8-1 🏗️ Wie ist eine Unternehmensstrategie aufgebaut?
Leitbild, Kernkompetenzen, strategische Geschäftsfelder und strategische Programme
-> je SGF der MMM eine Geschäftsstrategie aus Leitbild, SEP, Marktleistung und Konsequenzen, top-down bis in Marketing, Technologie, Vertrieb, Personal
📑 Folie 302
8-2 🧭 Welche Grundfragen beantwortet eine Geschäftsstrategie?
Where to compete (Abgrenzung des SGF über Marktsegmente)
How to compete (Qualitäts-, Preis- oder Zeitvorteil)
With whom to compete (Konflikt, Kooperation, Anpassung, Ausweichen)
📑 Folie 303
8-3 🎛️ Wie werden aus Gestaltungsalternativen stimmige Strategien?
Wie in der Szenariotechnik: Innovationsausrichtung, Wettbewerbs- und Markteintrittsstrategie und Know-how-Erwerb dienen als Projektionen, die Konsistenzanalyse zeigt, welche Ausprägungen zusammenpassen
📑 Folie 304
8-4 👔 Wie entsteht eine strategiekonforme Unternehmenskultur?
Nicht durch Planen oder Managen, sondern durch Vorleben der Führungsspitze – Kultur ist das Selbstverständnis einer Gruppe mit gemeinsamem Zweck;
Bsp. Winterkorn fordert Offenheit, die Hidden Agenda verhindert sie 📑 Folie 306
8-5 💥 Warum gehört zu jeder Strategieänderung oder Produktinnovation ein Change-Prozess?
Neues entwertet Altes (schöpferische Zerstörung) und Menschen wollen keine Veränderung
! –> Change scheitert, wenn die Führung ihn nicht täglich aktiv unterstützt;
Bsp. CD-Player machte Plattensammlungen wertlos 📑 Folie 301
8-6 📏 Was muss für eine Kennzahl (KPI) festgelegt sein?
Name, Formel, Datenquelle, Aussage, geplante Verbesserung mit Zielwert und Vorschlag für Korrekturaktionen – aus dem Zweck abgeleitet, sonst nicht steuerbar;
Bsp. VW: gemeldete Projektzahlen mussten nachkorrigiert werden 📑 Folie 334
8-7 🏷️ Wie werden Innovationen nach dem Innovation Level priorisiert?
Must (Gesetz, Wettbewerb, Basics – Bsp. Drei-Wege-Kat),
Top (USP, Marktattraktivität,
Nice to have – Einordnung über den Kano-Hub),
Breakthrough (überlegener Kundennutzen, Sprung vor den Wettbewerb)
📑 Folie 336–337
8-8 ⚖️ Was leistet die Balanced Innovation Card?
Sie bricht Vision und Strategie in die Perspektiven Markt, Technologie, Wissen, Prozesse und Finanzen herunter, je mit Ziel, Messgröße, Zielwert und Aktion
Bsp. Airbus Carbonrumpf 📑 Folie 339–340
8-9 🎣 Wie hängen Kennzahlen und Szenario-Controlling zusammen?
Einflussfaktoren mit hoher Passivsumme zeigen Umfeldveränderungen zuerst („Klingeldraht beim Angeln“) und werden als Indikatoren überwacht
–> so prüft das Strategie-Controlling, ob die Szenario-Annahmen noch gelten 📑 Folie 176
8-10 🏅 Warum ist das EFQM-Modell für die Strategie relevant?
Es weitet Qualität (Kundenanforderungen erfüllen wie bei QFD) auf die ganze Organisation aus:
Ausrichtung – Realisierung – Ergebnisse, inkl. Mitarbeitende und Gesellschaft (SDGs); Selbstbewertung 0–5 nach PDCA 📑 Folie 253–254
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