Vorlesungsbeispiele zum Verstehen und lesen
🚗 Audi A3 – vom Feld zum strategischen Geschäftsfeld (0:02:10–0:04:12) „A3 in Deutschland“ ist ein Geschäftsfeld: Marktleistung A3 × Marktsegment Deutschland. In dieses Feld gehören Marktanteil, Gewinnspanne, Umsatz, Marktwachstum und Kaufkraft. Daraus plant Audi den Umsatz fürs nächste Jahr und die Entwicklung für die nächsten 5–10 Jahre. Sieht der Markt dauerhaft günstig aus, wird das Feld zum strategischen Geschäftsfeld. Gleiche Felder lassen sich bündeln, etwa A3 in Deutschland, Frankreich und Polen, wenn die Kundengruppen ähnlich sind. → zeigt: Entscheidend sind die Zahlen hinter dem Feld.
🍞 Audi A4 – das Hauptgeschäftsfeld (0:10:23–0:11:28) Der A4 ist das „Brot-und-Butter-Auto“ von Audi. Davon hängt der Gewinn maßgeblich ab, deshalb darf in Entwicklung und Kundenbetreuung nichts schiefgehen. Ist der Markt gesättigt, bleibt der A4 zwar wichtig, wächst aber nicht mehr. → zeigt: Hauptgeschäftsfeld ≠ strategisches Geschäftsfeld.
🔟 Ein „A10“ und ein neues Land – die Erweiterungsrichtungen (0:07:20–0:09:20)
Neue Marktleistung für bestehende Kunden (programmerweiternd): Audi denkt über einen A10 nach. Dann prüft man, für welche Kundengruppen er gedacht ist, welche Anforderungen daraus folgen und ob Preis und Gewinn reichen.
Bestehende Leistung in einen neuen Markt (markterweiternd): den A3 in einem neuen Land anbieten. Dafür prüft man, wie viele Kunden es dort gibt, wie die Einkommen sind und welcher Wettbewerb schon da ist. Welches Land Mantwill nennt, ist im Transkript nicht eindeutig zu erkennen.
☕ Cafeteria auf dem Mond – das völlig neue Geschäftsfeld (0:09:20–0:10:23) Neue Kunden (die Menschen auf dem Mond) und eine neue Leistung (Kaffee) zugleich. Das Risiko ist doppelt: Das Unternehmen kennt den Markt nicht, und der Markt kennt das Unternehmen nicht. Deshalb muss auch die Markterschließung strategisch mitgeplant werden.
⚽ Fußballfans und Reiseunternehmen – was „homogen“ heißt (0:05:14–0:06:17) Eine homogene Kundengruppe muss nicht demografisch sein. Es können Fußballfans sein, sogar eine politische Szene. Aus einer betreuten Masterarbeit: Ein Reiseunternehmen bietet Fußballfans Fahrten zu Spielen samt Tickets an. Homogen ist die Gruppe aus Sicht des Unternehmens, wenn sie ein gemeinsames Bedürfnisprofil hat.
🚀 Start-up, Business Canvas, Red Bull (0:00:03–0:01:06, 0:13:34–0:14:34) Die MMM ist „eigentlich das Gleiche“ wie die Ansoff-Matrix oder der Product-Market-Fit. Für Start-ups ist das Business Canvas die Grundlage der Finanzierung. Ist die Idee leicht kopierbar, hält man sich nur über Technologie- oder Marktführerschaft. Auch Red Bull war einmal ein Start-up.
🏭 Gießereien – ein schrumpfender Markt (0:23:59–0:25:00) In einer echten Studie wurden Gießereien einer Region im Marktportfolio eingeordnet. Heute haben sie ein Problem: Elektroautos brauchen deutlich weniger Getriebegehäuse. Wer Kunden im Automobilbau hat, sieht in seinen Geschäftsfeldern früh, wo der Markt schrumpft.
✈️ Airbus und der Carbonrumpf (0:26:01–0:27:01, 0:33:16–0:34:17) Boeing baute den Dreamliner mit Rumpf aus Carbon. Das bedeutet mehr Nutzlast, und Kunden merkten, dass das Flugzeug wirtschaftlicher zu betreiben ist. Damit wurde die Technologie attraktiv, und Airbus musste nachziehen. Airbus hatte zwar schon Höhenleitwerke aus Carbon gebaut, aber für ganze Rumpfstrukturen war seine Position schwach. Die Konsequenz war, Kompetenz aufzubauen: neue Mitarbeitende, Qualifizierung, Zukauf von Firmen. → zeigt: hohe Technologieattraktivität bei schwacher Position heißt Ressourcen aufbauen.
🎈 Der Airbag – einmal durch die S-Kurve (0:29:10–0:30:12) Als Daimler den Airbag einführte, war er eine Innovation: groß, teuer, patentgeschützt. Danach wurde er weiterentwickelt, bis mehrere Airbags die Insassen von allen Seiten schützten. Heute forscht kaum noch jemand daran, die Technologie ist ausgereift.
🔥 Verbrennungsmotor und Carnot-Grenze (0:31:13–0:32:14) Der Wirkungsgrad kann den Carnot-Prozess nicht übertreffen. Egal wie viel man investiert, die Leistung steigt kaum noch. Das ist das obere Ende der S-Kurve.
💿 Tonträger – der Wechsel der S-Kurve (0:34:17–0:35:20) Schellack → Vinyl → (Laser) CD/DVD → Streaming. Bei Vinyl findet keine Entwicklung mehr statt, es bleibt nur ein Nischenmarkt für Liebhaber.
🧱 Eintrittsbarrieren: ASML und SpaceX (0:37:22–0:38:24) Barrieren können Patente und Lizenzen sein oder die schiere Höhe der Investition. Wer als Start-up eine Chipfertigung gegen ASML aufziehen will, braucht einen sehr langen Atem und viel Geld. Ähnlich zeigt die europäische Raumfahrt, was es kostet, an die Fähigkeiten von SpaceX heranzukommen. Ihre einzige Berechtigung am Markt ist die Unabhängigkeit.
🚗 VW – warum die MMM operativ und strategisch zählt (0:44:32–0:58:05) In früheren Prüfungen konnten viele die MMM zeichnen, aber nicht sagen, was dahinter steht.
Die Rechnung: 600.000 Mitarbeitende mal etwa 100.000 € Arbeitskosten müssen jedes Jahr verdient werden. Dazu kommen 5–10 % für Forschung und alle Fixkosten. Ein Werk ist erst ab 85–90 % Auslastung rentabel.
Gleichzeitig: Chinesische Hersteller entwickeln in 18 Monaten Autos mit teils besserer Anmutung. Audi muss in China begründen, warum es das Dreifache eines Xiaomi wert ist. In den USA kommen Zölle hinzu, in Afrika oder Indien fehlt in der Breite die Kaufkraft.
Mantwills Rechenweg je Geschäftsfeld: Marktwachstum (z. B. +10 % Neufahrzeuge) × eigener Marktanteil (z. B. 20 %) → Stückzahl. Kaufkraft und Wettbewerb ergeben den Preis, abzüglich Selbstkosten den Gewinn pro Fahrzeug, mal Stückzahl den Gewinn des Feldes. Alle Felder zusammen ergeben den geplanten Gewinn des Unternehmens.
Kernsatz: „Strategie schränkt das Operative ein, das Operative ist aber wichtig zu überleben.“ → zeigt: Die MMM löst das Dilemma nicht, macht aber transparent, wo gehandelt werden muss.
🎓 Das Studium als MMM im Kleinen (0:53:56–0:54:59) Als Student muss man so viel Geld hereinholen, wie man ausgibt. Reicht es nicht, braucht es einen Nebenjob. Wer so plant, ist am Ende erfolgreich im Studium und „nicht verhungert oder erfroren“. Im Unternehmen ist es nichts anderes.
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