSAO (Knowledge, Skills, Abilities, Other Characteristics; Ansicht Kompetenzmodelle = orgnisationsspezifisch):

• Fachkompetenz:

  Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten verstanden, die sich auf die Organisation, Aufgaben, Prozesse sowie den eigenen Arbeitsplatz beziehen

• Methodenkompetenz:

  Inwiefern werden Techniken, Methoden und Vorgehensweisen zur Strukturierung der eigenen oder von Gruppenaktivitäten angewendet?

• Sozialkompetenz:

  Angemessenes, situationsspezifisches Verhalten im sozialen Umgang (z.B. durch Einfühlungsvermögen, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten)

• Selbstkompetenz:

  Umgang Individuen mit der Arbeit z.B. Bereitschaft zur Selbstentwicklung, Selbstreflexion, Leistungsbereitschaft, Belastbarkeit

• Formalisierung (Organisation von Lernort, -zeit, -inhalt)

• Intentionalität

-> informelles Lernen

selbstgesteuertes Lernen außerhalb formaler Lernsettings

• Lernende bestimmen wann und wo was gelernt wird -> kein linearer (formelles Lernen) sondern dynamischer Lernprozess

• 4 zentrale Bestandteile:

  • Lern- und Entwicklungsabsichten:

    • Einsicht, dass Lernen und Entwicklung notwendig ist

  • Erfahrungen:

    • aktive Ausführen entscheidend

    • zu bewältigende Arbeitsanforderungen müssen erfahren werden

  • Feedback:

    • konkret, zukunftsorientiert, mglst. direkt durch Tätigkeit oder durch andere Person

  • Reflexion:

    • Handlungen mit Konsequenzen in Zsmhang bringen -> Schlussfolgerungen für künftiges Handeln

• Auftreten Elemente in unterschdl. Reihenfolge mgl./ beeinflussen sich gegenseitig, aber alle müssen für Erfolg im Lernprozess enthalten sein

Unterteilungsmglk.:

• reflektiert (z.B. Nachdenken über Verhalten) vs. interpersonal (z.B. Nachfragen im Kollegium); interpersonal häufiger genutzt

• nach Quelle:

  • Lernen von sich selbst (z.B. Reflexion der eigenen Arbeit)

  • Lernen von anderen Personen (z.B. Austausch im Kollegium und mit Vorgesetzten)

  • Lernen von nicht personalen Quellen (z. B. Lesen von Fachliteratur)

= Reihe von Lernerfahrungen, welche kohärent als Ganzes und für die Mitarbeitenden bedeutungsvoll sind

-> jede Arbeitserfahrung kann Lernerfahrung sein, wenn Bedeutung zugeschrieben wird

4 Faktoren anhand derer jeder Lernpfad beschreibbar:

• Lernthema (Der Gegenstandsbereich über welchen die Person etwas lernen will)

• Lernerfahrung (Die Erfahrungen, aus denen die Person lernt)

• Sozialer Kontext (Die Personen mit denen die Person während des Lernprozesses interagiert)

• Lernhilfen (Die Art und Mittel der organisatorischen Unterstützung, die die Person erfährt)

Erweiterung um 5. Fakor: Lernmotivation

- > 3 unterschieden: Lernen für die Karriere (z.B. Beförderung, Gehaltserhöhung), Lernen für den Beruf (z.B. Fachwissen erwerben) und Lernen für soziale Kompetenz (z.B. Wertschätzung im Kollegium)

• Personaleinsatzplanung

• Unterstützung von Mitarbeitergesprächen

• Ableitung von Maßnahmen der Kompetenzentwicklung

• Individuelle Laufbahngestaltung

• Dokumentation und Anerkennung im Arbeitsleben erworbener Kompetenzen

• unterstützt Orga bei Erreichung Unternehmensziele, Ummsetzung neuer Strategien, in Veränderungsprozessen, inhaltl. Ausrichtung Personalarbeit

• umfasst:

  • bertriebl. Kompetenzmodell

  • Mglk. individuelle Kompetenzeinschätzung/-messung (Basis für Kompetenzentwicklung -> Realisierung & Kontrolle)

  • auf das Kompetenzmodell ausgerichtete Personalinstrumente

• Kompetenzmanagementmodell als Grundlage:

  • gewährleistet einheitl. Sprachgebrauch innerhalb der Orga zu Kompetenzen

  • alle notw. Kompetenzen hierach. organisiert, mit Sollwert versehen und Jobrollen zugeordnet

  • zur Entwicklung Arbeitskräfte mit Experitise hinzugezogen

  • z.B. act4teams kann als Rahmenmodell bei der Ent

wichtig für Erfolg: systemat. Planung und Durchführung

• hilft Frustration, Unzufriedenheit, unnötige finanzielle Verluste zu vermeiden

• Ermittlung Trainingsziele

Analyseebenen:

1. Organisationsanalyse:

   • Organisationskontext (Unternehmensziele, -strategien etc.)

2. Aufgabenanalyse:

   • Feststellen von für die Tätigkeit relevantemWissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kompetenzen

   • (meist gemeinsam mit Personen, die sich am Arbeitsplatz auskennen, auch Verwendung Fragebögen, Beaobachtungen)

3. Personenanalyse:

   • Welche Kompetenzen haben MA? Wer soll trainert werden?

   • Trainingsmaßnahmen in Unternehmen sollten niemals nur defizit sein -> kann unter Umständen auch profitabler sein die Top Performer zu trainieren

   • demografische Analyse

     • Ermittelung spezieller Trainingsbedarf unterschdl. deomograf. Gruppen -> z.B.: lebensphasenorientierte Personalentwickelung (Eingehen auf Phase der Familiengründung, …), Sprachkurse für Menschen mit Migrationshintergrund

• Leistungsdefizite (auch ohne vorherige Bedarfsanalyse durchführbar)

• Belohnung (unpassend, aber Besänftigung MA, wenn z.B. Gehalterhöhung nicht mgl.)

• Wertschätzung

• Ausgleich (einseitige und belastende Tätigkeiten)

• Gewohnheit

• Nachahmung (anderer Orgas)

• Unternehmensbindung (gemeinsame, organisationsspezif. Sprache bei Training erwerben -> Identifikation mit Unternehmen)

• Personalmarketing (Pluspunkt bei potentiellen Bewerbenden)

• Networking (Kontakte in Orga knüpfen)

• Übergeordnete Ziele

• Spezifische Trainingsziele

  • transparente und vorab kommunizierte Trainingsziele erhöhen Motivation

  • Verhaltensziele (Was soll Person nach dem Training können?)

    • SMART Ziele

    • = Kriterien für spätere Evaluation

  • Leistungsziele

• Festlegung von Bewertungskriterien

• Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren für den Lerntransfer

• Entwicklung des Trainings

Wirksamkeit Trainings:

• Bildungscontrolling erhöht Druck Erfolge vorzuweisen

• besser als ihr Ruf (mittlere Effektstärke, aber andere Studie nur 10-15% des Gelernten in berufl. Leistung umgesetzt)

• Ergebnisse abhängig von:

  • Trainingsmethode

  • Zielen des Trainings

  • Art des Krit.

• Ansatz bei Individuum, Team oder Organisation

• Ziel (z.B.: Verringerung von Fluktuation, Erhöhung des Commitments, …)

• abgezielte Kompetenz: fachl. o. überfachl.

• initiiert von: FK o. MA

• finanziert von: Unternehmen, Teilnehmern, andere Geldgeber

• in: Freizeit o. Arbeit

• Teilnehmende aus: einer Organisation(seinheit) o. mehreren Organisationen

• bewusst eingeleitet, angeleitet, fremdgesteuert und fern vom Arbeitsplatz (traditionelle Formen der Weiterbildung)

  o. teilweise unbewusst, selbstgesteuert und während der Arbeitsausführung (Lernformen im Arbeitsprozess z.B. Arbeitsanreicherung, Job Rotation oder Problemlösegruppen)

geben Hinweise zur Gestaltung Kompetenzentwicklungsmaßnahmen

• Behavioristische Ansätze,

  die das sichtbare Verhalten fokussieren, aber die internen Prozesse der Lernenden vernachlässigen.

• Kognitivistische Ansätze,

  bei denen die Denk- und Verarbeitungsprozesse der Lernenden eine entscheidende Rolle spielen (d. h. Lernen ist abhängig von Vorwissen und Informationsverarbeitungsmechanismen).

• Motivationstheoretische Ansätze,

  die die Beweggründe für Lernen und Verhaltensänderung untersuchen.

• Handlungsorientierte Ansätze,

  die davon ausgehen, dass bei vollständigen Tätigkeiten am besten gelernt wird.

• Konstruktivistische Ansätze,

  bei denen Lernen als aktiver Prozess verstanden wird.

• Die Selbstorganisationstheorie,

  die irreversible Prozesse innerer Wechselwirkungen als ursächlich für ein sich selbstständig neu produzierendes und reorganisierendes System betrachtet.

• Neurobiologische Ansätze,

  welche Lernpro­zes­se anhand der Funktionsweise des menschlichen Gehirns und des Nervensystems beschreiben.

• Ansätze der Andragogik,

  die Hinweise zum Lernen im Erwachsenenalter geben

starke Orientierung an realer Arbeitssit. Teilnehmende -> Herstellung kontextbezogene soziale Lernumgebung

Prinzipien situierte Lernarragements:

• Situiertheit, Authentizität:

  späteren Anwendungskontext miteinbeziehen

• Orientierung an realistischen Problemen:

  an realistischen Problemen und authentischen Situationen zu arbeiten

• Aktivierung, Exploration:

  aktive Rolle Lernende -> eigenständige, erfahrungsbasierte Erprobung von Strategien ermöglichen

• Multiple Perspektiven:

  unterschiedliche Vorgehensweisen und Perspektiven anbieten -> abwechslungsreiche Aufgaben, unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten, in verschiedenen Kontexten zum selben Lerngegenstand

• Vielfalt der Kontexte:

  damit Transfer auf neue Kontexte mgl.

• Ergänzung durch Anleitung:

  ergänzend bedarfsorientierte Anleitung anbieten, da Lernen allein nach dem Trial-und-Error-Prinzip unter Umständen ineffektiv bleiben kann

• Informationsmöglichkeiten:

  zum Problemlösen nötigen Informationen bereitstellen

Bsp. Methode:

Cognitive Apprenticeship (soll im Sinne von Meister-Lehrlings-Verhältnissen kognitive Prozesse für Lernende sichtbar machen)

Training off-the-job

• außerhalb des Arbeitsplatzes (Refelxion und Design, dass Transfer ermöglicht wichtig) -> zusätzl. Zeitaufwand

• z.B. klassische Seminare, Buisness Games, Fallstudien, Simulationen

• Pro:

  • geschützter Rahmen

  • bessere Konzentration auf Inhalte

Trainings on-the-job

• am Arbeitsplatz gelernt während Leistung erbracht wird

• z.B. Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment, Praktikum, Coaching, Mentoring

• Pro:

  • Minimierung Transferlücke

Trainings near-the-job

• verlassen kurzzeitig den Arbeitsplatz bleiben aber in räuml. und zeitl. Nähe

• z.B.: Workshops, Projektgruppen und Lernstätten, in denen nicht nur die Kompetenzentwicklung der Teilnehmenden fokussiert sind, sondern auch eine konkrete inhaltliche Erarbeitung von Problemlösungen und Verbesserungsvorschlägen für den Arbeitsbereich erwartet wird

• Pro:

  • Kompromis on- und off-the-job Training

-> alle Ansätze können auch miteinander kombiniert werden

-> optimaler Transfer durch Kombination

• Training into-the-job: Vorbereitung auf Job

  • Kennenlernen Organisation, ihrer Ziele, Philosophie, Taktiken, Produkte

  • mehr Zufriedenheit und zu weniger Kündigungen während der ersten sechs Monate

• Training along-the-job: jobbegleitend (alle Formen von Trainings mgl.)

• Training into-the-next-job: Vorbereitung an der nächsten Job

  • Förderung Potentialtragende auf best. Zielperspektive hin

  • z.B. Metorenprogramme

• Training out-of-the-job: Beendigung des Jobs

  • Zwei Formen:

    • auch für alten Arbeitgeber vorteilhaft -> motivierte Arbeitskräfte für verbeleibende Zeit und anderen MA

    • Outplacement:

      oft im Rahmen von Kündigungswellen; Ziel: Erleichterung Wiedereinstieg Beruf, Finden neuer Perspektive;

    • Ruhestandsvorbereitung:

• Advanced Organizers:

  Überblick über anstehende Lerninhalte (vor Lernen)

• Overlearning (bes. wichtig, wenn Tätigkeit in Praxis nur selten geübt werden kann)

• Automatizität:

  nur noch minimale Aufmerksamkeit zur Ausführung erforderl. (bes. wichtig, wenn Daueraufmerksamkeit gefragt)

• Ausprobieren:

  Fertigkeiten auch selber ausüben

• Intervalltraining:

  »spaced practice« (über Zeit verteilt) »massed practice« (kontinuierl. Übung) überlegen

• Ganzheitliches Lernen:

  besser (Lernmaterial als Ganzes präsentieren) als part learning bes. bei Trainiees mit hohen kogn. Fähigkeiten, stark strukturierten und komplexen Aufgaben; wenn nicht mgl. sequentielles part learning (immer weitere Abschnitte hinzugefügt) anwenden

• Feedback:

  unmittelbar statt verzögert; spezif; glaubwürdig; auf individuelle Bedürfnisse eingehen; positives Feedback effektiver als negatives (was darauf fokussiert was falsch gemacht wurde); mehr Feedback generell besser als weniger, gibt aber auch Punkt wo es zu Überforderung führen kann

• Übung und frühe Erfolge ermöglichen:

  durch angemessene Übungsphasen; Wettbewerbssituationen vermeiden

• Vertrautheit herstellen:

  Anknüpfen an bestehendes Wissen und Erfahrungen

• Lerninhalte klar strukturieren und sequenzieren:

  neues Themengebiet erst beginnen wenn bereits behandeltes sinnvoll abgeschlossen

• Ausreichend Zeit einplanen:

  brauchen oft mehr Zeit als Jüngere; Sicherstellen das kein Zeitdruck entsteht

• Organisation des Lernens fördern:

  auch vermitteln wie man lernt

= man Lernen, welches mit elektronischen Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt bzw. ermöglicht wird

Computer-based Training (CBT):

Software, die auf Computer installiert wird (offline mgl.)

Web-based Training (WBT):

per Internet Zugriff auf Lernsoftware -> schnelle Aktualisierung von Inhalten, direkte Steuerung durch Trainer*innen (Module freischalten), Interaktionen zwischen Teilnehmende mgl.

Vorteile:

• für Teilnehmende:

  • individuell (Inhalt/Tempo)

  • zeit- und ortsunabhängig

  • schnelle, unkomplizierte und oft sogar automatische Erfassung Lernerfolg

• für Unternehmen:

  • Kosten- und Zeitersparnis (kein Trainingsstau/ für sehr viele MAs gleichzeitig nutzbar)

Kommunikationsmedien:

• synchron (gleichzeitig) z.B.: Chats, Videokonferenzen

• asynchron (zeitversetzt) z.B.: E-Mails, Webforen

Mischung Präsenzseminaren und E-Learning

1. Phase:

   • mit Software selbstständig Wissen erarbeiten

   • abschließender Test als Zulassungsvorraussetzung für Training

2. Phase:

   • gemeinsame Vertiefung, Wiederholung und (verhaltensbezogens Trainieren) Einübung der zuvor erarbeiteten Lerninhalte

   • (Auch hier zusätzl. Einbindung Lernsoftware mgl.)

3. Phase:

   • individuelles Coaching zur Gewährleistung erfolgr. Transfer

Voraussetzung: postive Einstellung gegenüber Training bei MAs (Motivationsteigerung durch Bestehen einer E-Learning-Einheit als Vorraussetzung oder Bewerbung auf Training mgl.) und Unternehmensleitung

Phasen:

1. Pre-Training:

   • Information aller Beteiligten (Lerninhalte, Veraltensergebnisse und deren Verknüpfung mit übergeordneten Ergebnissen)

   • Geteilte Vision über Wichtigkeit des Trainings

2. Training

   • zur Unterstützung organisator. Abwicklung Nutzung Software (z.B. Learning Management-Systeme) mgl.

3. Post-Training

   • Anwendung, Transfer, Vertiefung, Übung des Gelernten

   • Post-Training-Maßnahmen sollten zum Standard werden

   • Mglk. zur Transferunterstützung: booster sessions:

     • in Gruppen Gelerntes besprechen, reflektieren, (Miss)Erfolge teilen, über Transferstrategien sprechen

(Bedeutung Pre- und Post-Trainingsaktivitäten für den Transfer wird in Unternehmen oftmals unterschätzt)

helfen Verbesserung Training (v.a. Beurteilung Lerntransfer)

• Zielsetzung

  • ergebnisbezogenen Evaluation:

    Wirksamkeit; Entscheidung über ein oder mehrere Trainingsprogramme (weiterführen, reduzieren, zurückziehen); Vier-Ebenen-Modell von Kirkpatrick (1967)

  • prozessbezogenen Evaluation:

    Identifikation hinderl./ förderl. Faktoren -> Verbesserung Training

• Auftraggebende

• Auftragnehmende

• Gegenstand

  (z. B. die Trainingsleitung, Trainingsmodule, Teilkomponenten (z. B. Medieneinsatz), komplette Seminare, gesamte Fortbildungsprogramme)

• Methode

• Erfolgsmaße

• Zeitpunkte (wie viele und wann)

am weitesten verbreitete ergebnisbezogene Evaluationskonzept

4 Ebenen

• Reaktionsebene:

  • Zufriedenheit der Teilnehmenden -> “Happiness-Index”

  • Oft Differenzierung ( Zufriedenheit mit der Trainingsleitung, der Atmosphäre, den Inhalten, der Form etc.)

  • oft schriftl Befragung mit Happy-Sheets (Smileys)(mit oder ohne zeitl. Abstand Seminar), aber auch Feedbackrunden oder telefonische Nachbefragungen

• Lernebene:

  • z.B. Wissenzuwachs (Überprüfung durch Wissenstests), Einstellungsänderung

• Verhaltensebene:

  • Transfererfolg -> Änderung Arbeitsverhalten

  • durch Befragungen Teilnehmende, Vorgesetzte, Kolleg*innen; Arbeitsanalysen, Arbeitsleistungen

• Resultatebene:

  • objekt. Leistungskrit., Kennzahlen (anhand dessen Schluss auf Wirksamkeit Training aber eigtl. schwierig, weil von vielen Faktoren/Prozesse Unternehmen beeinflusst)

Vorschlag Erweiterung 5. Ebene:

• Return on Investment (ROI)

  • Kennzahl, die Kosten und Nutzen einer Trainingsmaßnahme in Verhältnis zueinander setzt

  • ROI = monetärer Nutzen der Trainingsmaßnahme/ Kosten der Trainingsmaßnahme

Umsetzung in Praxis:

• 78 % der Unternehmen erheben Zufriedenheitserfolg, 32 % Lernerfolg, 9% Transfererfolg, 7% Unternehmenserfolg

  -> Problem Zufriedenheit hängt kaum mit Transfer zsm.; Training kann auch bei geringer Zufriedenheit erfolgr. gewesen sein (-> Hierachie Modell fragwürdig)

Instrument ökonom. Messung: Maßnahmen-Erfolgs-Inventar (MEI) (-> Weiterentwicklung zum Questionnaire for Professional Training Evaluation (Q4TE):

• Festlegung Instrumente, Sollgrößen für Erfolg auf den Vier-Ebenen-Modell Krikpatrick

• Vgl. Vorher-Nacher, Kontrollgruppe, mit anderen Unternehmen (Benchmarking) mgl.

• Trainingsdesign: z. B. die mangelnde Übereinstimmung zwischen Trainingsinhalten und den Anforderungen der Praxis

• im Vorfeld zu Training: z.B. Teilnehmende erhalten unzureichende Infos zu Training -> senkt Trainingsmotivation

• Arbeitsumfeld: z.B.: mangelnde Verstärkung und Bestätigung Ausübung Gelerntes

Lerntransfer-System-Inventar (LTSI)

• fokussiert Merkmale Training, Teilnehmende, Arbeitsumfeld

• 11 spezifische (trainings- und umfeldbezogene) Faktoren

• 5 generelle (personen- und organisationsbezogene) Faktoren

• Fkt.:

  • frühzeitige Identifizierung von Problemen mit Transferfaktoren (bevor großangelegt durchgeführt)

  • Evaluation existierender Trainingsprogramme

  • Diagnose Ursachen für bekannte Transferprobleme

  • Entwicklung Maßnahmen Transfermaximierung

  • Sensibilisierung von Trainingsleitung und Vorgesetzten für Transferprobleme

bei niedrigen Werten auf einem Faktor kein vorschneller Aktionismus ->Bedeutung der Faktor im Zusammenspiel mit den anderen Faktoren in der speziellen Organisationskultur beachten -> erst wenn Bedeutsamkeit ausgemacht Veränderung planen

• Bewerbung für die Teilnahme am Training:

  • voherige Auseinandersetzung -> klarere Erwartungen & Transfermotivationssteigerung

• Intervalltrainings:

  • Unterbrechung von Lern- und Anwendungsphasen in der Arbeit (z.B. LTSI-Faktor Transferdesign) -> Erhöhung Jobübereinstimmung; Gelerntes direkt ausprobiert; Transferhemmnisse können direkt in nächste Veranstaltung eigebracht werden

• Transferprojekt:

  • am Ende des Seminars entw. -> Transfer(motivations)steigerung

• Unterstützung on-the-job durch die Trainingsleitung:

  • Praxisbegleitung und Feedback am Arbeitsplatz

• Interviews am Trainingsende:

  • aus zukünftiger Perspektive (so tun als ob nach einem Jahr oder so) -> antizipierter Trainingserfolg

  • Teilnehmende stellen sich dann Fragen zu Umsetzung des Gelernten, des Umgangs mit der Arbeit sowie Problemen und Veränderungen

Überzeugung + Signalisation dieser, dass MA entwicklungsfähig sind

Adaptive Evaluation System for Training (aes4training®):

• mit dazugehöriger Software Generierung maßgeschneiderter an der Zielsetzung orientierte Befragungen

• Ziel:

  • Feststellen Fortführung Maßnahme

  • Identifikation Transferbarrieren

  • Transfer zu Bestandteil Orgakultur machen -> Entwicklung Lehr-Lernkultur (sowohl formelles als auch arbeitsintegriertes Lernen berücksichtigen

• Personen kontrollieren und disziplinieren: (Abteilungen, Unterrichtende, Teilnehmende)

  • verdeutlicht Machtverhältnisse

• Dokumentation und Rechtfertigung:

  • bessere Legitimation bisheriger und künftiger Aufwand (für Trainings)

• Didaktische Verstärkung:

  • teilweise Befragung nach inhaltl. Aspekten -> Erinnerung -> Stärkung Transfer

• Von »heißen Eisen« ablenken (Cooling-Out):

  • Zeit gewinnen/ Aufschieben von Entscheidungen und währenddessen erwartete Ziele schleichend nach unten korrigieren

• Aus systemischer Sicht stößt die Evaluation im Unternehmen einen Prozess an:

  • Diskussion über Umsetzung Trainingsinhalte im Unternehmen

  • regt Selbstreflexion an

  • Evaluationen können auch miteinader verbinden

Stärken:

• Vielfalt an Instrumenten

• Bewusstsein für die Bedeutung von PE in Unternehmen vorhanden

• PE-Know-how in Konzernunternehmen und bei großen mittelständigen Unternehmen

• PE unterhält interne Kundenbeziehungen zu Führungskräften

• Gutes Kundenfeedback bei den Aspekten Servicequalität, Kunden- und Bedarfsorientierung

• Mitarbeitende schätzen individuelle Weiterbildungsmöglichkeiten in Unternehmen + Berücksichtigung dieser bei Wahl des Unter­nehmens.

Schwächen:

• Geringe Messbarkeit der Programme, Tools und eigener Effizienz

• Häufig wenig Vernetzung der oft zu komplizierten PE-Instrumente

• Oft noch unterschiedliche Kompetenzmodelle für Personalauswahl, Beurteilung und Beförderung; Mangel an unternehmensstrategischen Kompetenzmodellen

• Verzahnung PE/OE ist oft unzureichend

• Teams als Entwicklungseinheiten werden zu wenig beachtet

• Anbindung an zentrale Steuerungsfunktionen (Strategie, Unternehmensentwicklung, Controlling) fehlt; eigener Strategieprozess fehlt

• Forschungs-Praxis-Lücke: Es wird auf gut vermarktete Instrumente statt auf evidenzbasierte Instrumente und Vorgehensweisen gesetzt

• Fehlende Langfristigkeit

• Arbeitsumfeld wird zu wenig berücksichtigt

• Effektive Methoden zur Nutzung des impliziten Wissens im Unter­nehmen fehlen

• Geringes PE-Know-how in kleineren Unternehmen

Chancen:

• PE wird vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels bedeutsamer

• Mitarbeitende suchen aktiv individuelle Entwicklungsmöglichkeiten auf und fordern diese ein

• OE und PE werden verzahnt

• Da sich die Arbeit verändert, ist die Kompetenzentwicklung in all ihren Facetten unabdingbar

• PE ist als veränderungsgestaltend gefragt

• Akzeptanz der PE-Steuerungsmodelle und der Wirksamkeitsketten

• Forschungsbasierte Weiterbildung als Kooperation zwischen Universitäten und Unternehmen, die neue Dimensionen des Wissenstransfers eröffnen

Gefahren:

• Kostensensibilität und verschärfte Betrachtung von Input-Output-Relation

• Degradierung zur reinen Dienstleistung

• Fehlende Impulse aus der PE für das Unternehmen, wenig Inno­vationen

• Fragliche Wirksamkeit

• Mangelnde Verantwortungsübernahme

• Virtualisierung und Outsourcing von HR-Prozessen/Instrumenten

Effektives Training transformationalen Führungsverhaltens nach Donohoe& Kelloway(2014) involviert:

1. Beibringen der Theorie transformationaler Führung und Diskussion über andere Führungsstile (z. B. transaktionale, laissez-faire, etc.)

2. Geben von Feedback zum jeweiligen Stil der Führungskraft (durch Selbsteinschätzungen, Mitarbeitendenbefragungen, etc.)

3. Diskussion und Rollenspiele zu neu erlernten Verhaltensweisen

4. Zielsetzung für das eigene Führungsverhalten (3-5 herausfordernde, erreichbare Ziele)

Evidenzen:

• Interventionen sind häufig im “Klassenraum”-oder Einzel-Setting mit einem Coach gleichermaßen effektiv

• Training von Führungskräften zeit-und kostengünstiger als Einstellung neuer FK

• Kann Arbeitsengagement und –zufriedenheitder MA signifikant erhöhen

Pro:

• Mitarbeiterverhalten nutzt dem Unternehmen

• „Greater Good“

• Vision wird erfüllt

• In Ländern mit „hoher distance“ Zusammenhang zwischen Gesundheit und transformationaler Führung hoch

Con:

• es wird suggeriert, dass nur außergewöhnl. Anstrengung System am Laufenden hällt -> Maximum dient als Norm

• Ethische Normen werden verletzt -> unethische pro-organisationales Verhalten (z.B. Dieselskandal) -> Interessen externer Stakeholder oder der Gesellschaft werden missachtet

• funktioniert nicht gut bei häufigen Wechseln FK

LMX-Differenzierung:

Variabilität der Beziehungen in der Gruppe (Standardabweichung auf Gruppenebene)

LMX relational separation/ vergleichendes LMX:

Einzigartigkeit der LMX-Beziehung eines Teammitglieds im Vergleich zu anderen (Maß auf Individualebene)

Veränderungsmanagement:

• Anstoßen von Reflexionsprozesse

• Unterstützung der Teammitglieder bei der Umsetzung von Ideen

Beziehungsmanagement:

• Respektvoller und empathischer Umgang

• Authenzität, Verlässlichkeit, gerecht sein, offener Umgang mit Kritik

• Unterstütztung von Weiterbildungen

• Integration neue Teammitglieder

Aufgabenmanagement:

• Abklären von Aufgaben

• Klare Formulierung von Zielen

• Zur Verfügung Stellung wichtiger Informationen

• Miteinbeziehung anderer in Entscheidungen

• Kontrolle von Zielerreichung

Mikropolitisches Management:

• hilft den Teammitgliedern, sich zu vernetzen

• Loyalität gegenüber dem Team

• Aktives Einholen von Hilfe bei Problemen

Rollenklarheit = alle wissen, wer was macht und wer entscheidet.

• Die Kenntnis über die eigenen Rollen und die damit verbundenen Erwartungen helfen:

  • erwartungsgemäß zu erfüllen

  • alle Informationen, die zur Bewältigung der Arbeitsaufgaben notwendig sind, parat zu haben bzw. sich einzuholen

  • einschätzen zu können, ob man leisten kann, was von einem erwartet wird und sich bei Bedarf Unterstützung zu holen

• Klar kommunizierte Erwartungen an andere Personen erleichtern den Umgang untereinander und erhöhen die Güte der Arbeitsbeziehung durch klare Verhältnisse

• Hohe Rollenklarheit führt zu mehr Wohlbefinden, was wiederum positiv mit der Arbeitszufriedenheit, - sicherheit und dem wahrgenommenem Respekt, Motivation und Partizipation zusammenhängt.

  Gleichzeitig werden Stress, Konflikte und Burnout reduziert

• Rollenunklarheit verstärken Gefahr für Depressionen, Fehler und reduzierten Arbeitseinsatz -> Rollenstress

Teams bestehen aus mehreren Personen, die interagieren, voneinander abhängig sind, ein gemeinsames Ziel verfolgen und ein Wir-Gefühl haben. Sie werden durch andere und durch sich selbst als Gruppe wahrgenommen.

Dimensionen (auf denen Teams klassifiziert werden können):

• Spezialisierung:

  • Ausmaß in denen Mitgleider spezialisiertes Wissen und Fähigkeit

  • wie leicht einzelne Mitglieder ersetzbar

• Hierachie:

  • Verantwortung und Entscheidungen bei einer Person oder verteilt

• Beständigkeit:

  • Stabilität der Mitgliedschaft

  • Fluktation

• Integration:

  • Arbeitsgruppen in Arbeitsorganisation integriert; Projektgruppe nicht, besteht parallel zur Organisationsstruktur

• (kennen sich oft nicht persönlich

• Kommunikation über Länder- und Sprachgrenzen

• mediengestützte Kommunikation)

Befunde:

• Anfangsphase negative Effekte bei Teamprozessen (z. B. Konflikte, inadäquate Kommunikation oder ungenügendes Teilen von Wissen)

  • negativer Zsmhang zwischen Virtualität und Teamprozessen wird mit der Zeit schwächer o. verschwindet

Gelingen durch:

• klare Rollenverteilung

• zum Team passendes Kommunikationssystem

• Wir-Gefühl durch Gestaltung der Aufgaben, sodass sie nur durch wechselseitige Aktivitäten der MA zu erreichen sind

• regelmäßiges Feedback (zur individueller - und Teamleistung)

• Kick-off zu Projektbeginn (Vorbreitung der virtuellen Zusammenarbeit, Vertrauen und das Commitment im Team stärken)

• verteilte Kompetenzen im Team sichtbar machen

• Konflikte frühzeitig ansprechen

• Teamzusammenhalt fördern

• Bindungsstück zwischen Orga und Individuum

  (beeinflusst akkumulierte Wissen über die Arbeit, den affektiven Status inklusive der Einstellungen,Werte und Emotionen der Teammitglieder sowie das Verhalten der Mitarbeitenden in der Organisation)

• bei Teamanalyse Mehrebenenstruktur beachten

• Jede Arbeitskraft kann Mitglied in mehreren Teams sein

• Multiteam Systems (MTS): ganze Teams interagieren miteinander (Abhängigkeit voneinander auf verschdn. Ebenen mgl. (Prozesse, Ressourcen, Ergebnisse)

Vorteile:

• flexiblere Reaktion auf Kund*innenbedürfnisse (z.B. trotzdessen ein MA krank oder im Urlaub)

• bessere Lösungen durch Integration von Wissen

• Lernprozesse im Team (voneinder) + Wissen bleibt im Team wenn ein Mitgleid geht -> geteiltes Wissen

Zwischen den Input-, Prozess- und Outputvariablen gibt es mögliche Feedbackschleifen und Interaktionen

• Aufgabenkonflikte:

  Uneinigkeit über Aufgabeninhalt

• Beziehungskonflikte:

  zwischenmenschl. Unstimigkeiten verbunden mit negativen Gefühlen

Befunde:

• Beziehungskonflikte negativ für Teamleistung, Zufriedenheit MA, Vertrauen, Teamlebendigkeit

• Aufgabenkonflikte wirken nur dann negativer Einfluss auf die Teamleistung wenn sie mit Beziehungskonflikten einhergehen (sogar positver Einfluss mgl.)

• Zeitliche Dynamik:

  • Zu Beginn der Zusammenarbeit hängen Aufgaben- und Beziehungskonflikte positiv zusammen, später nicht mehr.

  • Frühe Beziehungskonflikte führen zu weniger Aufgabenkonflikten in späteren Phasen, vermittelt über reduzierten Informationsaustausch -> frühe Beziehungskonflikte besonders schädlich

  • Aufgabenkonflikte in späteren Phasen positiver Zusammenhang mit Leistung

    • besonders, wenn Aufgabenkonflikt im Team insges. stark und hohe Varianz Stärke Aufgabenkonflikt zwischen den Dyaden im Team (inhaltl. Auseinandersetzung nur zwischen MA an den relevanten Stellen; nicht alle in Konflikt miteinbezogen)

• Routinetätigkeit:

  • Aufgabenkonflikte pos. auf Leistung nichtroutinemäßiger Aufgaben; negativ auf Leistung Routineaufgaben

durch die Abhängigkeit der Aufgabe moderiert -> bei hoher Abhängigkeit stärker

Ziel:

• Optimierung teaminterner Prozesse

• Problemreduktion

Phasenmodell der Teamentwicklung von Tuckman :

1. Forming

2. Storming

3. Norming

4. Performing

   ­

Punctuated-Equilibrium-Modell von Gersick:

• 1. Phase (Inertia Phase):

  • Beginn Bearbeitung Aufgaben auf gleichbleibend niedrigem Ausgangsniveau

• Transition (Halbzeit):

  • Hälfte der Zusammenarbeit plötzlicher Wandel Arbeitsmuster und Zunahme Leistung

• 2. Phase:

  • Bearbeitung Aufgabe auf neuem höherem, aber gleichbleibenden Leistungsniveau bis zur Abschluss Aufgabe oder evtl.:

• (Endspurt:

  • Anstieg kurz vor Projektende möglich)

-> Timing Entwicklung entscheidend für Erfolg:

• bestimmte Inhalte zu einer bestimmten Zeit relevant

• nicht, wenn Team aktuell mit dringlicheren Aufgaben beschäftigt

• Neubildung Team

• Fehlen von Regeln oder Strukturen

• negativen gruppendynamischen Prozessen

• klar definiertes Problem im Vorfeld

• Ineffektivität des Teams

• mangelnde Kommunikation zwischen Teammitgliedern -> Missverständnissen oder Konflikten

• Mangel an unterstützenden Techniken

• das Team möchte zu den Besten gehören

• persönliche positive Erfahrung mit Teamentwicklung

• Führungskräfteentwicklung, die das Team mit in den Blickpunkt nimmt

• Projektabschluss

• Teamkrisen

• eine Eskalation, so dass nichts mehr im Team geht

-> je unterschdl. Vorgehen erforderl.

1. Kontaktphase:

   • Klärung und vertragl. Festhalten

     • Erwartungen

     • Ziele

     • Rolle Trainer

     • methodisches Vorgehen

     • organisator. Rahmenbedingungen

     • Zeitrahmen

2. Diagnosephase:

   • Ist-Zustand und aktuelle Prozesse erfassen

   • multimodales Vorgehen (nicht nur Zufriedenheitsmessung; auch mgl.: Interviews, Erstellung Problemkatalog, Auswertung kritische Ereignisse, Analyse betriebl. Abläufe/ Vorgänge)

   • (kann auch helfen Teammitglieder für Probleme im Team zu sensibilisieren, Betroffenheit herzustellen -> Survey-Feedback-Methode (Feedaback als Ausgangspunkt Teamentwicklung))

   • Unterscheidung:

     • prozessanalytische Verfahren:

       basierend auf Beobachtungsdaten (z.B. Analyse Arbeitstag o. Besprechung, Interaktion-Prozess-Analyse (IPA, Unterscheidung aufgabenbezogene (Beantwortungsversuche und Fragen) und sozio-emotionale Beiträge (positive und negative)), act4teams, Instrument zur Kodierung von Diskussionen (IKD))

     • Strukturanalystische Verfahren:

       basierend auf Fragebogendaten (Zufriedenheit, subjektive Wahrnehmung Teammitglieder)

       • Sichtbarmachung individueller Vorlieben (Werte, Lernen, Problemlsg.), Flexibilität Anpasung Sit.

       • alte: oft nur über Lizensierungsverfahren nutzbar, mangelhafte psychometrische Güte (Fokus überdauernde Stile, zu losgelöst von konkreter Arbeitssit., Stigmatisierungsgefahr)

       • bei neueren: höhere Verhaltensnähe, zur Selbstanwendung geeignet, geringere Interpretationsleistung, Aufzeigen Stärken und Schwächen d. Teams), Konzentration auf einzelene Aspekte Zsmarbeit z.B. Teamklima-Inventar, Fragebogen zur Arbeit im Team (FAT)

   • wenn im Vorhinein Diagnose nicht mgl.: Blitzabfrage zu Beginn Teamentw., Projektive Vefahren, sensing meetings (unterschdl. Instanzen/ Ebenenen berichten was über Team gedacht wird)

3. Planungsphase:

   • Inhalte festlegen (basierend auf Diagnosephase, individuell passend zum Team, sollte trotz klarere Zielsetzung flexibel anpassbar sein)

4. Durchführungsphase:

   • zu Ende Training: Maßnahmenplanung und Selbstverpflichtung der Teilnehmenden zur Umsetzung der Maßnahmen

5. Evaluation:

   • Bewertung/ Erfolgskontrolle (1-3 Monate nach Training, abhängig von zeitlicher Perspektive der Maßnamen)